Nous vous expliquerons comment créer une interaction entre les départements, en tenant compte de leur dépendance les uns envers les autres, et comment cela contribuera à résoudre efficacement les problèmes commerciaux les plus importants et prioritaires.

Tu vas apprendre:

• Quelle est la différence entre le marketing et les ventes.
• Quelle est l'essence de la confrontation entre les services marketing et commerciaux.
• Quels types d'interactions existent entre les services marketing et commerciaux.
• Comment établir une interaction entre les départements.
• Devons-nous changer l’ordre des choses ?
• Quel logiciel aidera à établir une interaction entre les services marketing et commerciaux.

Souvent, le service marketing et le secteur commercial des organisations sont en conflit. Les spécialistes de la vente de produits portent plainte contre les spécialistes du marketing, les accusant de gonfler les prix et d'ignorer les besoins des clients. Les spécialistes du marketing ne restent pas endettés et reprochent aux vendeurs qu'ils s'intéressent principalement au profit à court terme et préfèrent traiter avec des clients individuels, sans réfléchir à la manière dont ils peuvent réaliser des bénéfices à l'avenir. A quoi cela conduit-il ? En raison du manque de compréhension mutuelle entre les deux départements, l'entrée sur le marché devient plus coûteuse, le coût des ventes augmente et leurs cycles s'allongent. Comment coordonner le marketing et les ventes ?

Marketing et ventes : principales différences

Le marketing et les ventes sont étroitement liés. Mais chacun de ces domaines d'activité a ses spécificités. En quoi cela consiste?

Le marketing fait référence à un processus distinct dont le secteur correspondant de l'organisation ou une agence spécialisée est responsable. Les principaux objectifs du marketing sont :

• étudier la demande de biens/services grâce à des études de marché de consommation ;
• assurer la satisfaction de la demande des consommateurs en offrant au client des biens ou des services demandés ;
• grade politique de prix organisation pour son efficacité;
• promotion de la marque ;
• évaluation de l'efficacité avec laquelle la livraison de biens et de services au consommateur est organisée.

L'objectif principal du marketing est légal et moyens accessibles avec l'aide des connaissances professionnelles de spécialistes dans ce domaine, pour assurer une certaine position concurrentielle de l'entreprise sur le marché. Cela peut être réalisé principalement en identifiant les attentes et les préférences des consommateurs. Étudier les entreprises concurrentes, leurs atouts et faiblesses les biens ou services qu’ils proposent.

Ventes est un terme qui peut être utilisé pour désigner :

• les activités liées à la fourniture de biens ou de services aux consommateurs et à la réception de paiements de leur part ;
• promouvoir les produits en travaillant directement avec les clients, en stimulant la demande des consommateurs par le biais de négociations ;
• créer des concepts pour la meilleure politique de prix, déterminer les prix de vente des biens/services, développer des offres spéciales et des systèmes de remises ;
• formation par les spécialistes de l’organisation d’un assortiment de biens/services à vendre ;
• activités liées à l'enregistrement légal des relations juridiques entre l'organisation et les consommateurs, à la préparation des déclarations comptables et fiscales.

Les ventes n’impliquent pas une utilisation intensive des canaux de feedback du marché. Un spécialiste des ventes collecte uniquement les informations qui lui permettent de fixer les prix et de créer la gamme de biens ou de services nécessaire pour satisfaire la demande des clients.

Le marketing repose sur une communication intensive avec le marché ; recevoir les retours de ses différents sujets est très important pour le marketing. La nature bidirectionnelle de la réception et du partage d’informations distingue le marketing des ventes.

Les spécialistes du marketing ne :

• organiser la fourniture de biens ou de services aux consommateurs ;
• rédiger des contrats avec les clients;
• mener des négociations avec les clients afin de stimuler la demande des consommateurs ;
• développer un système de remises et créer des offres spéciales (ils peuvent toutefois participer à leur création en préparant des recommandations).

Tout cela est fait par des spécialistes des ventes. Ils effectuent rarement le genre de travail qui relève de la responsabilité des spécialistes du marketing. Ce:

• étudier différentes caractéristiques la demande des consommateurs lors d'une étude de marché ;
• étudier les produits ou services d'entreprises concurrentes ;
• évaluation de l'efficacité des activités de vente de biens et de services.

Il existe de nombreuses similitudes entre le marketing et les ventes. Les spécialistes du marketing peuvent étudier les performances commerciales. Les vendeurs s'appuient sur les recommandations des spécialistes du marketing lorsqu'ils utilisent des méthodes de vente, ainsi que lorsqu'ils développent un système de remises et créent des offres spéciales. Tout cela devrait garantir une certaine position concurrentielle de l'entreprise sur le marché.

Ventes	Commercialisation
Qu'est-ce qu'ils ont en commun?
Les ventes peuvent faire partie d'activités de marketing qui doivent assurer une certaine position concurrentielle de l'entreprise sur le marché.
Les spécialistes du marketing étudient l’efficacité des ventes.
Quelle est la différence entre eux ?
Ils consistent à organiser la livraison des biens/services aux clients.	N’implique pas l’organisation de la livraison de biens/services aux consommateurs. La participation des spécialistes du marketing à ce processus peut être limitée.
Ils impliquent la préparation des contrats avec les clients et la préparation des rapports.	Les spécialistes du marketing ne participent pas à la rédaction des contrats avec les clients.
Ils sont censés stimuler la demande des consommateurs. A cet effet, des négociations sont menées avec les clients, des remises sont proposées aux acheteurs et des offres spéciales sont proposées.	Les spécialistes du marketing peuvent recommander aux vendeurs des méthodes efficaces pour définir des remises et développer des offres spéciales, ainsi que des moyens de réaliser des ventes actives, mais ne s'engagent pas directement dans cette activité. La promotion des ventes en marketing implique le développement d'un ensemble de mesures visant à augmenter la demande.
Il ne s’agit pas d’étudier la demande des consommateurs.	L'étude de la demande des consommateurs est l'une des tâches principales du marketing.
Ils n’impliquent pas d’étudier les produits ou services d’entreprises concurrentes.	Implique l’étude des produits ou services d’entreprises concurrentes.
Généralement non associé à l’évaluation de l’efficacité de divers domaines d’activités de l’organisation liés à la vente de biens et de services.	Ils consistent à évaluer l'efficacité des activités de vente de biens et de services.

Départements marketing et commerciaux : l'essence de la confrontation

Avant d'aborder la relation entre le service marketing et le secteur commercial, il faut dire que la taille des services marketing et la liste de leurs responsabilités varient considérablement d'une entreprise à l'autre. La plupart des petites entreprises ne disposent pas du tout d’un tel département. Certaines de ses fonctions sont dans ce cas assurées par des commerciaux ou des agences de publicité. Les responsabilités des vendeurs incluent à la fois la commercialisation et la vente du produit. Pour ces organisations, le marketing est associé uniquement aux ventes ; elles ne voient pas son rôle dans le positionnement de l'entreprise sur le marché.

Si une entreprise réussit, elle embauche à un moment donné des spécialistes du marketing. Dans ce cas, la responsabilité des vendeurs reste uniquement d'organiser la vente, tandis que le marketing se voit attribuer une direction particulière. Les spécialistes développent du matériel auxiliaire qui aide à augmenter les ventes et à conclure des affaires, à résoudre les problèmes liés à la participation de l'entreprise aux expositions industrielles et à interagir avec des agences spécialisées pour la publicité et la promotion. Les spécialistes du marketing calculent la capacité du marché, déterminent les meilleurs points de vente et canaux de promotion, identifient les motivations des acheteurs et les facteurs qui peuvent être utilisés pour les influencer. Ces spécialistes travaillent également sur des mailings ciblés et un système de télémarketing.

Dans ce cas, le service marketing est considéré à la fois par les spécialistes du marketing et par les spécialistes des ventes comme un complément au secteur des ventes, de sorte que la relation entre ces services est généralement bonne. Le développement de l’organisation amène la direction à comprendre la nécessité de s’engager dans une segmentation du marché, d’y positionner l’entreprise, ainsi que de cibler les ventes. Par conséquent, des spécialistes sont embauchés qui savent organiser tous ces processus. Les fonctions du service marketing ne se limitent plus à la tarification, à la détermination des canaux de vente et à la promotion des produits.

Dès que le service marketing élargit ses fonctions, il devient indépendant du secteur commercial et le rejoint dans la compétition pour le financement, les désaccords sont donc inévitables. Les ministères commencent à se transférer leurs responsabilités les uns aux autres. Il existe souvent une confusion dans la répartition des fonctions entre eux.

À ce stade du développement de l'organisation, les spécialistes des ventes expriment le désir que les spécialistes du marketing élaborent une stratégie à long terme, laissant leur service résoudre les problèmes actuels liés aux ventes collectives et personnelles.

Lorsque la fonction marketing commence à aborder la question de la segmentation du marché, elle travaille en étroite collaboration avec les secteurs de la planification stratégique, du développement de produits, de la finance et de la production. Les chefs de marque jouent un rôle important dans l’organisation, puisqu’à ce stade ils s’intéressent avant tout au développement de la marque et non du produit.

Le marketing n'est plus considéré comme un complément aux ventes. Les spécialistes du marketing estiment que leur service devrait assumer la mission d'assurer le succès de l'ensemble de l'organisation. Désormais, tous les départements de l'entreprise, y compris le service commercial, se demandent uniquement si cette intention se réalisera et si les spécialistes du marketing disposent des connaissances et de l'expérience nécessaires.

