Låt oss titta på några av de mest kända typerna av organisationskulturer. Dessa grödor klassificeras vanligtvis enligt flera parametrar (se § 1 i detta kapitel).

Den kanske mest kortfattade och korrekta versionen av deras klassificering gavs av den amerikanske forskaren William Ouchi. Han identifierade tre huvudtyper:

1) marknadskultur, som kännetecknas av dominans av värderelationer och fokus på vinst. Källan till makt inom en sådan kultur är ägande av resurser;

2) byråkratisk kultur baserad på dominans av regleringar, regler och procedurer. Kraftkällan här är ställningen för organisationens medlemmar;

3) klankultur, som kompletterar de tidigare. Den är baserad på organisationens interna värderingar som styr dess verksamhet. Kraftkällan här är traditionen.

Utifrån sådana omständigheter som kulturens inriktning mot människor eller materiella förhållanden, å ena sidan, öppenhet och slutenhet, å andra sidan, urskiljs följande typer.

Byråkratisk kultur kännetecknas av reglering av alla aspekter av organisationens verksamhet på grundval av dokument, tydliga regler och förfaranden; personalbedömning enligt formella principer och kriterier. Källan till makt, koncentrerad i ledningens händer, är positionen. En sådan kultur garanterar människor stabilitet, säkerhet och eliminerar konflikter.

Guardian kultur manifesterar sig i ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat, människors sammanhållning, gruppnormer och värderingar, anställdas informella status, deras personliga aktivitet, ömsesidig förståelse, harmoni i relationer. Kultur garanterar personalens stabilitet, utveckling och delaktighet i organisationens angelägenheter.

Praxeologiska(gr. rgak11koz - aktiv) kultur bygger på ordning, rationalitet, planer, noggrann övervakning av deras genomförande och utvärdering av medarbetarnas aktiviteter baserat på resultat. Huvudpersonen är ledaren, vars makt bygger på officiell auktoritet och djup kunskap. Det tillåter, inom vissa gränser, arbetstagarnas deltagande i ledningen. Allt detta säkerställer hög drifteffektivitet.

Entreprenörskultur stödjer åtgärder riktade utanför organisationen och mot personalens framtid, innovation och kreativ aktivitet. Kulturens attraktionskraft ligger i att den garanterar att medarbetarnas behov av utveckling och förbättring tillgodoses. Ledningen här bygger på tilltro till ledaren, hans kunskap och erfarenhet samt personalens engagemang i kreativiteten.

Grunden för klassificeringen entreprenörskulturerär sätt att göra vinst. Till exempel identifierade de amerikanska forskarna Deal och Kennedy, beroende på dem, följande typer av sådana kulturer.

Handelskultur kännetecknande i första hand för handelsorganisationer, som kännetecknas av snabba resultat och låg risk. Här är det dominerande önskemålet om kortsiktig framgång, vilket till stor del beror inte så mycket på storleken, utan på antalet transaktioner, stabiliteten i kontakterna och en förståelse för marknadens behov. Denna typ av organisation kännetecknas av ömsesidigt stöd från de anställda och en anda av lagarbete.

Fynda kultur kännetecknande för organisationer såsom utbyten. Det kännetecknas också av fokus på att snabbt ta emot pengar under förhållanden av spekulation och hög finansiell risk. Kommunikationen mellan människor här är flyktig och sker främst på grund av jakten på pengar. En sådan kultur kräver unga eller andligt unga medarbetare med kämpande egenskaper och karaktärsstyrka.

Administrativ kultur inneboende i de största företagen, såväl som statliga myndigheter. Den prioriterar inte så mycket vinst eller rungande framgång som riskminimering, stabilitet och säkerhet. Det kännetecknas av byråkrati, ett formellt förhållningssätt, långsamt beslutsfattande och fokus på titlar och befattningar.

Investeringskultur stora företag och banker stödjer företag med hög risk förknippade med stora kapitalinvesteringar under lång tid i förhållanden av osäkerhet, där snabb avkastning inte är möjlig. De flesta beslut här fattas centralt på grundval av noggrann verifiering, eftersom företagets framtid beror på var och en av dem. Detta kräver att anställda har erfarenhet, auktoritet, diskretion och gemensam diskussion om handlingsalternativ.

Den mest kända typologin av managementkulturer ges av S. Khondi. Han tilldelade varje typ namnet på motsvarande olympiska gud.

