Умение гасить конфликты. Как быстро погасить конфликт на работе

Большинство руководителей на вопрос об их отношении к конфликтам в коллективе ответят, что последние нежелательны для управленца и организации. Однако можно посмотреть на эту проблему и с другой стороны: подобные столкновения, отражающие на уровне личностей, социальных групп и коллектива в целом принцип борьбы противоположностей, помогают учреждению развиваться. Каковы причины возникновения разногласий и способы их устранения?

Сегодня каждое учреждение стремится к повышению результативности деятельности, а для этого, в частности, необходимо выполнить в отношении кадрового состава ряд действий: наладить рабочий процесс, грамотно подобрать коллектив и обеспечить отсутствие в нем разногласий и психологической напряженности. Именно поэтому важно не допускать или сводить к минимуму конфликтные ситуации в учреждении. Если такое недостижимо, целесообразно использовать конфликт как инструмент управления, добиваясь с его помощью положительных результатов.

Классификация конфликтов

Существует множество классификаций конфликтов. Основаниями для сравнения здесь могут быть источник конфликта, форма его выражения, способ разрешения, тип взаимоотношений при конфликте, последующий социально-психологический эффект и т. д. Рассмотрим некоторые ключевые характеристики подобных столкновений.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию. Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 — 80%.

По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых — нужно.

По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые — деструктивно.

Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.

В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:

— развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;

— самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).

С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутриличностными.

В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: Если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.

Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» — отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.

Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.

Основные причины конфликтов

Одним из профессиональных качеств, необходимых для руководителя, считается умение предотвращать конфликты, гасить их еще на стадии зарождения. Этому способствует понимание причин разногласий.

Так, К объективным относятся следующие причины , перечисленные в таблице.

Работа в перечисленных направлениях позволит не только своевременно разрешить возникающие конфликты, перевести их в конструктивное русло, но и в целом усовершенствовать систему управления в учреждении.

Субъективные причины связаны с личностью самого руководителя или работников. Например, управленцы могут совершать такие действия, ведущие к конфликтам:

1) нарушение служебной этики (неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний и обязательств, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия сотрудников, замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей);

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Стратегии поведения в конфликте

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося В первую очередь удовлетворить собственные интересы . Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

— исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— управленец обладает достаточными властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что его решение — наилучшее;

— выбор при принятии решения отсутствует;

— необходимо принять непопулярное решение, и у руководителя для этого достаточно полномочий;

— в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является Разработка взаимовыгодного решения , требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

— требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

— у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся Урегулировать разногласия при взаимных уступках . Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

— стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковыми властью и полномочиями;

— решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

— управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он Не сотрудничает для выработки решения . Этот стиль может применяться в следующих случаях:

— источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

— управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

— необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля — это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, Не пытается жестко отстаивать собственные интересы . Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

— восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

— предмет разногласий не важен для руководителя;

— позиция руководителя ошибочна;

— у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Конфликты в медицинских учреждениях

В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, Происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг . В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой — пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющих медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике — несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения — на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможности выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

Конфликты в общеобразовательных учреждениях

Участниками конфликтных ситуаций в школах являются педагоги и руководство учреждения, а также обучающиеся и их родители. Здесь можно выделить следующие виды разногласий.

1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.

2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные С организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10 — 11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.

3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают Из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными — от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.

Посредничество руководителя как эффективный метод разрешения конфликта

В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная Техника посредничества . Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг — Найдите время, чтобы поговорить . На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два — четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т. д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг — Спланируйте мероприятие . В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг — Дайте выговориться . На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг — Придите к соглашению . На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

Итак, конфликт. Главное в этом случае – его погасить, а потом уж разобраться с его истоками и тайными родниками и не допустить подобного в дальнейшем. Но теория - теорией, а в жизни – часто конфликт застает тебя в самый неподходящий момент. И как всегда, для того, чтобы каждый раз не изобретать велосипед в этих случаях нужен стандарный алгоритм дейтсвия.