Même si la fonction marketing exerce une influence de plus en plus importante sur les autres départements de l’organisation au fil du temps, elle joue rarement un rôle de premier plan au sein de l’entreprise. Mais il y a des exceptions : dans certains cas, le chef du service marketing fait partie de la direction de l'entreprise (Citigroup, IBM, Microsoft, Coca-Cola, General Electric). Le marketing joue un rôle important dans les ventes de produits alimentaires et dans le secteur des produits de grande consommation en général. Pour atteindre les objectifs stratégiques, le service marketing est très important dans les entreprises produisant des biens de consommation (Procter & Gamble, General Mills, Kraft). Cependant, dès qu'ils commencent à avoir des difficultés financières, la direction de l'entreprise porte d'abord plainte contre les spécialistes du marketing, et c'est leur service, et non le secteur commercial, qui est censé être licencié en premier.

Les désaccords entre départements sont causés par deux raisons principales : la première est liée à la finance et la seconde est mentale.

La question du financement des activités des départements et de la répartition des fonds entre eux donne inévitablement lieu à des conflits. Les désaccords entre les ventes et le marketing affectent trois des quatre piliers de la planification marketing : le prix, la promotion et le produit (les trois P des quatre) :

• Prix(prix)

Le service marketing doit garantir à l'organisation la réception du bénéfice prévu, c'est pourquoi il part de la conviction que le service commercial, dans son travail avec le client, doit justifier le prix du produit/service et ne pas l'utiliser comme argument pour achat. Les spécialistes des ventes, au contraire, préféreraient réduire le coût des marchandises pour faciliter leur travail. De plus, lors de la résolution des problèmes de prix, des difficultés d'organisation surviennent, car si le service marketing approuve les prix de vente au détail et promotionnels recommandés, le service commercial fixe les prix des transactions. À des moments où le secteur de la mise en œuvre a besoin de davantage bas prix, le directeur commercial résout ce problème personnellement avec directeur financier. Bien entendu, dans ce cas, le service marketing ne ressent pas de sentiment de joie en étant laissé sans travail.

• Promotion(promotion)

La promotion d'un produit nécessite certains coûts. Le service marketing doit dépenser de l'argent pour s'assurer que l'acheteur découvre le produit, s'y intéresse, le préfère aux autres offres et souhaite acheter. Le service commercial ne supporte pas de telles dépenses, les jugeant injustifiées, notamment lorsqu'il s'agit de publicité télévisée. Le directeur des ventes préférerait consacrer ces fonds à l'embauche de personnel précieux pour son département.

• Produit(produit)

Lorsque le marketing introduit un nouveau produit sur le marché, les professionnels de la vente soulignent souvent que les caractéristiques, la qualité et le design du produit ne correspondent pas aux préférences des clients. Cela est dû au fait que la compréhension du produit par le service commercial se forme à la suite d'une communication personnelle avec les clients, tandis que le service marketing prend en compte toutes les catégories de clients.

Le montant du financement montre la position de chacune de ces unités dans l'organisation. En règle générale, lors de l'allocation du budget, le chef d'entreprise alloue plus de fonds au service commercial, car il estime que l'expansion de cette division donnera un résultat plus tangible que l'investissement dans le marketing. Les résultats des performances commerciales sont plus faciles à mesurer et plus visibles.

Les difficultés mentales sont également frappantes, ce qui crée le terrain de conflits entre les deux divisions. Cela est dû au fait que les employés de ces services sont des personnes ayant des mentalités complètement différentes et des approches de planification différentes. Le travail des membres du service marketing est lié à l'analyse de l'information, ils réfléchissent en projets, lorsqu'ils prennent des décisions, ils se basent sur des données objectives et abandonnent les plans peu prometteurs qui ne contribuent pas à la création d'un avantage concurrentiel.

Mais l'équipe commerciale a l'impression que les employés du service marketing ne font pas le vrai travail, puisqu'ils ne communiquent pas directement avec les clients, ni actuels ni potentiels, tandis que les spécialistes commerciaux travaillent « sur le terrain » et savent être un produit afin qu'il convienne à l'acheteur. Leurs activités exigent qu’ils soient actifs, qu’ils comprennent la psychologie du client et qu’ils soient capables d’établir des relations avec lui. En même temps, ils acceptent calmement les refus sans se décourager.

Tout cela explique les difficultés existantes dans l’interaction des deux divisions.

Si une organisation ne prend pas de mesures pour coordonner le travail des départements, des contradictions entre eux sont inévitables sur les points les plus dépourvus de principes - par exemple, quel produit vendre en premier. Il est plus facile pour les spécialistes des ventes de gérer des produits à faible marge, mais le service marketing préconise une augmentation des prix car ils s'intéressent aux perspectives du produit. Les vendeurs ont besoin que les marchandises se vendent bien, car c'est ce qui indique dans quelle mesure ils s'acquittent de leurs fonctions. En d'autres termes, les ministères ont différents objectifs. Le secteur de la vente doit vendre, et en la matière, il est facile d'évaluer les résultats du travail de chaque employé. Mais lorsqu’il s’agit du service marketing, son travail évalue l’efficacité de l’ensemble du programme marketing. Cependant, il faut beaucoup de temps avant qu’il soit possible de comprendre les résultats produits par une stratégie particulière.

Le praticien raconte

Alexandre Biryukov,

ancien directeur exécutif de l'association internationale "Solev", Moscou

Le positionnement correct des départements est la voie du succès

Je crois que le statut approprié du service commercial et marketing détermine le succès de toute organisation commerciale. Dans mon travail, j'ai mis en œuvre différentes procédures pour l'interaction de ces services. Je vais essayer de formuler brièvement mon point de vue sur la manière dont cela peut être organisé (sans prétendre que ces schémas sont parfaits).

Je crois qu'avec l'aide du marketing, tout le travail d'une entreprise commerciale est organisé. Une stratégie marketing apporte des réponses aux questions les plus importantes : « Quel produit vendre ? Quels canaux de vente utiliser ? Quel devrait être le prix ? Que dois-je faire pour promouvoir le produit ? C'est ici que commencent toutes les activités. Le service commercial ne pourra pas commencer à travailler sans recevoir de réponses à ces questions. De plus, le service marketing détermine les objectifs stratégiques et tactiques du secteur commercial (volume des ventes, assortiment, part de marché, etc.). Le service commercial reçoit des marketeurs des informations sur les modalités d'action pour atteindre ces objectifs. Les vendeurs doivent uniquement vendre le produit (service).

Le service marketing remplit également d'autres fonctions : il doit collecter en permanence des données sur la situation actuelle du marché et des informations sur des clients spécifiques (bien entendu, le service commercial participe également à ce travail). Ces données vous permettent d'affiner votre stratégie et vos tactiques marketing. Ainsi, le service marketing a une influence décisive sur les ventes de l’entreprise. Dans cette optique, la réponse à la question de la domination et de la subordination devient évidente.

Bien entendu, le service marketing vient en premier, puisqu’il est responsable du profit de l’organisation, tandis que le directeur commercial est responsable de discipline du travail et techniques de vente. Les deux patrons doivent avoir une compréhension claire de leurs « zones d’influence et de responsabilité ». La direction de l'entreprise doit en surveiller : tout refléter dans les documents, informer les salariés et contrôler la mise en œuvre des instructions. Il n’y aura alors aucun conflit. Les difficultés au stade de la mise en œuvre de ce plan de travail sont bien entendu inévitables. Et ici, la capacité de la direction à gérer les personnes est très importante.

Interaction entre marketing et ventes : 4 types de relations

Il y a toujours des contradictions entre ces deux services sur les questions financières ; les employés sont des personnes de types psychologiques différents, il y a donc forcément une certaine tension dans les relations entre les services. Même s'il n'y a pas de conflits entre les chefs de service, il existe toujours une certaine incohérence dans l'interaction des services. Le développement des départements « marketing » et « commercial » modifie la nature de leur collaboration. Un état de désunion ou de conflit est remplacé par l’intégration, mais cela est rare dans les organisations. Les relations entre les services marketing et commerciaux dans les entreprises peuvent être divisées en quatre types principaux.

1. Informalisé

Chaque service s'est développé indépendamment de l'autre ; il n'y a pas de cohérence dans leur travail. Les spécialistes du marketing et les vendeurs se contactent rarement ; la raison des négociations est généralement une sorte de conflit entre les services ; les participants à chacun d'eux se penchent peu sur le travail de leurs collègues. Il n’est pas question de coopération et d’interaction actives ; chaque direction essaie de résoudre exclusivement ses propres problèmes.

2. Formalisé

Les services s'efforcent d'éliminer les conflits entre eux. Pour ce faire, ils élaborent conjointement un certain nombre de règles d’interaction et une terminologie commune, qui devraient favoriser la compréhension mutuelle. Lors des négociations, les services déterminent les attentes mutuelles. Il existe une répartition claire des tâches et des responsabilités. Chaque direction se préoccupe exclusivement de l'exécution de ses travaux. Toutefois, les préparatifs des grands événements (expositions, conférences) sont menés en commun.