Maktkulturen, eller Zeus. Dess väsentliga poäng är personlig makt, vars källa är innehavet av resurser. Organisationer som bekänner sig till en sådan kultur har en stel struktur, en hög grad av centraliserad ledning, få regler och procedurer, undertrycker medarbetarnas initiativ och utövar strikt kontroll över allt. Framgång här är förutbestämd av chefens kvalifikationer och snabb identifiering av problem, vilket gör att beslut kan fattas och implementeras snabbt. Denna kultur är typisk för unga kommersiella strukturer.

Rollkultur, eller Apollokultur. Det är en byråkratisk kultur som bygger på ett system av regler och förordningar. Den kännetecknas av en tydlig rollfördelning, rättigheter, skyldigheter och ansvar mellan ledningens anställda. Det är oflexibelt och gör innovation svårt, så det är ineffektivt inför förändringar. Källan till makt här är positionen, och inte ledarens personliga egenskaper. Denna ledningskultur är utmärkande för stora företag och statliga myndigheter.

Uppgiftens kultur, eller Aten. Denna kultur är anpassad för att klara sig under extrema förhållanden och ständigt föränderliga situationer, så tyngdpunkten här ligger på att snabbt lösa problem. Den bygger på samarbete, kollektiv utveckling av idéer och gemensamma värderingar. Makten vilar på kunskap, kompetens, professionalism och innehav av information. Detta är en övergångstyp av ledningskultur som kan utvecklas till en av de tidigare. Det är typiskt för projekt- eller riskorganisationer.

Personlighetens kultur, eller Dionysos. Det är förknippat med en känslomässig början och bygger på kreativa värderingar, som förenar människor inte för att lösa officiella problem, utan för att uppnå individuella mål. Beslut här fattas på grundval av samtycke, så makt är av samordnande karaktär.

Experter tror att, som regel, vid starten av en organisation, dominerar en maktkultur i dess ledning; tillväxtstadiet kännetecknas av rollkultur; stadiet av stabil utveckling - uppgiftskultur eller personlighetskultur; i en kris är en maktkultur att föredra.

En viktig del av ledningskulturen i en organisation är kulturen för attityd gentemot kvinnor (både de som har chefspositioner och vanliga artister), som bestämmer deras position, såväl som gentemot det svagare könet i allmänhet. Följande typer av sådan kultur särskiljs:

1) herrklubbskultur. Detta är en kultur av artiga, humana, civiliserade människor, där manliga chefer, baserat på paternalistiska positioner, försiktigt håller kvinnor i vissa roller, vilket hindrar dem från att stiga högre. Kvinnor värderas i de jobb de gör, men får inte bryta barriärer och ta på sig ledarpositioner. Kvinnors försök att insistera på sina rättigheter leder till en försämring av goda attityder gentemot dem;

2) kasernkultur. Det är förtryckande och karakteristiskt för byråkratiska organisationer med många ledningsnivåer, där kvinnor ockuperar de lägre nivåerna. En sådan kultur gör det möjligt att ignorera deras intressen och behandla dem oförskämt och föraktfullt (liksom alla som inte har verklig makt);

3) sport omklädningsrum kultur. Inom dess ram bygger män mellanmänskliga relationer utifrån specifika manliga intressen och idéer och visar öppet förakt för kvinnor. Män tillåter inte kvinnor, inte ens de med hög ställning, till exempel de som tillhör den högsta ledningen i en organisation, i sin umgängeskrets;

4) kultur av förnekande av skillnader mellan könen. Denna kultur avvisar diskriminering, men ser samtidigt inte verkliga skillnader mellan könen, ignorerar den feminina essensen, kvinnors familjeansvar och kräver därför av dem samma framgångar som av män;

5) kultur av falskt skydd av kvinnor. Inom denna kultur ersätts idén om jämlikhet, baserad på universella mänskliga värderingar, av myter om jämlikhet. Här sker diskriminering i form av beskydd, när kvinnor (eller de svaga i allmänhet) med våld attraheras till aktivt arbete, ingjuter i dem en känsla av förtroende, och ständigt påminner dem om att de är offer i behov av hjälp och stöd:

6) smart machokultur. Utåt tar denna kultur inte hänsyn till könsskillnader, eftersom fokus helt enkelt ligger på smarta och energiska människor som kan säkerställa hög ekonomisk effektivitet i företaget under hård konkurrens. De som inte klarar sig straffas och avskedas, och ibland är kvinnor mer grymma och skoningslösa.