1. Ни в коем случае не переводи разговор с предмета конфликта на личные качества своего оппонента.
   Если он сам так делает – это его слабость, его проигрыш.
2. Не впутывай в свой конфликт коллег.
   Конечно, вряд ли ты удержишься, чтобы не рассказать своей подруге-коллеге Вере о том, “какая стерва эта…”, но, по крайней мере, попроси ее не “защищать” тебя во время “поединка”. И уж что точно не нужно делать, так это говорить в запале стычки: “И Вера, между прочим, тоже считает, что ты х… (плохой) специалист!”
   Не замыкайся в себе. Общайся с “обидчиком” только по делу, сохраняя нейтральный тон.
3. Не отвечай на очевидные “подколы” с желанием укусить, ужалить, обидеть.
   Ты будешь выглядеть достойно, если не “заведешься” и не начнешь огрызаться в ответ. Можно спокойно сказать: “Хорошо-хорошо, я плохая, только ты так сильно не волнуйся”. Хотя лучше всего – с блаженным видом вымолвить: “Я вас тоже очень люблю!”
4. Если дело принимает серьезный оборот, не бойся “наябедничать” начальнику.
   Ведь он сам в какой-то мере виноват, что создал в коллективе взрывоопасную атмосферу, принял конфликтных людей или “проглядел” намечающуюся ссору. Твое обращение не должно выглядеть как донос или детсадовское: “А она – дура!” Сделай акцент на то, что тебе небезразличны успехи компании, которая из-за внутренних конфликтов и нервозной атмосферы в коллективе, может, например, потерять возможных клиентов.

Роль руководителя в конфликтной ситуации

Несмотря на то, что многие начальники не желают «опускаться» до каких-то там конфликтов между подчиненными, они просто обязаны обеспечить атмосферу, в которой эти конфликты не смогут размножаться, как бактерии. А если уж конфликт налицо, разрешить его – прямая обязанность руководителя.

Если тебе “повезло” быть начальником, под крылышком которого разразился скандал между подчиненными, пересмотри свое отношение к организации условий труда.

1. Напиши для подчиненных служебные обязанности и ознакомь их с внутренними правилами компании. Поставь перед каждым конкретную цель и уточни линию поведения.
2. Не находись слишком «далеко и высоко» от подчиненных. Будь доброжелательна, оценивай и контролируй психологическую атмосферу в коллективе.
3. Как только заметишь напряжение между сотрудниками, поговори наедине сначала с одним конфликтующим, затем – с другим. Пусть оба выскажут свою точку зрения, выпустят пар. Затем прими решение и сообщи им четко и ясно, чего ты хочешь от каждого из них. Конфликтующие должны понять: ты не просто поддержала одного и не поддержала другого – ты сделала так, как будет лучше для общего дела.
4. Проконтролируй отношения между работниками после «оглашения приговора».
5. Всегда грамотно и четко формулируй свои мысли и задания, не оставляй недомолвок, не отмахивайся от вопросов. Помни – в зародыше конфликта всегда лежит непонимание или недопонимание сторон.

Конфликт с начальником

А что делать, если одной из сторон назревающего конфликта становится твой начальник?

Неужели, придется увольняться? Конечно, если ты в ответ на выговор шефа выкрикнешь что-нибудь вроде: «Ну и хрен с вами!» и хлопнешь дверью, он просто обязан будет тебя уволить, хотя бы для того, чтобы не уронить авторитет в глазах своих подчиненных.

1. Психологи советуют ни в коем случае не устраивать сцен , не плакать и не доказывать свою правоту. Лучше выслушать претензии шефа молча, а затем так же молча выйти из кабинета (хотя некоторых шефов такое поведение может взбесить еще больше, но, тем не менее, так советуют психологи).
2. Через какое-то время, примерно через час, собрав все аргументы в свою защиту, снова зайди к начальнику в кабинет . Если есть уверенность в своей правоте, скажи: “Мне хотелось бы объяснить, почему я сделала так-то и так-то”, если же чувствуешь вину – признай ошибку и скажи, что впредь постараешься подобного не допускать.

Инструкция

Эту проблему решайте в два этапа. На первом этапе снимите остроту конфликта, на втором расставьте точки над i. Между этапами должно пройти от 3 до 48 часов. Время, которое нужно подождать, зависит от того, насколько быстро ваш партнер способен успокоиться. Начнете второй этап раньше времени – конфликт разгорится еще сильнее, опоздаете – ваш партнер не будет иметь желания решать проблему и, вполне возможно, конфликт повторится по причине неразрешенности проблемы.

К первому этапу приступайте как можно раньше, в идеале – до захода солнца, или до времени сна. Ночью мозг обрабатывает дневную информацию и делает выводы. Если заснете не помирившись, утром вам и партнеру придется преодолевать барьер уже сделанных мозгом негативных выводов.

На первом этапе сделайте «обезболивание». Сначала нужно как бы выйти из ситуации, представить, что конфликт не с вами. Тогда легче найти часть своей вины. Обнаружив ее, чистосердечно признайте свою вину, как бы обидно или несправедливо это бы не казалось. При этом у вас должен быть виноватый взгляд, актерство в такой ситуации вполне допустимо и даже необходимо.