3. D'accord

Les frontières entre les activités des deux services sont claires et en même temps flexibles. Les employés suivent une formation commune et créent des plans. Les vendeurs utilisent des termes marketing tels que « image de marque » et « proposition de valeur » dans leur travail. Les spécialistes du marketing consultent leurs collègues commerciaux sur les comptes importants et sont impliqués dans des transactions transactionnelles.

4. Intégré

Les services travaillent ensemble, la division entre eux devient conditionnelle, des systèmes de rémunération et des systèmes d'indicateurs communs sont développés et la budgétisation est plus flexible. Les services opèrent au sein de structures communes. Le secteur du marketing participe activement à la collaboration avec les clients clés. Les outils marketing sont utilisés pour le service commercial. Le service commercial participe au travail sur des tâches stratégiques (par exemple, analyse de marché) en collaboration avec le service marketing et forme dans certains cas des groupes en amont et en aval. L’idée directrice est la suivante : « Nous formons tous une seule équipe ».

Dès que l'entreprise développe une compréhension des principes d'interaction entre les services commerciaux et marketing, les dirigeants de l'organisation se fixent pour objectif de coordonner le travail de ces équipes.

Comment évaluer les performances des services marketing et commerciaux

Le travail mal organisé des services marketing et commerciaux, leur interaction incorrecte et le chevauchement des fonctions ont un impact extrêmement négatif sur l'économie de l'ensemble de l'entreprise. Dans le même temps, il est difficile de contrôler et d'évaluer équitablement la qualité du travail de deux divisions : les données financières sur les ventes et les rapports de profits et pertes sont reçues, en règle générale, après coup, lorsqu'il est trop tard pour influencer la situation. et il ne reste plus qu'à tirer des conclusions.

De l'article journal électronique« Directeur Commercial » découvrez quel algorithme peut être utilisé pour évaluer le travail des services marketing et commerciaux afin d'améliorer leur interaction.

Comment établir une interaction entre les services marketing et commerciaux

La nature de la relation entre les fonctions marketing et commerciales dans une organisation peut varier d'informelle à intégrée. Dans le même temps, la transition vers d'autres types de relations dans le processus de développement de l'organisation n'est pas obligatoire - il n'est pas nécessaire de coordonner l'interaction des départements si l'entreprise n'en a pas besoin.

1. Des relations informelles aux relations formalisées

Si l’organisation est petite, l’interaction entre ventes et marketing n’a pas nécessairement besoin d’être formalisée. L'absence de réglementation stricte est justifiée si le service marketing a été créé en tant que domaine auxiliaire. Cependant, si vous observez des conflits fréquents entre eux, il vaut la peine de revoir les responsabilités fonctionnelles des employés, en leur fixant des exigences plus claires. Un certain nombre de règles doivent être considérées comme permanentes, comme l'obligation de recontacter les clients potentiels.

Les conflits entre ces deux services peuvent également être liés à la concurrence pour le financement.

2. Des relations formalisées à des relations convenues

Les relations formalisées peuvent être tout à fait satisfaisantes pour les deux parties. Ce n’est probablement pas l’option d’interaction la plus idéale, mais elle convient tout à fait aux conditions actuelles.

Cependant, s’il y a des changements majeurs dans le domaine dans lequel vous travaillez, vous devrez passer à l’étape suivante. Une standardisation accrue du marché (en termes de biens/services proposés) rendra financièrement injustifié le maintien d’un service commercial traditionnel. L'individualisation du marché imposera des exigences plus élevées en matière de qualifications des spécialistes de la vente. Une interaction coordonnée entre les responsables des services marketing et commerciaux devrait aider les employés à acquérir les compétences nécessaires.

Pour passer de relations formalisées à des relations coordonnées, il faut :

• Encourager une communication structurée

Afin d’améliorer la qualité et l’efficacité des interactions de travail, il est nécessaire de passer à une communication structurée. Cela ne veut pas dire que les salariés doivent passer plus de temps à communiquer : cela ne leur permettra pas de prendre des décisions rapidement. La régularité des contacts et leur structure sont importantes. Les employés du département doivent se réunir lors de réunions conjointes (au moins trimestrielles ou mensuelles/bimensuelles). Ils sont nécessaires pour une discussion commune sur des questions importantes et des perspectives significatives. Les employés de chaque service doivent savoir avec quels collègues et à quelle heure ils peuvent interagir sur une question particulière.

Un système de règles de prise de décision devrait être créé. Par exemple : de quelles offres à venir le chef de marque doit-il être informé au sein du service commercial ? Ou : quelles questions le secteur marketing doit coordonner avec les spécialistes du service commercial.

• Créer des emplois communs, alterner les responsabilités professionnelles

En coordonnant leurs activités, les employés de chacun des services en apprendront davantage sur les méthodes de travail utilisées par leurs collègues et sur la base des principes sur lesquels ils prennent leurs décisions. Il vaut la peine d'impliquer périodiquement le personnel marketing, les chefs de marque et les analystes pour participer aux négociations avec les clients. Ils peuvent proposer leurs propres options pour résoudre les problèmes des clients et doivent participer à la préparation des plans de collaboration avec les clients clés.

• Nommer une personne de contact au sein du service marketing pour l'interaction avec le secteur commercial

• Localiser les services marketing et commerciaux à proximité

Il est clair que la proximité favorise une communication plus fréquente et, dans ce cas, il sera plus facile pour les services de commencer à travailler ensemble. Par exemple, une banque a implanté les deux services dans un centre commercial vide : des employés de différentes directions travaillaient dans des locaux adjacents. Cette méthode peut s’avérer très utile lorsque le processus de rapprochement de deux fonctions dans une organisation vient tout juste de commencer. Cependant, dans de nombreuses entreprises, le service marketing est situé dans un seul centre, tandis que les spécialistes commerciaux peuvent être situés à différents endroits. Dans ce cas, établir une interaction entre deux services et l'échange d'informations entre eux coûtera plus de travail.

• Améliorer la qualité des retours des professionnels de la vente

3. De la cohérence à l'intégration

La coordination entre le marketing et les ventes bénéficiera à la plupart des organisations, en particulier celles qui n'ont pas de responsabilités partagées, qui ont un cycle de vente court et un processus de vente linéaire. L’intégration des deux domaines devient particulièrement importante dans des environnements complexes et en évolution rapide. Cela implique de combiner les processus de planification, d’analyse client et de développement de propositions de valeur. Il est nécessaire d’intégrer les processus, de créer des tableaux de bord unifiés et des systèmes de récompense, ce qui sera encore plus difficile. En outre, une base de données unifiée devrait être développée. Mais le plus difficile est d’introduire des principes qui soutiennent le processus d’unification. Ici, vous pouvez vous concentrer sur les entreprises où les règles de responsabilité partagée s'appliquent et où une conception de bout en bout est utilisée. Ces organisations utilisent un système de tableau de bord équilibré dans la planification marketing, sont axées sur les résultats et sont gérées à l'aide d'un système d'indices clés.

Afin de passer d’une interaction coordonnée à une interaction intégrée, vous devez :

• Nommer un directeur de la relation client

Les deux départements doivent être unis par un objectif commun ; c'est la base de l'intégration. La seule tâche est d’assurer des revenus en croissance constante. Le travail des départements est efficace s'ils relèvent d'un seul leader. Les sociétés Campbell Soup, Coca-Cola et FedEx occupent une position particulière - directeur des revenus, directeur des bénéfices. Ce manager est responsable de la planification des bénéfices et de son alignement sur les objectifs de l'entreprise. Il contrôle le marketing, les ventes, le service et la tarification. Kellogg, Sears, Roebuck et United Airlines occupent le poste de Chief Customer Officer. Ce poste peut également inclure des responsabilités de gestion des bénéfices.

• Déterminer la séquence d'étapes dans l'entonnoir

Les services commerciaux et marketing sont chargés de développer un système d'activités qui doivent pousser un client potentiel à acheter et en faire un client régulier de l'entreprise. Ce système est appelé « entonnoir de vente ». Un entonnoir peut également représenter les étapes par lesquelles passe une personne avant de réaliser un achat. L'entonnoir donne un aperçu de la manière dont le marketing et les ventes influencent la décision d'achat d'un client.

Les spécialistes du marketing sont généralement considérés comme responsables des quatre premières étapes de l'entonnoir : l'identification de l'acheteur, la notoriété de la marque, la sélection de la marque et la préférence. Les spécialistes du marketing, agissant conformément à leur plan, doivent garantir la préférence de la marque et le flux de prospects, après quoi l'équipe commerciale met en œuvre les activités de vente. Les spécialistes du marketing et les vendeurs travaillent à différentes étapes de l’entonnoir de vente. Les premiers résolvent des problèmes stratégiques et ne travaillent pas avec les clients.

Le service commercial influence l'intention d'achat du client, est responsable de sa fidélité et protège les intérêts du consommateur (c'est étapes finales entonnoirs). Le service commercial développe généralement son entonnoir de vente - actions avant l'étape de vente (recherche de clients potentiels, identification de leurs besoins, préparation et présentation de propositions commerciales, discussion des modalités des transactions et de leur exécution). Le service marketing doit assurer un flux de clients potentiels au stade de leur recherche ; il ne participe pas aux étapes restantes du travail avec les clients.