1. Människokultur och organisationskultur

Den första definitionen av kultur gavs av Edward Tylor 1871: "Kultur, eller civilisation, i bred etnografisk mening, består som en helhet av kunskap, övertygelser, konst, moral, lagar, seder och några andra förmågor och vanor som människan förvärvat. som medlem av samhället.” Och behovet av kultur visade sig tydligt av Sigmund Freud lite senare: "Mänsklig kultur ... omfattar alla institutioner som är nödvändiga för ordningen av mänskliga relationer och särskilt för uppdelningen av utvunna varor."

Antropologiskt förklaras behovet av kultur av att en människas främsta drivkraft inte är sociala mål, utan personliga mål – målen för den egna utvecklingen och överlägsenhet, vilket kan ge upphov till asociala tendenser hos människor, konkurrens som utförs genom att skada en motståndare och opportunism, därför är samexistensen av människor endast möjlig på grund av närvaron i strukturen av deras personlighet av "Super-I" eller "Ideal of the Self" - principer, normer, ... - kultur.
Men enbart kultur är fortfarande inte tillräckligt för att reglera mänskliga relationer: ”Det verkar snarare som om varje kultur tvingas bygga på tvång och förbud mot drifter; Det är inte ens känt om majoriteten av mänskliga individer efter avskaffandet av tvång kommer att vara redo att upprätthålla den arbetsintensitet som är nödvändig för att få en ökning av livets fördelar. Vi måste, enligt min mening, ta hänsyn till att alla människor har destruktiva, det vill säga asociala och antikulturella, tendenser och att de för ett stort antal människor är starka nog att bestämma sitt beteende i det mänskliga samhället.”

Sålunda står människors samexistens på två pelare: kultur (inre inre normer hos en person) och yttre normer i samhället. En person följer interna normer på grund av intern självkontroll, och externa normer på grund av kontroll och tvång från samhället. Samtidigt: ”Vår utveckling går i riktning mot att yttre tvång gradvis går inåt, och en speciell psykisk auktoritet, det mänskliga överjaget, inkluderar det bland sina bud. ... Denna förstärkning av superegot är ett oerhört värdefullt psykologiskt kulturförvärv. Individerna hos vilka det inträffade förvandlas från kulturmotståndare till dess bärare. Ju fler de är i en viss kulturregion, desto säkrare är denna kultur, desto snabbare kan den klara sig utan medel för yttre tvång.

Vad är "organisationskultur" - kulturen i en organisation? Och hur skiljer det sig från mänsklig kultur?

Den viktigaste skillnaden mellan en person och en organisation är att elementen i en person som system inte har sitt eget medvetande, och elementen i en organisation är just människor som har sitt eget medvetande. Stafford Beer skrev: "De mentala problem som uppstår från närvaron av medvetande i kroppens organ skulle vara otaliga." Följaktligen kan de mentala problemen i en organisation vara otaliga. Dessa problem elimineras till stor del av "organisationskultur". Och en organisation kan till och med särskilja flera typer av kultur:

1. Extern kultur som syftar till samexistensen av en organisation med konkurrenter och tredjepartsorganisationer och individer.
2. Intern organisationskultur, som styr varje medlem i organisationen, som har individuella personliga mål, att uppnå målet för organisationen - denna typ av kultur är frånvarande hos en person på grund av bristen på hans eget medvetande i hans organ.
3. Kultur av interaktion med konsumenter, leverantörer, investerare, partners, etc.
4. Kultur av interaktion med staten.
5. Kultur, som handlar om en organisations inflytande på den sociala och miljömässiga miljön.

En organisation, liksom en person, har som sin främsta drivkraft inte sociala mål, utan interna mål om utveckling och överlägsenhet hos organisationen. Och den först uppmärksammade typen av kultur tjänar just till att effektivisera relationer mellan organisationer.

När det gäller den interna organisationskulturen, inom en organisation, om kulturen för dess medlemmar är svag, är inte bara de noterade trenderna möjliga. Organisationens syfte och den enskilde medlemmens syfte är olika och till och med av olika karaktär. Det är just samordningen av organisationens mål och dess medlemmars mål som organisationskulturen tjänar. Utan det är människors aktiviteter multiriktade och organisationens effektivitet när det gäller att uppnå sina mål är mycket låg, men det är just för att uppnå ett gemensamt mål (ouppnåeligt av människor individuellt) som människor organiserar för gemensamma aktiviteter. Effektivt uppnående av människor av ett gemensamt mål är endast möjligt om verksamheten hos alla medlemmar i organisationen är inriktad på det, endast om organisationen har en lämplig organisationskultur.