Когда на вас посыплются обвинения, переведите их в нейтральную форму, попутно смягчая свою вину. На обвинение «Мы вечно в свинарнике» ответьте: «Я знаю, что ты чистоту и стараюсь, но у меня не всегда хватает сил на то, чтобы все было сделано так, как ты любишь».

Затем постарайтесь устранить предмет конфликта, к примеру, убраться хотя бы поверхностно, накормить голодного мужа, купить хорошего вина и хороший фильм. И оставить ситуацию в , лучше до утра следующего дня.

Но на этом этапе нельзя останавливаться. Глубинная причина конфликта ведь не устранена, в данном примере это то, что вы позволяете себе ссориться и грубить друг другу из-за уборки. Утром встаньте пораньше, приготовьте ароматный кофе и булочки (в идеале – испеките сами, чтобы муж проснулся и почувствовал запах выпечки), поставьте завтрак перед кроватью. А затем вызовите на откровенный разговор.

Начните с того, что вы не можете справиться с проблемой без его помощи. Если вы работаете полный день, справедливо будет попросить мужа помочь в уборке. Самые неприятные процедуры можно выполнять с частотой 2:1, то есть муж выполняет эту процедуру раз в три недели. Добавьте, что тем самым он будет показывать пример, как это делать правильно. А вы оставшиеся 2 недели будете равняться на него.

Затем скажите, что вам очень больно слышать речь на повышенных тонах и оскорбления, и из-за этого трудно сосредоточиться на работе. И послушать, как он предлагает впредь выражать свое недовольство более щадящими методами. Юмор не помешает. Можно поискать и другие варианты компромиссного решения проблемы. Главное – нужно аккуратно донести до мужа, что оскорбления недопустимы в ваших с ним отношениях.

Любой конфликт решайте, признавая в первую очередь свою вину, это цена мира. Но на этом этапе нельзя останавливаться, нужно найти подходящий момент и подготовить базу для того, чтобы в будущем подобный конфликт не возник.

by Записки Дикой Хозяйки

Чем часто заканчивается ссора с мужем? Женскими слезами и отказом мужа признавать само существование проблемы, вызвавшей ссору. Грустно признавать, но от семейных ссор никуда не деться. Если ваши подруги взахлеб убеждают вас, что они ни разу с мужем не поссорились – не верьте, они обманывают. А вот зачем – это у каждой свой интерес.

Что же делать, если ссор не избежать? Нужно научиться ссориться так, чтобы по окончании этой самой ссоры не казалось, что с ней закончилась и вся семейная жизнь.

Для начала давайте разберемся, чем ссора отличается от дискуссии. Если вы с мужем обсуждаете волнующую вас проблему, по которой имеете различные позиции, а ваш обмен мнениями закончился простым утверждением типа «Я согласен», «Да, это так», «Хорошо, я постараюсь это сделать», то между вами и вашим супругом была дискуссия.

Но если вы в пылу употребили хоть одно ругательство или обозвали свою половину, если ваш диалог закончился словами, вроде: «Ты же знаешь, я это ненавижу!», «Не трогай мои вещи!», «Я не согласен и никогда с тобой не соглашусь!», это была именно ссора.

Очень жаль, но психологи не пришли к единому мнению, как преодолевать конфликты и выходить из них без ссор, в которых теряется лицо, звучат оскорбления и пр. Во многом способ разрешения конфликтов зависит от личностных особенностей мужа и жены, от умения их вовремя остановиться или от степени терпения. Видимо, каждая супружеская пара должна найти свой способ, если не предотвращения ссор, так, по меньшей мере, научиться гасить зарождающиеся конфликты или выяснять отношения с минимальными потерями для самолюбия и гордости друг друга.

Важно понять, что ни одна ссора не возникает на пустом месте, чаще всего это обострение проблем, которые имеются в вашей семье. А обострение вполне можно предвидеть, так как есть даже его предвестники. Подумайте, вспомните, что случается перед крупной семейной ссорой? Вы стали меньше общаться, не торопитесь домой, отговариваясь срочной работой? Вы стали невоздержанны в словах и позволяете критиковать вторую половину даже при посторонних? А, может, вы не сдерживаетесь и повторяете вашему мужу (жене): «Я устал(а) от такой жизни», что можно понять, как «я устал(а) от тебя»? Эти и другие признаки надвигающейся ссоры должны быть сигналом к тому, что нужно начинать действовать, чтобы предотвратить конфликт.

Очень важно выработать у себя привычку не поддерживать, а сразу же прекращать разговор, если он начал вестись на повышенных тонах. И уж, тем более, в таком состоянии не принимать никаких решений. Ведь это нетрудно – достаточно уйти в другую комнату.