Cette répartition des responsabilités donne un bon résultat : les marketeurs ne s'engagent pas dans des ventes individuelles, consacrant plus de temps à la planification stratégique. Cependant, cette division peut avoir des conséquences : si les niveaux de ventes diminuent, les vendeurs reprocheront aux spécialistes du marketing de ne pas avoir un bon plan, et les spécialistes du marketing rejetteront la faute sur les vendeurs, affirmant qu'ils ont agi de manière inefficace. Dans ce cas, le service marketing est privé de contacts avec des clients actifs et le service commercial développe son propre entonnoir de vente avec des procédures détaillées. Cet entonnoir devient la base de tout le processus de gestion des ventes : il est inclus dans le système CRM, utilisé pour la planification des ventes et l'analyse du travail avec les clients. Malheureusement, le service marketing n’est pas impliqué dans cette démarche.

Cependant, certaines organisations ont réussi à intégrer le marketing dans l’entonnoir de vente. Au stade de la recherche de clients, les spécialistes du marketing aident le service commercial à créer des critères uniformes pour identifier les acheteurs potentiels. Au stade de l’identification des besoins du client, le service marketing est chargé d’élaborer une proposition de valeur. Ensuite, les spécialistes du marketing se chargent de préparer du matériel (méthodes de développement de solutions) qui aident les vendeurs à proposer à l'acheteur des produits qui lui conviennent. Au stade où le client s'apprête à prendre une décision, les spécialistes du marketing peuvent proposer une aide aux vendeurs sous la forme d'informations qui dissiperont les doutes de l'acheteur. Dès la phase pré-transaction, le service marketing conseille le service commercial sur les questions de planification et de tarification. Cette participation active des marketeurs au processus de vente implique que le service commercial sera également impliqué dans l’élaboration de la stratégie marketing. Le service commercial peut être impliqué dans les efforts de segmentation du marché et décider, avec le marketing, quels produits proposer à chaque segment et comment les promouvoir.

• Divisez le service marketing en deux groupes

Il est conseillé de diviser le service marketing en deux domaines : la résolution de problèmes tactiques (en aval) et stratégiques (en amont). Le premier groupe est impliqué dans la promotion du produit, ses méthodes de vente, les campagnes publicitaires et l'élaboration de supports d'information, c'est-à-dire qu'il fournit un flux de clients potentiels pour le service de vente. Les spécialistes du marketing tactique utilisent les études de marché et les commentaires sur les ventes pour présenter un produit à un nouveau segment de marché, créer de la publicité et développer des outils de vente plus efficaces.

Les spécialistes du marketing travaillant à résoudre des problèmes stratégiques étudient la demande et les préférences des consommateurs. Ce domaine suit les avis des clients et élabore des stratégies à long terme, en tenant compte de l'émergence de nouvelles opportunités pour l'entreprise. Les résultats de ces travaux sont présentés aux dirigeants de l'organisation et aux créateurs de nouveaux produits. De plus, cette division est impliquée dans le développement de produits.

• Définir les objectifs globaux de rentabilité et les systèmes de bonus

Il convient de garder à l'esprit que la fusion de services n'est possible que s'ils sont conjointement responsables de la génération de bénéfices. Les directeurs commerciaux peuvent être disposés à utiliser n'importe quel outil pour améliorer les performances commerciales, car les performances commerciales sont finalement mesurées par l'exécution d'un plan de vente approuvé.

La difficulté qui entrave le travail sur des objectifs communs est l'absence d'un système de primes unifié pour les deux services. Traditionnellement, les vendeurs travaillent moyennant des frais basés sur le montant de la transaction, mais un tel système ne fonctionne pas pour les spécialistes du marketing. Pour réussir à combiner les services marketing et commerciaux, la direction devra changer le système de récompense.

• Intégrer les indicateurs clés du marketing et des ventes

À mesure que le service marketing est de plus en plus impliqué dans le processus de vente et que le service commercial est de plus en plus impliqué dans la résolution des problèmes de marketing, la nécessité de combiner un certain nombre d'indicateurs de leur performance devient évidente. Larry Norman, président du Financial Markets Group (qui fait partie du groupe de sociétés Aegon USA), a déclaré ce qui suit : « Pour que le niveau de confiance des clients dans notre entreprise soit toujours aussi élevé qu'en actuellement, nous devrons nous appuyer sur des métriques pour mesurer les performances de nos équipes commerciales et marketing. Des entreprises telles que General Electric ciblent leurs équipes commerciales et marketing sur des indicateurs de vente spécifiques. Cependant, même si les deux domaines sont pleinement intégrés, l'organisation doit développer un système d'évaluation et de récompense pour chaque département.

Les indicateurs de vente sont plus faciles à établir - il peut s'agir du pourcentage de réalisation du plan de vente, du nombre de nouveaux clients et de transactions terminées, du bénéfice moyen par client, du coût des ventes. Si les spécialistes du marketing tactique sont impliqués dans le processus de vente, par exemple en travaillant avec des clients clés, il serait alors logique d'évaluer leur travail selon les mêmes indicateurs que celui des vendeurs.

Mais comment bien évaluer la performance d’une unité stratégique ? Quel indicateur est évalué dans ce cas : l'exactitude des prévisions ou le nombre de segments de marché ouverts ? Les principes d'analyse varient en fonction du problème à résoudre. L'évaluation des performances des différents employés des services marketing (responsables de marque, analystes de marché, responsables de la promotion et de la publicité des produits, spécialistes informatiques) doit être abordée de manière différenciée. Pour ce faire, il est nécessaire que les buts et objectifs du travail de chaque employé soient clairement définis.

Compte tenu du fait que les spécialistes du marketing qui résolvent des problèmes stratégiques ne peuvent pas présenter les résultats de leurs activités « ici et maintenant », puisqu'ils travaillent pour l'avenir, l'évaluation de leur travail doit être abordée avec prudence. Sans aucun doute, concevoir un système d'analyse du travail des spécialistes devient beaucoup plus difficile s'il faut prendre en compte non seulement les réalisations existantes, mais aussi celles attendues. Le travail des spécialistes du marketing dans la résolution de problèmes stratégiques doit être évalué en analysant les résultats qu'ils ont obtenus sur une longue période.

Les professionnels de la vente, quant à eux, convertissent les prospects en clients existants. Au fil du temps, à mesure que le travail des fonctions marketing et commerciales devient plus cohérent et interdépendant, l'organisation devra régulièrement résoudre les problèmes liés à cette intégration - c'est difficile, mais tout à fait possible.

Afin de combiner les services marketing et commerciaux dans votre organisation, il est nécessaire de résoudre les problèmes suivants :

Il n'est pas nécessaire que chaque organisation mette en œuvre des relations coordonnées entre les services et passe d'elles à des relations intégrées. Mais il est impératif d’améliorer l’efficacité de l’interaction entre les départements.

Ainsi, l'entreprise sera en mesure d'utiliser pleinement les informations sur les besoins des clients que les vendeurs reçoivent au cours de leur travail. Cette amélioration contribuera à fournir aux clients un meilleur service et à créer une proposition de valeur plus convaincante pour eux. L'entreprise aura une bonne interaction avec les clients et un bon travail d'analyse. L'optimisation permettra de réviser le système de rémunération du personnel afin que la rémunération du travail reflète la contribution de l'employé de chaque service au développement de l'entreprise. Et surtout, ces changements propulseront votre entreprise vers la prospérité.

Ventes et marketing en 2019

Il est nécessaire d'établir une interaction entre les services commerciaux et marketing en utilisant Une approche complexe. Pour ce faire, vous devez prendre en compte différents aspects du cas. Ce:

1. Réglementation des activités

Le travail des directeurs commerciaux et des spécialistes du marketing devrait être soumis à une réglementation. Pour chacun de ces départements, vous devez créer votre propre système de règles. Déterminer les fonctions, les responsabilités et les domaines de responsabilité des spécialistes du marketing et des vendeurs en fonction de l'étendue des tâches qu'ils résolvent. Cela contribuera à réaliser des activités très efficaces.

2. Motivation des spécialistes

Le système de motivation doit prendre en compte les fonctions des salariés. Les vendeurs doivent être intéressés à conclure des accords qui généreront des bénéfices pour l'entreprise, et les spécialistes du marketing doivent être intéressés à fournir à l'entreprise un flux constant de clients potentiels.

Pour parvenir à une interaction coordonnée entre les deux départements, l'indicateur de vente doit être pris en compte dans le système de rémunération des marketeurs. Cependant, cela ne devrait pas être le critère principal déterminant le montant de leur rémunération.

3. Développement de processus métier

Pour de nombreuses entreprises, le processus de recherche et d’attraction de nouveaux clients a la même structure.

En mettant en évidence les étapes de processus tels que la recherche de clients, les ventes et le développement d'une campagne publicitaire, vous déterminez la responsabilité de chaque service pour son domaine de travail, et l'interaction de spécialistes lors de l'exécution du processus commercial donnera le meilleur résultats.

4. Travaillez dans un seul espace (marketing et ventes)

Les activités des spécialistes du marketing et des directeurs commerciaux doivent être exercées dans un système commun orienté client. Cela permettra :

• Assurer un travail de qualité avec la clientèle. La possibilité de fonctionner en mode accès public réduit considérablement le temps nécessaire pour trouver les informations nécessaires et élimine leur perte ;
• stocker toutes les informations professionnelles en un seul endroit ;
• analyser rapidement les résultats du travail des deux services de l'organisation. Recevez des informations fiables sur différents domaines d’activité.