När det gäller den tredje typen av kultur - kulturen av relationer med konsumenter, sägs det ofta att en organisation ska sätta konsumentens mål över sina egna personliga mål, men ett sådant påstående är inte särskilt korrekt. Här kommer vi först att uppehålla oss vid frågan om mål, eftersom begreppet "mål" kan ha väldigt olika tolkningar. Enligt Leontiev innehåller mänsklig aktivitet följande komponenter: behov, motiv - ett objekt som kan tillfredsställa behovet och ett medvetet mål - en vision av resultatet av aktiviteten.

Organisationen har också ett behov av resurser för att säkerställa sin utveckling och överlägsenhet (vinst etc.), d.v.s. vinst är inte målet för en organisation, utan dess behov, precis som mat för en person. För att en organisation ska kunna tillfredsställa sina behov måste den hitta ett motiv - ett objekt som kan tillfredsställa detta behov - den måste definiera sina produkter, och efter att ha bestämt produkterna, sätta upp medvetna mål - förutseningen av specifika produkter, utgivningen och försäljningen som kommer att tillfredsställa organisationens behov.

Det finns med andra ord bara en känd kedja: behov - motiv - medvetet mål. Endast hittade motiv, medvetna mål och deras uppnående gör det möjligt att tillgodose både individens behov och organisationens behov. Därför uppstod ståndpunkten att konsumentmål har företräde framför organisatoriska mål på grund av terminologifrågor. För en organisation är dess egen utveckling och överlägsenhet alltid primärt, men detta kräver specifika motiv, specifika medvetna mål som säkerställer dem.

Begreppet "organisationskultur"

Under de senaste åren, och mindre tydligt under de senaste femtio åren, har kulturfrågor, och särskilt kultur i stora organisationer, alltmer uppmärksammats av teoretiker och forskare. Vi lever faktiskt i en tid då tusentals människor vet vad som kännetecknar den kulturella situationen i en organisation och gillar att prata om det.

Det finns många definitioner av kultur. Vi känner intuitivt att begrepp som "personlighet" eller "kommunikation" närmar sig något mycket viktigt i definitionen av kultur, men detta "något" är så vagt att dess definition är lika många som bilder i ett kalejdoskop. Och ju fler definitioner av kultur, desto friare kommer varje ny författare med sin egen version.

Här är tankar om detta ämne av A.N. Zankovsky: "Organisationskultur är de förvärvade meningssystemen, överförda genom naturligt språk och andra symboliska medel, som utför representativa, styrande och affektiva funktioner och är kapabla att skapa ett kulturellt utrymme och en speciell känsla av verklighet."

Organisationskultur är de förvärvade meningssystem som förmedlas genom naturligt språk och andra symboliska medel som utför representativa, styrande och affektiva funktioner och är kapabla att skapa ett kulturellt utrymme och en distinkt känsla av verklighet.

Genom att skaffa sig individuell och personlig erfarenhet formar, bevarar och förändrar medarbetarna sina semantiska system, som speglar deras relationer till olika fenomen – organisationens uppdrag, planering, motivationspolicy, produktivitet, arbetskvalitet etc. Sådana koordinatsystem är inte självklara och är sällsynta helt sammanfaller med de deklarerade målen, men väldigt ofta bestämmer de beteendet i större utsträckning än formella krav och regler. Vad en chef, eller någon medlem i en organisation, gör är till stor del en funktion av helheten av hans övertygelser om världen omkring honom. I extrema fall motverkar dessa referensramar organisatoriska mål och, genom att utöka eller begränsa arbetstagarnas beteendemässiga och kognitiva förmågor, minskar effektiviteten av kollektiv aktivitet.

Organisationskulturen sätter alltså en viss referensram som förklarar varför organisationen fungerar på just detta sätt och inte på annat sätt. Organisationskultur gör det möjligt att avsevärt jämna ut problemet med att förena individuella mål med organisationens övergripande mål, och bilda ett gemensamt kulturellt utrymme som inkluderar värderingar, normer och beteendemönster som delas av alla anställda.