Умейте вовремя повиниться, если вы чувствуете себя в чем-то виноватым. Не думайте о самолюбии, о ложной гордости – подойдите первым. Такой ваш шаг, пусть он не погасит конфликт сразу, станет началом процесса эмоционального прощения. Показав готовность идти на компромисс, вы, тем самым, гасите раздражение партнера, ведь, если разобраться, так ли серьезны и непримиримы ваши разногласия?

Но вот погасить ссору в зародыше не удалось, если конфликт затянулся и превратился в «холодную войну», обоюдное молчание? Если вы стараетесь даже не смотреть друг на друга, то и в этой ситуации можно попробовать найти выход.

Американский психолог Даниэль Дэн предлагает свой метод преодоления затянувшихся ссор.

ШАГ 1 . Найдите время для беседы. Ваша задача на данном этапе заключается в том, чтобы уговорить противоположную сторону на участие в вашем диалоге. Партнер может не соглашаться, но вы должны убедить его, что разговор важен для обоих, а также заручиться его согласием, что он выслушает вас до конца, даже если эта беседа будет казаться ему бесполезной.

ШАГ 2 . Подготовьте условия. Кажется, что эти условия незначительные, ведь речь идет о месте и времени вашего разговора. На самом деле для эффективного общения обстановку надо продумать очень тщательно. Лучше всего подойдет место, где вас никто не будет прерывать: ни бегающие дети, ни телефонные звонки. Удобными должны быть стулья или кресла, а освещение - приглушенным. На беседу должно быть времени с избытком, второпях вы ни к чему положительному не придете.

ШАГ 3 . Обсудите проблему. Обязательно скажите супруге (или супругу), что рады, что она (он) согласию вести разговор, и что вы надеетесь, что найдете общее решение. Сформулируйте вопрос:- «Насколько я понимаю, проблема у нас возникла из-за того, что мы имеем разные точки зрения...» Пригласите к разговору:- «Расскажи мне, как ты видишь ситуацию...» Во время диалога слушайте супругу (супруга) терпеливо и внимательно, не давая воли раздражению и эмоциям. Ваша задача - изменить ориентацию своего партнера с позиции «я против тебя» на позицию «мы против проблемы». И, естественно, самому встать на эту позицию. Теперь вы можете обсудить варианты решения, которые удовлетворят обоих.

ШАГ 4 . Заключите соглашение. Вы оба должны четко отразить в вашем устном соглашении, кто, что, когда и при каких условиях делает для решения общей проблемы. А если в ходе беседы вы пытались просто восстановить доверие друг к другу, никакого соглашения вам не потребуется.

Конечно, иногда в пылу ссоры в лицо друг другу раздраженные супруги бросают унижающие достоинство выражения, которые невозможно игнорировать. Не терпите обиду, не молчите и не глотайте свою боль! Обязательно донесите до сознания партнера, насколько вы обижены и оскорблены. Но, разобравшись с обидами, не поминайте их друг другу при каждом удобном и неудобном случае. Прощать тоже нужно уметь…

Сегодня часто возникают ситуации в коллективах, когда сотрудники есть, а команды нет. Как правило, отсутствие команды связано с наличием конфликтов между людьми. Тема межличностных отношений – одна из самых основных, на мой взгляд. Ей стоит уделить больше времени и вопросы, связанные с конфликтом, не решаются очень быстро. Это долгий труд руководителя и подчиненных. Учитывая, что руководители почти всегда заняты чем-то более глобальным, им бывает недосуг заняться разрешением конфликтов. В этом случае не помешает психолог или конфликтолог нанятый со стороны. Но все же, поговорим о том, что может сделать руководитель для того, чтобы предотвратить конфликт или разрешить с пользой для всех возникшие разногласия.

Особенно остро конфликты ощущаются в период перемен, ограничений, изменений привычных условий. А мы живем в такое время, когда эффективные взаимоотношения в коллективе очень ценны, так как они напрямую отражаются на результатах работы компании.

Что такое конфликт?

Первое, что важно понимать - конфликты очень полезны, их не стоит бояться. Если в коллективе есть конфликт, значит он "живой", людям не безразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего места, в этом случае есть шанс создать эффективную команду. К тому же конфликт является отличным каналом для выхода накопившегося негатива внутри каждого из сотрудников. Как известно каждому психологу, негативные эмоции в себе держать нельзя. Конечно, лучше их не выливать все скопом на жертву, а "проговорить" их, например, сначала психологу, но если сотрудник не удержался, то что делать?
Первое: минимизация возможности конфликтов.