Un système orienté client peut être configuré ou modifié de telle manière (s'il n'y a pas de configuration initiale) de telle sorte que vous puissiez :

• Analyser les ventes, évaluer l'efficacité des campagnes publicitaires ;
• déterminer l'efficacité de la publicité en tenant compte de divers paramètres : outils, produits ou segment de public cible sélectionnés ;
• planifier des campagnes publicitaires en tenant compte des fluctuations saisonnières identifiées du volume des ventes ;
• segmenter le public cible et, sur la base de son analyse, améliorer les supports et offres publicitaires ;
• analyser le travail de chaque employé et de l'ensemble du département dans son ensemble.

Systèmes orientés client, grand choix qui sont présentés sur le marché vous permettront d'organiser interaction efficace services de marketing et de vente.

Informations sur les experts

Alexandre Biryukov, ancien directeur exécutif de l'association internationale "Solev", Moscou. L'Association Internationale (IO) « SOLEV » est une société privée indépendante opérant depuis 1990 sur le marché du financement d'investissement. MO "SOLEV" figure dans la liste des plus grandes sociétés de conseil en Russie depuis 2004.

Toute entreprise, même la plus petite, est un système. Dans les petits projets, toutes les parties de ce système sont constamment visibles ; elles sont si étroitement interconnectées que nous les acceptons comme une fonctionnalité indivisible. Et l’entrepreneur est uni dans tous les rôles qu’il exerce : leader, marketeur et directeur commercial. Aujourd'hui, Elena Orekhova, formatrice pratique et experte en vente, vous expliquera pourquoi il est important de séparer les ventes et le marketing dans un projet, même si l'entreprise est très petite et que ces fonctions sont étroitement liées.

Si nous parlons du projet comme d'un système, avant la première vente, vous devez effectuer travail préparatoire. Le degré de préparation dépendra de la taille du projet. Mais, quelle que soit la taille de l'entreprise, nous réfléchissons d'abord à une stratégie qui s'appuie sur des activités et des actions marketing, puis l'élément commercial est inclus.

Savez-vous ce que sont les ventes en général ?

Il existe de nombreux concepts académiques concernant le terme « ventes ». Je parlerai des ventes d'un point de vue purement pratique.

À un moment donné, j'ai eu cette métaphore : le marketing est une autoroute. Lorsqu'un entrepreneur réfléchit aux nuances d'un projet, décide quand et comment il va vendre, il pose et asphalte cette autoroute. Décide comment les marquages ​​seront effectués et comment les voitures se déplaceront. Et les ventes sont des transports, ce sont ces mêmes voitures qui se déplacent sur l'autoroute dans les deux sens (vers le client et depuis le client). Et le résultat des ventes dépend de la vitesse à laquelle ces voitures se déplacent, dans quelle direction et de ce qu'elles transportent.

Je conseille aux entreprises, aux hommes d'affaires et aux indépendants de séparer le marketing et les ventes. La vente est une activité plus technologique, c'est presque une activité d'ingénierie. À un moment donné, la technologie peut être plus importante pour une entreprise que toute autre chose. Cela signifie que je peux effectuer certaines actions dans un certain ordre, ce qui rapportera plus de profit que, par exemple, si je vais accidentellement à une réunion, construis une excellente relation avec un client potentiel, fais une excellente micro-présentation de 2 minutes. et obtenez un contrat.

Où commence le marketing et où commencent les ventes

Considérons l'approche des ventes du point de vue du cycle de vie du projet.

Nous nous intéressons maintenant à deux étapes initiales : l'origine du projet et la croissance initiale.

Origine du projet

A ce stade, l'entrepreneur est porté par une vague d'entrain et propre motivation. Les décisions sont prises au fur et à mesure que des problèmes surviennent. L'auteur du projet est toujours capable de couvrir l'ensemble du processus d'émergence du produit et de le gérer seul ou avec une petite équipe.

À ce stade, l'entrepreneur, en règle générale, ne voit pas la frontière entre le marketing et les ventes, et cette approche a ses avantages :

• un niveau élevé d'énergie et de motivation sont l'essence des ventes, les clients sont rapidement attirés, les clients potentiels deviennent immédiatement réels ;
• Agissant comme un vendeur, l’entrepreneur ne perd pas de temps à rechercher des collaborateurs, à les motiver et à les suivre ;
• à ce stade, l'entrepreneur, en règle générale, perçoit parfaitement les besoins des clients et peut très rapidement y adapter le produit ;
• le chaos de cette étape donne lieu à de nombreuses expérimentations, sur la base desquelles se forme le caractère individuel des ventes.

Mais il convient également de rappeler les inconvénients :

• un expert dans son domaine est souvent perdu face au besoin de vendre, il est envahi par la peur, à cause de laquelle les ventes peuvent ne pas avoir lieu ;
• une augmentation des commandes donne lieu à une situation où le service souffre de l'orientation des efforts vers la production ;
• Inconvénient : l'entretien du processus de vente éloigne la capacité du processus de production - la qualité en souffre.

Bien que le projet n'ait pas encore développé de vitesse et de capacité accrue, il vaut la peine d'approfondir les ventes aussi profondément que possible tant qu'il y a du « carburant » - l'auto-motivation. Il peut s'agir d'auto-éducation, de formation ou de coaching personnel. Même si vous avez déjà de l'expérience en vente, éducation supplémentaire vous aidera à structurer vos activités et à gagner du temps.

Mais il faut comprendre dès le début qu’avant même les premières ventes, il faut élaborer une stratégie et lancer le marketing.

Le marketing dans un projet est un processus qui amènera constamment des clients potentiels ou leurs sources ; la vente est le processus de conversion de ces capacités en clients réels.

Croissance initiale

A ce stade, le projet existe déjà et se développe. L’entrepreneur s’efforce de gagner sa place sur le marché et d’augmenter ses revenus. C'est à ce stade qu'apparaissent les premiers clients réguliers. La consolidation du statut de ces clients est le résultat d'un travail coordonné de marketing et du comportement du vendeur au moment de la vente effective. Mais si le marketing a été mal construit, cette vente risque de ne pas avoir lieu. Par conséquent, dans la phase initiale de croissance, il est nécessaire de revoir la stratégie, d'analyser ses résultats, de calculer la conversion, de consolider et de poursuivre les activités réussies, en abandonnant les activités non rentables.

Tu peux courir Nouveau produit ou essayez des solutions non standard.

Les avantages que, du point de vue commercial, nous bénéficions en ce moment :

• les ventes restent l'une des tâches principales du projet ;
• vous pouvez constituer une équipe, commencer à déléguer des ventes plus petites et vous concentrer sur les gros clients réguliers ;
• La flexibilité des offres et des services doit être maintenue et développée ;
• commencer à établir des relations étroites avec les clients, en accordant une plus grande attention à leurs besoins.

Il y a aussi des inconvénients :

• il y a encore beaucoup de chaos, alors ne nous détendons pas ;
• dans la version d'essai de l'équipe commerciale, un turnover peut bien se produire : il est important de sélectionner « votre » équipe, les bonnes personnes ;
• dans le chaos et haut degré les efforts de sélection des vendeurs peuvent manquer des opportunités de marché ;
• des clients insatisfaits apparaissent (en raison d'une défaillance de service ou d'un transfert d'un client d'un vendeur à un autre) ;
• lorsqu'un entrepreneur transfère une partie instrumentale à un autre vendeur, il s'inquiète de savoir si tout se passera comme il l'avait prévu, et il y a un risque de s'effondrer et de tout faire lui-même.

Ici, le marketing a déjà été séparé des ventes et, étant dans le rôle de chef du service commercial, vous devriez séparer plus clairement le processus de génération de leads et le processus de vente directe. Souvent, à ce moment-là, on comprend que même si vous devez être capable de tout gérer dans un petit projet, une compétence plus utile serait la capacité de déléguer et de commencer à structurer les ventes.

Ventes et marketing : connectez-vous, mais ne mélangez pas

Avant de construire un mécanisme de vente, nous devons soigneusement réfléchir où, à qui, quoi exactement et comment nous allons vendre, et quels avantages nous apporterons aux clients. Autrement dit, nous devons d’abord faire du marketing.

Le marketing et les ventes sont deux vases communicants, les deux faces d’une même pièce – et cette pièce tourne constamment. Le marketing alimente les ventes, les ventes alimentent le marketing. Et plus l’entreprise est petite, plus cette connexion est importante. En microentreprise, ces concepts s'effondrent, ou leur séparation en tant que telle est très conditionnelle.

Même dans les grandes entreprises, le marketing et les ventes sont étroitement liés ; ce sont des choses interpénétrées et interchangeables. Mais ce sont les vendeurs qui communiquent le plus étroitement avec les clients, et dans certaines entreprises, seuls les vendeurs le font et personne d'autre. Le système de vente de tout projet est comme la peau, dont les neurones transmettent les informations du monde extérieur au centre du cerveau. Dans les petites chaînes de vente au détail, les vendeurs jouent en partie le rôle de marketeurs. Et dans une grande chaîne de vente au détail, par exemple, il n’y a peut-être pas de vendeurs, mais il y a des ventes. Et il y a le marketing.