I en vid mening är kultur en mekanism för att reproducera sociala erfarenheter, hjälpa människor att leva och utvecklas i en viss geografisk eller social miljö, för att bevara enheten och integriteten i deras samhälle. Behovet av att reproducera förvärvade och lånade sociala erfarenheter är naturligtvis också relevant för organisationen. Men fram till nyligen fortskred processerna för bildning av organisationskultur spontant, utan att väcka uppmärksamhet från vare sig organisationsmaktssubjektet eller forskare.

Organisationskultur omfattar inte bara globala normer och regler, utan även gällande regelverk. Det kan ha sina egna egenskaper, beroende på typ av verksamhet, ägarform, position på marknaden eller i samhället. I detta sammanhang kan vi tala om förekomsten av byråkratiska, entreprenöriella, organiska och andra organisationskulturer samt organisationskultur inom vissa verksamhetsområden, till exempel vid arbete med kunder, personal etc.

Till exempel manifesteras organisationskulturen hos IBM Corporation i arbetet med personal tydligast i följande principer:

> överföra till specialister den maximala nödvändiga uppsättningen befogenheter (kraft) för att utföra de funktioner som tilldelats dem. De bär fullt ansvar för sina handlingar för att genomföra dem;

> locka högklassiga specialister med ett ganska självständigt och oberoende sätt att tänka;

> skapande från administrationens sida av en prioritering av förtroende och stöd från specialister över kontroll av deras verksamhet;

> uppdelning i celler, vars funktion kan tillhandahållas oberoende av en person;

> genomföra permanenta strukturella förändringar;

> regelbundna undersökningar;

> materiella incitament baserade både på individuella prestationsindikatorer och på resultatet av organisationen som helhet;

> genomföra en politik för garanterad sysselsättning, enligt vilken organisationen, även under ekonomiska nedgångar, gör allt för att upprätthålla antalet anställda;

> stimulera de anställdas personliga initiativ för att lösa vanliga problem och konstanta beteenderegler i företaget;

> förtroende för en enskild företagsanställd från chefernas sida;

> utveckling av kollektiva metoder för att lösa problem;

> karriärplanering, där urvalet av chefer för nya eller vakanta tjänster sker bland företagets anställda;

> förse anställda med ett brett utbud av sociala tjänster.

Bärarna av organisationskulturen är människor. Men i organisationer med en etablerad organisationskultur verkar det vara separerat från människor och blir ett attribut hos organisationen, en del av den som har ett aktivt inflytande på anställda, modifierar deras beteende i enlighet med de normer och värderingar som utgör dess grund.

Men versionen av kultur i förståelsen av P.B. Veilla: "Kultur är ett system av relationer, handlingar och artefakter som klarar tidens tand och bildar i medlemmarna av ett givet kultursamhälle en ganska unik gemensam psykologi för dem."

Den unika allmänna psykologin (UPP) är särskilt viktig här. Det är hon som ger mening åt olika relationer, handlingar och kulturartefakter, och olika UOP kan leda till att objektivt identiska relationer har helt olika betydelser. Genom UOP känner vi igen människor som tillhör samma kultur - vi ser vad som förenar dem alla, även om dessa människor själva kanske inte märker det. Om kulturer inte hade sina egna "unika drag" skulle vi inte kunna dra gränser mellan olika kulturer.

Kultur går in i psykets djup, annars är det inte kultur. Det är en psykologisk gemenskap som gör att medlemmar i samma kultur känner att de står varandra närmare än de som inte är medlemmar i denna kultur.

Låt oss också citera kulturbegreppet som M.Kh. Mescon: "Atmosfären eller klimatet i en organisation kallas dess kultur. Kultur speglar rådande seder, seder och attityder i organisationen. Ledningen använder denna kultur för att attrahera vissa typer av anställda och för att stimulera vissa typer av beteende."

Kultur och image förstärks eller försvagas av företagets rykte. Har företaget ett gott rykte för att nå sina mål? Hur står sig detta företag i jämförelse med andra i branschen? Attraherar hon bra människor? Svaren på dessa frågor kommer att visa hur framgångsrik företagets kultur och image är.

Kärnan i organisationskultur: grundläggande begrepp och komponenter. Definition av begreppet organisationskultur. Organisationskulturens funktioner och egenskaper

I ordets snäva bemärkelse är kultur människors andliga liv, en uppsättning etiska normer, regler, seder och traditioner Enligt "Concise Dictionary of Sociology" är det "ett personligt system av sinneskvaliteter, karaktär. , fantasi, minne, erkända som värderingar av individen och värderade i samhället mottagna under uppfostran och utbildning. I denna mening talar de om moralisk, estetisk, politisk, vardaglig, professionell, humanitär och vetenskaplig och teknisk kultur.