Вообще, первым этапом на пути к минимизации конфликтов является осознанный набор персонала. Руководителю стоит задуматься о том, каких сотрудников он хочет видеть рядом с собой. Обычно характер человека и его склонности в поведении можно выявить на собеседовании с помощью всяких тестов и кейсов. Так же, важно на собеседовании понять поддерживает ли сотрудник цели, ценности, миссию и привычный процесс работы компании, так сказать на одной ли он волне с ней. Узнайте, каковы планы сотрудника насчет его службы, что он может предложить компании для развития? Как он видит в ней свою работу? Чем может быть полезен? Смотрите, сходятся ли ваши взгляды на деятельность компании и ее будущее развитие.

Так же важно с самого начала детально ознакомить сотрудника с должностными обязанностями. Любая абстракция на предприятии может привести к конфликту. Чем больше ясности в работе, тем меньше его вероятность.

Второе: преодоление барьеров

Их, на мой взгляд, два вида: коммуникативные и восприятия.
В коммуникативные барьеры попадает: непонимание целей смежных отделов или целей сотрудников из этих отделов, в связи с этим домысливание несуществующих фактов об их деятельности. Люди не имеют привычки уточнять и выяснять, чем заняты их коллеги, какие проблемы и задачи решают, какие есть сложности, чем они могут быть полезны. Как следствие, происходит искажение информации при ее передаче. Так же, часто срабатывают внутренние установки на соперничество. Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, они соперничают, доказывают, конфликтуют.

Под барьерами восприятия подразумевается не умение слушать и слышать. В основной своей части на это влияют психологические особенности коллег, например, темперамент и мышление. Есть люди, ориентированные на дело, им важно «быстро и по делу», а есть люди, ориентированные на отношения, им важно поговорить и создать теплую атмосферу, две этих категории разговаривают на «разных языках». Если эти особенности не учитывать, получается, что основные потребности каждого останутся проигнорированными. Так же учитываются социальные различия, образование сотрудников, различия в словарном запасе и лексиконе, разный уровень знаний о предмете обсуждения.
Коммуникативные барьеры, в основном, решаются благодаря руководителю. Его задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п., внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец - материальная мотивация сотрудников для достижения цели.
Для преодоления барьеров восприятия важна роль подчиненных – их желание слышать и слушать друг друга. Оно появляется после преодоления коммуникативных барьеров, там, где этому поспособствовал руководитель.

Третье: нейтрализация конфликтов

Если первый этап был пропущен, коллектив уже есть, барьеры хоть и проработаны, но возник конфликт, то для начала нужно понять, есть ли желание и мотивация со стороны сотрудников разрешить конфликт, есть ли цель, ради чего эти отношения нужны - эта прерогатива остается за руководителем, он показывает своей команде важность и эффективность позитивного взаимодействия. Его задача объединить и воодушевить их общей целью и результатом.
Так же во внимание стоит принять индивидуальные особенности личностей, понимание и принятие этих особенностей каждым членом коллектива и знание «эффективных подходов» к своему коллеге, подчиненному, к руководителю является качественной основой для того, чтобы конфликт сдвинулся с мертвой точки в сторону разрешения.

Есть вещи, которые важны и для руководителей и для подчиненных. Это умение выхода из конфликта, так называемые «пути примирения»:

Принятие ответственности: извинения, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, принятие личной ответственности за часть проблемы.
- Поиск решения: уступки по спорному вопросу, предложение компромисса, поиск взаимовыгодных решений.
- Принятие позиции собеседника: выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, выражение добрых чувств, просьба о честной обратной связи.
- Объяснение собственных мотивов: раскрытие собственных потребностей, мыслей, чувств, мотивов.

Обязанность руководителя при конфликте:

Вызвать подчиненных на личную беседу и постараться объективно оценить причину конфликта, услышать и принять ко вниманию точку зрения каждой из конфликтующих сторон.
- Можно попробовать организовать диалог между конфликтующими сторонами при участии руководителя, где в цивилизованной форме высказать все претензии.
- Если конфликт нейтрализуется с трудом, можно разграничить зоны ответственности, цели, ресурсы, обязанности и т.п. конфликтующих.
- Обязательно дать возможность выплеска эмоций. Это возможно сделать прямым путем, а можно использовать более креативные методы: устроить корпоративный формат соревнований (пэйнтбол, боулинг, квесты и т.д.)
- Обладать чувством юмора и уметь любой конфликт «отзеркалить» в позитивном ключе, с долей иронии и мудрости.

Герои Троянской войны: храбрецы, хитрецы, наглецы

Ученые обнаружили неуязвимую в космосе систему организма человека