Lorsque nous parlons de micro-entreprises, le plus souvent, un entrepreneur qui produit quelque chose ou fournit un service est simultanément engagé dans le marketing et la vente. Premièrement, il active un acheteur potentiel et se transforme presque immédiatement en vendeur.

Et ici, vous devez voir la différence, tracer une frontière et commencer à redistribuer les efforts dans différents domaines d'activité : le marketing et les ventes.

Par exemple, un maître qui coud des sacs a reçu 5 commandes. Ça y est, son temps est rempli. Il lui importe désormais d’exécuter les commandes et non de vendre. Et s'il passe mal ces commandes, il échouera à l'avenir en tant que vendeur au stade approprié. Mais en même temps, s'il ne se soucie pas de savoir où trouver les prochains clients, après avoir cousu et vendu ces cinq commandes, il risque de se retrouver sans clients pendant un certain temps.

Oui, même si vous êtes seul dans le projet, vous avez différents départements. Si vous êtes dans ce moment Lorsque vous créez directement un produit, vous êtes dans le service production. Maintenant, je suis un programme de formation - c'est mon atelier de production. Dans une demi-heure je serai vendeur : je prendrai la parole lors d'une conférence, réaliserai certaines actions de mon plan de vente. Comprendre cette division au sein d'une même personne (indépendant, entrepreneur) est très important ; en effet, tous les départements de l'entreprise sont présents en lui seul sous la forme de rôles qu'il joue à différents moments. Certains services sont basiques, comme la direction générale, lorsque l'entrepreneur agit comme PDG, Directeur commercial ou chef du service commercial. Il existe un service marketing, un service production, un service logistique, qui est chargé de livrer le produit au client ou les matériaux pour la production.

Lorsqu’un entrepreneur sépare ces domaines, du moins dans sa tête, la structure de l’entreprise se construit, quelle que soit sa taille. Un entrepreneur ou un spécialiste indépendant doit être capable de planifier, d’organiser, d’exécuter, de suivre le temps et de surveiller les finances en une seule personne. Il se fixe une tâche et se contrôle.

J'adore les chiffres

Toutes les idées de vente fonctionnent toujours grâce à une application pratique. Je ne comprends pas quand un entrepreneur dit : « Les mailings ne fonctionnent pas, les recommandations ne fonctionnent pas, les pages de destination ne fonctionnent pas, les appels à froid ne fonctionnent pas, les expositions ne fonctionnent pas.

La vente est un métier artisanal, très laborieux. Si une idée naît, il faut aller la mettre en pratique « sur le terrain ». Et il est conseillé de travailler sur plus d'un client ; cela vaut la peine de faire un échantillon plus ou moins pertinent : 10-20-100 appels - selon l'ampleur du projet.

Les ventes sont toujours une question de chiffres. Si un entrepreneur ou un indépendant attend une sorte de vente systématique, il doit tomber amoureux des chiffres et de leur relation. C’est difficile pour un entrepreneur qui ne comprend pas et n’aime pas les chiffres. Mais ce n’est pas une tragédie, cela signifie simplement que tôt ou tard il devra déléguer les ventes, trouver quelqu’un qui puisse gérer plus facilement ces chiffres.

Les chiffres aident à soulager les turbulences émotionnelles et vous aident à percevoir les réactions des clients de manière plus objective, sans vous y impliquer. Les chiffres, les indicateurs, les mesures et leurs relations dégrise l'esprit.

Par exemple, à un moment donné du projet, il y a un mouvement actif : des appels sont passés, le produit est vendu, tout va bien. Et puis il y a une baisse générale du marché, les refus commencent et l'homme d'affaires commence à pleurer. Mais s'il calcule le ratio global de ventes, de clients, de contrats conclus et de prospects perdus, il comprendra que rien de grave ne s'est produit et qu'il doit continuer à avancer, mais revenir au stade de l'élaboration de la stratégie et du marketing et considérer la probabilité de ce déclin, réfléchissez à ses actions pendant cette période.

Dites-nous comment vous séparez le marketing et les ventes dans un projet : voyez-vous la différence ou rencontrez-vous des difficultés ? Posez vos questions à notre expert, et dans une grande série sur les ventes, nous parlerons des scripts : sont-ils nécessaires dans une petite entreprise et à quoi devraient-ils ressembler.

Tous les éléments du marketing, ainsi que les efforts publicitaires, visent en fin de compte à vendre avec succès des produits sur le marché. Par conséquent, l’organisation d’une vente est une sorte de couronnement des efforts de marketing. Et bien que les divisions commerciales et commerciales spécialisées de l'entreprise soient responsables de la mise en œuvre des ventes, le service marketing partage avec elles la responsabilité de la planification de ces opérations. Lors de l’organisation d’une vente, il est important de déterminer :

• * nombre d'établissements de vente au détail, de points de vente, de vendeurs ;
• * option de placement de points de vente ;
• * niveau de formation professionnelle des vendeurs, profil des exigences ;
• * équipements techniques et organisationnels ;
• * moyens d'augmenter la motivation des vendeurs ;
• * mécanisme de prise en compte des avis et positions des acheteurs ;
• * les méthodes et formes de gestion et de contrôle du travail des vendeurs ;
• * moyens de stimuler l'organisation commerciale.

Les ventes intensives impliquent de maximiser nombre d'établissements de vente au détail, de points de vente, de vendeurs. Si le degré souhaité de couverture du marché est déterminé à un certain pourcentage, cette valeur sert alors de critère pour déterminer la part requise du nombre total de points de vente et de vendeurs disponibles. Plus précisément, il est déterminé en fonction du temps de travail total requis des vendeurs, en tenant compte notamment des fluctuations saisonnières.

De cette manière, les objectifs de distribution quantitative sont atteints. Si le fabricant donne valeur plus élevée Aux fins de répartition du poids, il identifie d'abord les magasins ou autres points de vente au détail qui peuvent fournir le degré requis d'épuisement du marché, puis détermine le nombre de vendeurs. Parfois, cette valeur est déterminée selon le calcul qui détermine la part du chiffre d'affaires pouvant servir à rémunérer les agents commerciaux.

Dans la résolution des problèmes placement de points de vente Le critère géographique est particulièrement apprécié là où sont réalisées des ventes intensives, où les objectifs principaux sont considérés comme la distribution quantitative la plus élevée. Si les consommateurs sont des entreprises et que les différences sectorielles dans les caractéristiques du marché entrent en jeu, l'emplacement des points de vente devrait correspondre aux régions où se concentrent les efforts de l'industrie.

Planifier la résolution des problèmes formation professionnelle pour les vendeurs, agents commerciaux, il est nécessaire de définir clairement : quelles connaissances et expériences sont nécessaires et suffisantes dans chaque cas spécifique ; quels services, avec quelle rapidité et quelle compétence le vendeur doit-il fournir ; quelles qualités de personnalité doivent être présentes en lui lors de la sélection et lesquelles peuvent être développées au niveau requis. En fonction de cela, sont déterminés le lieu, la forme, les modalités de préparation, la procédure de sélection et de certification de ses participants. Profil des exigences au vendeur en succursale, selon G.-G. Lettau, comprend les postes suivants.

• 1. Connaissances et expérience en matière de : produit, marché, vente, bases du marketing, économie et organisation de la production, bases de la psychologie.
• 2. Services attendus, capacité à mener des négociations commerciales systématiques : maîtrise de la technique d'argumentation et de contestation des objections, capacité à mener l'étape finale des négociations, cohérence et rationalité dans le travail, capacité à démontrer de manière convaincante un produit, cohérence dans le introduction de nouveaux produits, orientation stratégique du travail et argumentation, réflexion et actions orientées vers un objectif.
• 3. Qualités personnelles: position constructive, forte motivation personnelle, pouvoir de persuasion, loyauté (impeccabilité), collégialité.

Un tel profil d’exigences utilisant des échelles de notation spécifiques donne une idée assez précise des lacunes dans la formation du salarié.

Équipement technique et informatique les locaux pour mener les négociations commerciales et les ventes ne sont pas moins importants pour réussir sur le marché que la formation professionnelle des agents. L'ampleur des ventes, ainsi qu'un certain nombre de caractéristiques qualitatives du produit, sont des facteurs déterminants pour résoudre des problèmes spécifiques, en commençant par le plus simple : de quoi doit être équipé le lieu de travail d'un agent commercial - téléphone, fax, ordinateur personnel, accès Internet ? Les négociations commerciales nécessitent un ensemble de supports et de documents d'information, tels que des répertoires et prospectus commerciaux, des formulaires de commande ou de contrat, des estimations de coûts et d'autres documents.

L'intérieur de la pièce est important.

Mais bien entendu, l'enjeu clé pour équiper de tels locaux est la création conditions nécessaires pour démontrer les avantages des produits proposés. Plus le produit est complexe (par exemple, une voiture), plus les informations le concernant doivent être larges et approfondies.

Un autre problème concerne l'équipement des locaux d'entrepôt, y compris les systèmes de comptabilité, de stockage et de transport des marchandises jusqu'au hall. Cela inclut également les préoccupations liées au transport des marchandises achetées conformément aux commandes des clients, ainsi que, si nécessaire, aux équipements permettant de peaufiner les marchandises conformément aux désirs individuels des clients, pour les services associés.