I ordets breda bemärkelse inkluderar kultur resultaten av mänsklig aktivitet i form av byggnader, teknik, juridiska normer, universella värden och sociala institutioner. I ordboken står det: ”ett socialt system av funktionellt användbara verksamhetsformer organiserade genom normer och värderingar, förankrat i social praktik och samhällets medvetande. Kulturen i samhället representeras av materiella föremål, sociala institutioner (institutioner, traditioner) och andliga värden.

Organisation - (från Late Lat. organisera - jag ger ett harmoniskt utseende, arrangerar) - 1) en typ av sociala system, en sammanslutning av människor som gemensamt implementerar ett visst program (mål) och agerar utifrån vissa principer och regler (för till exempel en arbetsförmedling); 2) intern ordning och reda, samverkan mellan relativt autonoma delar av systemet, bestämt av dess struktur; 3) en av de allmänna ledningsfunktionerna, en uppsättning processer och (eller) åtgärder som leder till bildandet och förbättringen av relationer mellan delar av helheten (strukturella delar av systemet).

Organisationskultur:

Organisationskultur är den uppsättning övertygelser, attityder, beteendenormer och värderingar som är gemensamma för alla anställda i en given organisation. De kanske inte alltid uttrycks tydligt, men i avsaknad av direkta instruktioner bestämmer de hur människor agerar och interagerar och påverkar avsevärt arbetets framsteg (Michael Armstrong);

Organisationskultur är en uppsättning kärntrosor, oberoende bildade, internaliserade eller utvecklade av en viss grupp när den lär sig att lösa problem med anpassning till den yttre miljön och intern integration, som har varit tillräckligt effektiva för att anses vara värdefulla och därför överföras till nya medlemmar som rätt bilduppfattning, tänkande och attityd till specifika problem (Edgar Schein);

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmar i en organisation och uttrycks i organisationens uttalade värderingar som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Dessa värdeorienteringar överförs till individer genom "symboliska" medel i den andliga och materiella intra-organisatoriska miljön (O.S. Vikhansky och A.I. Naumov);

Organisationskultur är ett socioekonomiskt utrymme, som är en del av samhällets sociala utrymme, beläget inom företaget, inom vilket interaktionen mellan anställda utförs på grundval av gemensamma idéer, uppfattningar och värderingar som bestämmer egenskaperna hos deras arbetsliv och bestämma originaliteten i detta företags filosofi, ideologi och förvaltningspraxis.

Vikten av organisationskultur för att ett företag ska fungera framgångsrikt är allmänt erkänt i hela den civiliserade världen. Utan undantag har framgångsrika företag skapat och upprätthållit distinkta organisationskulturer som är mest förenliga med företagets mål och värderingar och tydligt skiljer ett företag från ett annat. En stark kultur hjälper processen att bilda stora företag.

Huvudkännetecken för organisationskultur:

Organisationskultur– en uppsättning materiella, andliga, sociala värden som skapas och skapas av företagets anställda under arbetets gång och som återspeglar denna organisations unika och individualitet.

Beroende på ett företags utvecklingsstadium kan värderingar existera i olika former: i form av antaganden (vid ett aktivt sökande efter sin kultur), övertygelser, attityder och värdeinriktningar (när kulturen i grunden har utvecklats) , normer för beteende, regler för kommunikation och standarder för arbetsaktivitet (när en fullformad kultur).

De viktigaste delarna av kulturen erkänns: värderingar, uppdrag, företagets mål, koder och beteendenormer, traditioner och ritualer.

Värderingar och element av kultur kräver inte bevis, tas på tro, förs vidare från generation till generation, bildar företagets anda i företaget, i överensstämmelse med dess idealiska ambitioner.

De flesta tolkningar bygger på en förståelse av kultur i ordets vida bemärkelse.

Företagskultur- ett system av materiella och andliga värden, manifestationer, som interagerar med varandra, inneboende i ett givet företag, som återspeglar dess individualitet och uppfattning om sig själv och andra i den sociala och materiella miljön, manifesterad i beteende, interaktion, uppfattning om sig själv och miljön (A.V. Spivak).