L'aspect le plus important de l'organisation commerciale est la création d'une équipe efficace. moyens d’augmenter la motivation des vendeurs. Le motif est un objet de besoin, la raison motivante de toute activité, y compris le travail. Les facteurs de motivation ne peuvent pas être réduits aux seuls facteurs financiers. Pour un vendeur moderne, « nouveau », agent commercial d'une branche de l'entreprise, la raison déterminante du choix d'un métier peut être son indépendance professionnelle, la possibilité de se découvrir soi-même, de trouver un sens personnel à son travail dans la mesure où il est significatif. pour la société, pour les gens.

L'organisation moderne du commerce implique nécessairement un mécanisme de prise en compte des avis et positions des acheteurs. Les enquêtes sociologiques, entretiens et questionnaires ont fait leurs preuves comme outil d'analyse des avis des clients sur l'organisation des ventes, ainsi que sur la qualité des biens et services. L'arrière-grand-mère de ces outils est le célèbre livre de réclamations et de suggestions, mais il ne fournit des informations que sur les segments extrêmes d'un très large éventail d'avis clients, c'est-à-dire sur les cas où l'acheteur est soit absolument satisfait et souhaite encourager le vendeur, soit absolument insatisfait et exige que des mesures strictes soient prises. Un éventail d'avis beaucoup plus large peut être couvert, par exemple, grâce à des encarts de questionnaire d'accompagnement, à travers un panneau de boutons pour évaluer la qualité de service à la sortie de l'espace de vente, etc.

L'organisation commerciale, outre la prise en compte de tous les aspects ci-dessus, comprend un large éventail de méthodes et de formulaires gestion et contrôle. Les moyens ici sont : les directives directes, les ordres ; contrats commerciaux; formes d'incitations économiques et morales dans le sens d'activité souhaité en fonction de la motivation du personnel.

L'outil clé pour gérer une organisation commerciale est moyens de le stimuler. La promotion des ventes s'opère au stade de l'organisation des ventes, c'est-à-dire par rapport au fabricant, à l'agent commercial, au grossiste, au voyageur de commerce, au détaillant et enfin et surtout au consommateur, où il se confond avec la publicité.

La promotion des ventes orientée vers le commerce résout le problème de son intensification à l'aide d'un arsenal d'outils et de services auxiliaires. Il s'agit de systèmes d'orientation visuelle, de communications dans les locaux commerciaux, d'affiches et vitrines diverses, de tarifs et plaques tarifaires, de publicités pour la vente de biens à prix réduits, en plusieurs fois, avec des services complémentaires, etc.

Des formes d'incitations telles que des bonus monétaires et non monétaires et diverses incitations non matérielles s'adressent directement au vendeur. Ces dernières comprennent non seulement la gratitude, les signes commémoratifs de reconnaissance et d'autres formes traditionnelles, mais aussi des formes moins courantes comme Lettres de Thanksgivingà la famille, des invitations en famille à divers événements organisés par l'entreprise, ainsi que des promotions en fonction de la réussite au travail. Certaines incitations sont également nécessaires en ce qui concerne les employés supplémentaires attirés - vendeurs indépendants, décorateurs, traducteurs, etc. Un climat psychologique habilement créé au sein de l'équipe peut être une incitation significative à améliorer le travail.

Les moyens de promotion des ventes axés sur le consommateur comprennent : la réalisation de dégustations de produits et d'autres formes de tests ; démonstration de ses avantages par le biais de tests publics, d'organisation de concours liés aux propriétés opérationnelles et de consommation des biens ; diffusion de recettes qui augmentent le champ d'application ou la profondeur d'utilisation des qualités du produit.

Cette page décrit des exemples de problèmes dans le domaine du marketing et des ventes d'un société de négoce, pour lequel un projet de conseil a été réalisé pour établir un système de gestion efficace.

Ces problèmes ont été identifiés lors de la première étape du projet – l'énoncé du problème. Ainsi, vous trouverez ci-dessous un exemple de problèmes associés à des processus commerciaux aussi importants que la promotion et la vente de biens.

Manque de politique marketing claire

Au moment du diagnostic complet, l’entreprise ne disposait pas d’une politique marketing claire ( Par au moins, sous une forme formalisée et accessible à toutes les parties intéressées), c’est-à-dire que la stratégie marketing de l’entreprise n’était pas clairement définie, les domaines d’action prioritaires n’étaient pas sélectionnés, groupes cibles, les outils marketing n'ont pas été définis, un plan de lancement de nouveaux produits n'a pas été élaboré, une liste d'indicateurs de performance de promotion n'a pas été établie et une méthode de calcul n'a pas été déterminée, une méthode de constitution d'un budget de promotion et de publicité a n'ont pas été sélectionnés et les principaux postes budgétaires n'ont pas été déterminés.

En conséquence, les clients ont réagi dans une certaine mesure à la politique marketing de l’entreprise. Par exemple, au cours des dernières années, la doublure, le logo et l'identité de l'entreprise ont changé quatre fois et des sous-marques sont également apparues, ce qui a provoqué une réaction perplexe de la part des clients (tant de la Russie que des pays de la CEI).

Pour lutter contre les concurrents du segment de prix inférieur, la ligne économique a été supprimée du catalogue de la marque (bien qu'elle soit l'une des positions les plus liquides). Mais ces postes NO NAME n'ont pas encore été présentés dans aucun catalogue, même séparé, ce qui ne contribue pas à une présentation personnelle plus efficace tant des managers que des commerciaux.

De plus, l'absence d'une politique marketing claire conduit aux éléments suivants :

manque de politique marketing pour créer l’image de marque de l’entreprise ;

manque de promotions régulières auprès des clients ;

gamme limitée de supports marketing pour les produits (stands, brochures, etc.) ;

mauvaise présence de la marque sur Internet ;

absence de segment « premium » dans l'assortiment ;

manque de promotions dans les points de vente des clients VIP de l'entreprise.

Aussi, le problème considéré conduit au manque de programmes de support client dans les points de vente, notamment les « bonus » que les marchandiseurs demandent régulièrement, le remplacement ou le retour des défauts, à l'exception des défauts d'usine (volés, endommagés, etc.).

En conséquence, la fidélité des marchandiseurs se déplacera vers les fournisseurs offrant des primes ou d’autres programmes de soutien. En conséquence, l’influence de l’entreprise dans certains points de vente est perdue (ou fortement réduite) et la gamme de produits est réduite au minimum.

Difficulté à se connecter aux grands réseaux

L'un des problèmes importants qui empêchent une augmentation forte et significative de la part de marché et du volume des ventes est la difficulté d'entrer dans les grandes chaînes fédérales.

Ce problème peut être résolu soit pendant un certain temps consciemment ignorer, c'est-à-dire considérer tous les autres canaux de promotion pour augmenter la part de marché et les volumes de ventes, ou effectuer une analyse et sélectionner une (ou plusieurs) options de solution.

Par conséquent, dans le cadre de l’élaboration d’un plan stratégique, il est nécessaire d’évaluer options possibles Actions:

accepter des accords extrêmement défavorables financier et économique points de vue sur les propositions d'entrée dans le réseau ;

investir dans la promotion de la marque au niveau fédéral et entrer progressivement dans le réseau, peut-être même pas directement au début, mais par l'intermédiaire de grands distributeurs, en leur offrant des conditions de partenariat avantageuses ;

combiner la première et la deuxième options (utilisation avec différents réseaux différentes stratégies connectez-vous pour trouver l'option la plus rentable);

autres options.

En effet, dans le premier cas, un faible résultat financier voire une perte peut être considéré comme un investissement dans le développement de la marque, puisque la présence dans un grand nombre de magasins fédéraux peut augmenter considérablement la notoriété de la marque.

Mauvaise interaction client-marketing-ventes

Au moment de l'enquête sur l'entreprise et son système de gestion, une interaction marketing-client suffisamment efficace n'était pas encore organisée, ce qui se traduisait, par exemple, par un mauvais support informationnel des clients de l'entreprise, ainsi que par un faible pourcentage de participation aux actions des clients (du montant dont ils ont besoin). En conséquence, l’intérêt du client s’est déplacé vers des fournisseurs plus fidèles aux programmes marketing du client.

De plus, l’interaction au niveau marketing-vente n’est pas encore suffisamment rationalisée. Par exemple, le service commercial peut ne pas être au courant des activités marketing visant à promouvoir les produits. Les clients peuvent ne pas être au courant des plans marketing de l'entreprise, etc.

En conséquence, le service commercial ne peut pas informer rapidement les clients sur les projets de relations publiques de l'entreprise, tandis que de nombreux clients trahissent l'importance de la manière dont marque déposée reconnaissable sur le marché, y compris grâce à la publicité.

Dans le même temps, le service marketing ne reçoit pas la quantité requise d'informations sur les ventes et les clients, nécessaires pour effectuer une analyse marketing, incl. afin d'identifier les canaux de promotion les plus efficaces pour augmenter les volumes de ventes.

Pour résoudre ce problème, il est nécessaire d'effectuer des travaux pour élaborer une réglementation de l'échange d'informations entre le service commercial et le service marketing et promotion. De plus, il est nécessaire de déterminer à la fois l'échange régulier d'informations sur la base de rapports pré-standardisés et diverses demandes ponctuelles pouvant survenir des deux côtés.

Politique de service client inflexible

Malgré le fait que la politique de service client de l'entreprise soit différenciée selon le type de client, un certain nombre de problèmes surviennent de temps à autre liés à la certification des clients, principalement avec la limite de crédit commercial.

Au cours de la période en cours ou de la période de certification, le client peut avoir connu des changements positifs, par exemple le nombre de points de vente a augmenté. Par conséquent, si nous abordons formellement ce point selon la certification, des problèmes peuvent survenir. Problèmes sérieux pour une coopération ultérieure avec ce client.

Derrière l'année dernière Dix grossistes ont refusé de coopérer. À partir de cette année, il a été décidé que pour confirmer sa remise, le client devra payer un volume plus important qu'auparavant.

Certains clients ont demandé de revoir les conditions (puisque les commandes des clients n'ont pas été exécutées en raison du manque de marchandises) en raison de changements dans les conditions de coopération.

En conséquence, certains clients refusent toute coopération ultérieure ou élargissent progressivement le bassin de fournisseurs de produits similaires, avec une diminution du volume des achats de l’assortiment de l’entreprise.

Pas de système d'introduction de nouveaux produits

Au moment du diagnostic complet de l’entreprise, il n’existait pas de système clair pour planifier et introduire de nouveaux produits sur le marché.

L'introduction d'un nouveau produit ne peut être discutée avec le service commercial. Il se peut également qu’il n’y ait aucune interaction avec le service des achats pour élargir la gamme.

Pour plus mise en œuvre efficace Il est préférable d'effectuer ce travail sur la base d'un projet. C'est-à-dire lorsqu'un groupe de travail temporaire est formé pour résoudre un problème groupe de travail), fixer clairement les buts et objectifs, établir un plan et un budget de projet. Il est important de définir à l'avance les limites du projet. Il est également nécessaire de déterminer la responsabilité du groupe de travail pour la mise en œuvre du projet.

Gamme de produits insuffisante

Un vaste assortiment n’est pas du tout un critère d’efficacité de l’entreprise, surtout si une partie importante de celui-ci rapporte de maigres revenus. Dans une telle situation, un large assortiment est plus un moins qu'un plus.

Mais en même temps, s'il existe un large assortiment (comprenant divers groupes de produits), il est plus facile d'être compétitif.

De plus, il est plus facile de trouver de nouveaux clients, car... il est avantageux pour eux d'acheter des biens auprès de personnes non grande quantité Fournisseurs.

Un grand nombre de réenregistrements de documents

Ce problème peut être associé à plusieurs raisons : la qualité des marchandises (fournisseurs), les erreurs des employés de l'entreprise (reclassement) et l'inattention des clients lorsqu'ils signalent des problèmes après un certain temps, ce qui entraîne également des coûts logistiques et logistiques supplémentaires. travail de paperasse.

Après avoir mené une enquête approfondie sur l'entreprise, un plan a été élaboré actions supplémentaires, en mettant en œuvre ce que l'entreprise a réussi à résoudre la plupart de ces problèmes. Mais la première étape consistait à développer

Commercialisation(de l'anglais marketing - vente, commerce sur le marché) - un ensemble de divers types d'activités pour assurer la promotion des biens et services auprès des consommateurs sur le marché. En plus de cela, le marketing est une science qui étudie le comportement et les préférences des consommateurs afin d'introduire de nouveaux produits sur le marché et parmi la population.
Le marketing est concept très large de vente, il inclut l'ensemble du cycle de vente depuis la collecte d'informations sur le consommateur jusqu'à la vente du produit au consommateur final. L'histoire du marketing remonte à un passé lointain, commercialisation est apparue avec l'émergence du marché et comme conséquence de la concurrence sur celui-ci. En l’absence d’économie de marché, le marketing commercial n’a pas beaucoup de sens, puisque l’acheteur n’a pas le choix. Les fabricants ont commencé à s’engager sérieusement dans les études de marché et sur le comportement des consommateurs au milieu du 20e siècle. A cette époque, le niveau de production industrielle atteignait nouveau niveau, parallèlement à cela, la concurrence pour les consommateurs s'est accrue. Il ne suffisait plus aux fabricants de simplement lancer un produit et de le vendre une fois ; il était important pour eux que le consommateur, s'il avait à nouveau besoin du produit, fasse à nouveau un achat chez vous. Et pour cela, il fallait comprendre ce qui est important pour le client. À la fin du 20e siècle, le marketing a commencé à résoudre des problèmes non seulement liés à la promotion des biens et des services, mais aussi à ceux de la politique, du comportement et des citoyens. Le marketing façonne désormais largement les valeurs de la société, contrôle l’opinion de la population sur la politique et même sur la culture, l’éthique et l’éthique.

Principaux objectifs du marketing:

• Recherche, analyse et évaluation des besoins des consommateurs actuels et potentiels des produits de l'entreprise dans les domaines d'intérêt pour l'entreprise.
• Support marketing pour le développement des nouveaux produits et services de l'entreprise.
• Analyse, évaluation et prévision de l'état et du développement des marchés sur lesquels l'entreprise opère ou opérera, y compris la recherche sur les activités des concurrents.
• Formation de la politique d'assortiment de l'entreprise.
• Élaboration de la politique tarifaire de l'entreprise.
• Participation à l'élaboration de la stratégie et des tactiques de comportement de marché de l'entreprise, y compris l'élaboration de la politique tarifaire.
• Ventes de produits et services de l'entreprise.
• Communications marketing.
• Entretien des services.

En marketing, il existe 4 blocs de fonctions complexes :

1. fonction analytique,
2. fonction de production
3. fonction commerciale,
4. fonction de gestion et de contrôle.

Etude marketing en vente

En marketing, un rôle important est accordé à la collecte de données sur le consommateur cible - la recherche marketing. L'objectif principal de la recherche marketing est le désir de fournir une description adéquate des processus et phénomènes du marché, afin de refléter la position et les capacités de l'entreprise sur le marché. Initialement, pour les études marketing, une demande spécifique est définie et doit être résolue. Pour parvenir à une solution, le chercheur décompose l’objectif en tâches à résoudre. Il évalue également l'éventail d'informations qui doivent être collectées pour résoudre les tâches assignées. Pour collecter des informations, on utilise : des analyses de situation, des enquêtes et des expérimentations. Le résultat de l'étude marketing est la construction d'une politique marketing pour le développement de l'entreprise. Au 21e siècle, il est devenu beaucoup plus difficile de convaincre les consommateurs d’acheter votre produit. Cette situation est due à une forte concurrence et à une sursaturation du marché en biens et services. Par conséquent, toutes les grandes entreprises attirent non seulement des spécialistes du marketing hautement qualifiés, mais investissent également beaucoup d'argent dans les études de marché.

L'avenir du marketing

À l'heure actuelle, l'étude de l'activité de consommation et du marché dans son ensemble fait partie intégrante de la vie d'une économie de marché. En fait, tous les succès des pays développés sont associés à des taux élevés de développement du marché, et si au XXe siècle les principaux moteurs du progrès étaient la course militaire des pays développés, alors dans la seconde moitié, la société de consommation commence à pousser le progrès. Dans les pays développés, jusqu'à 70 % des fonds destinés à la science ne sont pas alloués par l'État, mais par des entreprises privées. Ils souhaitent principalement réduire le coût de leurs biens et services, ainsi que développer de nouvelles solutions technologiques qui les aideront à conquérir le marché. Ces dernières années, les entreprises occidentales ont commencé à rivaliser activement pour les marchés émergents. Parce qu’ils contiennent un potentiel de croissance économique. non seulement fait progresser le progrès scientifique et technologique, mais crée également des millions d’emplois. Dans une telle société, le marketing est tout simplement nécessaire et se développera avec cette société, à la recherche de moyens toujours nouveaux pour influencer le client.

Mais il y a ceux qui prédisent la mort de la société de consommation et du marketing comme l'un des éléments essentiels. Les principaux arguments avancés par les partisans de cette idée reposent sur le fait qu'une consommation irréfléchie des ressources de notre planète conduira à sa destruction avant que la civilisation ne puisse coloniser de nouvelles planètes ou trouver de nouvelles sources de ressources. Il est également très courant de montrer combien d'argent est dépensé en publicité et en marketing en général sur la planète, en comparant cet argent avec le manque de ressources en Afrique ou dans d'autres régions sous-développées.

Marketing de réseau

Le marketing de réseau est un type de vente de biens et de services via un réseau de distributeurs indépendants, tandis qu'en plus de vendre des produits, le distributeur lui-même peut attirer des partenaires pour remplir des fonctions similaires. Les revenus proviennent à la fois de la vente indépendante de biens et de la vente de références - des partenaires dont vous avez vous-même attiré les partenaires. Il n’est pas conçu pour vendre des marchandises dans les magasins ou pour que les ventes passives s’effectuent par la méthode des ventes actives ; En Russie marketing de réseau s'est répandu après les années 90 et a gagné en notoriété. Car très souvent, sous couvert de marketing de réseau, les gens étaient attirés par les pyramides financières. De plus, les ventes de biens ont généralement lieu en dehors du cadre légal et le prix des biens est souvent gonflé plusieurs dizaines de fois. Mais en général, il convient de noter qu'au départ, il n'y a rien de mal avec le marketing de réseau et que les grandes sociétés de réseau, par exemple Amway, opèrent légalement. De plus, le marketing de réseau est une excellente opportunité non seulement de gagner un revenu supplémentaire, mais aussi d'acquérir une bonne école de vie.