Begreppet organisationskultur är mer rimligt när vi talar om ett företag, företag eller organisation. När allt kommer omkring är inte alla organisationer ett företag. Det vill säga begreppet "organisationskultur" är bredare än begreppet "företagskultur".

OK funktioner:

Säkerhetsfunktion består i att skapa en barriär som skyddar organisationen från oönskad yttre påverkan. Det implementeras genom olika förbud, "tabun" och begränsande normer.

Integrerande funktion skapar en känsla av tillhörighet till organisationen, stolthet över den och utomståendes önskan att ansluta sig till den. Det gör det lättare att lösa personalproblem.

Regulatorisk funktion stödjer de nödvändiga reglerna och normerna för beteende hos medlemmar i organisationen, deras relationer, kontakter med omvärlden, vilket garanterar dess stabilitet och minskar risken för oönskade konflikter.

Adaptiv funktion underlättar ömsesidig anpassning av människor till varandra och till organisationen. Det implementeras genom allmänna normer för beteende, ritualer, ceremonier, med hjälp av vilka utbildning av anställda också utförs. Genom att delta i gemensamma aktiviteter, hålla sig till samma beteenden etc. får människor lättare kontakt med varandra.

Orienterande funktion kulturen styr verksamheten i organisationen och dess deltagare i den riktning som krävs.

Motiverande funktion skapar de nödvändiga incitamenten för detta.

Bildfunktion organisation, det vill säga dess bild i andras ögon. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda delar av organisationens kultur till en svårgripbar helhet, som ändå har en enorm inverkan på både den känslomässiga och rationella attityden till den.

Egenskaper OK:

Dynamism. I sin rörelse går kulturen igenom stadierna ursprung, bildning, underhåll, utveckling och förbättring, upphörande (ersättning). Varje steg har sina egna "växande problem", vilket är naturligt för dynamiska system. Olika organisationskulturer väljer sina egna sätt att lösa dem, mer eller mindre effektiva. Denna egenskap hos organisationskulturen beaktas av historicitetsprincipen när kultur bildas.

Systematikär den näst viktigaste egenskapen, vilket indikerar att organisationskultur är ett ganska komplext system som kombinerar individuella element till en helhet, styrt av ett specifikt uppdrag i samhället och dess prioriteringar. Denna egenskap hos organisationskulturen när man bildar kultur beaktas av principen om konsekvens.

Strukturering av de ingående elementen. De element som utgör organisationskulturen är strikt strukturerade, hierarkiskt underordnade och har sin egen grad av angelägenhet och prioritet.

OK har relativitetsegenskapen, eftersom det inte är en "sak i sig", utan ständigt korrelerar dess element, både med sina egna mål och med den omgivande verkligheten, andra organisationskulturer, samtidigt som den noterar dess styrkor och svagheter, reviderar och förbättrar vissa parametrar.

Heterogenitet. Inom en organisationskultur kan det finnas många lokala kulturer, vilket återspeglar kulturens differentiering efter nivåer, avdelningar, divisioner, åldersgrupper, nationella grupper etc. kallas subkulturer.

Separerbarhet– en annan viktig egenskap hos organisationskulturen. Varje organisationskultur existerar och utvecklas effektivt endast på grund av att dess postulat, normer och värderingar delas av personalen. Graden av delning avgör styrkan i kulturens inverkan på medarbetarna. Ju högre grad av delning, desto mer betydande och stark påverkan på beteendet hos personal i organisationen utövas av normer och värderingar, mål, koder och andra strukturella element i organisationskulturen.

Anpassningsförmåga Organisationskulturen ligger i dess förmåga att förbli stabil och motstå negativ påverkan, å ena sidan, och organiskt smälta samman i positiva förändringar, utan att förlora sin effektivitet, å andra sidan.

Tecken på företagets organisationskultur:

organisationens kultur är social, eftersom dess bildande påverkas av många anställda i företaget;

organisationens kultur reglerar teammedlemmarnas beteende och påverkar därmed relationerna mellan kollegor;

kulturen i en organisation skapas av människor, det vill säga den är resultatet av mänskliga handlingar, tankar, önskningar;

kulturen i organisationen accepteras medvetet eller omedvetet av alla anställda;

organisationens kultur är full av traditioner, eftersom den genomgår en viss historisk utvecklingsprocess;

kulturen i organisationen är kännbar;

organisationens kultur kan förändras;

en organisations kultur kan inte förstås med hjälp av någon enskild metod, eftersom den är mångfacetterad och, beroende på vilken metod som används, avslöjas på ett nytt sätt varje gång;

Företagskulturen är ett resultat och en process den är i ständig utveckling.

Metoder för att studera organisationskulturen i ett företag (studiestrategier):

holistisk strategi - fältmetoder för att studera en situation genom verklig fördjupning i den;

metaforisk strategi (språk) strategi - en strategi som innebär att studera dokumentärspråkiga arsenal av kommunikation och kommunikation för anställda, deras hjältar och antihjältar i företaget;

en kvantitativ strategi innebär användning av undersökningar, enkäter, intervjuer och andra metoder som ger en kvantitativ bedömning av specifika kulturyttringar.

Föreläsning 9. Organisationskultur

1. Begreppet ”organisationskultur”.

2. Analytiskt förhållningssätt till organisationskultur.

3. Metoder för att bestämma kultur och faktorer som påverkar kulturen i en organisation.

Under de senaste åren, och mindre tydligt under de senaste femtio åren, har kulturfrågor, och särskilt kultur i stora organisationer, alltmer uppmärksammats av teoretiker och forskare. Vi lever faktiskt i en tid då tusentals människor vet vad som kännetecknar den kulturella situationen i en organisation och gillar att spekulera i det. Varför är historien om utvecklingen av organisationer av sådant intresse?

För det första, alla delar av kulturen som vi känner väl och som tilltalar oss verkar så lockande för oss! Vi upplever igenkännandets glädje, minnets djup väcks. Vi ser oss själva i olika scener, omgivna av olika människor. Vi har en fantastisk känsla av självförtroende när vi fyller vårt medvetande med en viss kulturell substans som bara vi förstår. Kulturinformation innehåller inget nytt för oss; i själva verket är själva kärnan att den inte är ny. Men genom att ge information formen av en berättelse gör vi den underhållande och intressant. Kort sagt, medlemmar i en kulturell gemenskap gillar att återuppleva stora kulturevenemang.

För det andra, Trots att sådan information är mycket imponerande och kan framkalla olika känslor, traumatiserar den fortfarande inte psyket. Det betyder att du kan berätta för en grupp anställda saker om deras företagskultur som är extremt personliga för dem, saker som är allvarliga och nykter, och ibland även farliga och olagliga. Så länge uppmärksamheten är inriktad på kultur och fingret inte pekar på individer eller handlingar är själva diskussionen om kulturens natur lätt och ger glädje med sin underhållande karaktär, samtal om kultur bekräftar återigen att ingen har ansvar för kultur, den existerar på egen hand.

Kulturbegreppet tillåter oss att prata om attityder, värderingar och handlingar hos människor som tillhör en viss kultur. Intresset för den ”mänskliga faktorn” växer snabbt bland chefer.

Att bedöma kultur låter en ledare eller ledning känna att de verkligen bryr sig om sina anställda och uppmärksammar människor. det här - tredje känslan som uppstår när man talar om kulturen i en organisation.

Men då kan en konstig förändring ske, det är vad det är fjärde känslan som uppstår när man diskuterar kultur. Det blir allt tydligare att hela kulturens struktur till stor del avgör vilken prestationseffektivitet som ledningen är intresserad av. Denna "märkliga förändring är en ständig förändring från att prata om kultur till att tänka på hur man bäst kan kanalisera kulturens energi i den riktning som chefer önskar - för att förbättra organisationens prestanda. Knappast medveten om detta, ledningen, driven av personal, frilansande konsulter, böcker och berättelser om andra organisationer, samt en stark känsla av nödvändighet, börjar betrakta organisationskultur som ett ledningsverktyg och på allvar lyssna på planer på att förändra denna kultur i en mer önskvärd riktning. Ämnet organisationskultur är ett av de mest troliga nya formerna av inflytande på organisationen inom en snar framtid.

Låt oss citera kulturbegreppet som M.H. Mexon ger: "Atmosfären eller klimatet i en organisation kallas dess kultur speglar de rådande sederna, sederna och reflektionerna i organisationen."

Ledningen använder denna kultur för att attrahera vissa typer av anställda och för att uppmuntra vissa typer av beteende. Kultur och image förstärks eller försvagas av företagets rykte. Har företaget ett gott rykte för att nå sina mål? Hur står sig detta företag i jämförelse med andra i branschen? Attraherar hon bra människor? Svar på dessa

frågor kommer att visa hur framgångsrik kulturen och bilden är