Begrepp och komponenter i organisationskultur. Organisationskultur Organisationskultur i företaget kortfattat

Andra definitioner

• "Ett vanligt, traditionellt sätt att tänka och ett sätt att agera som delas i större eller mindre utsträckning av alla anställda på företaget och som måste läras in och åtminstone delvis accepteras av nyanlända så att nya medlemmar i teamet blir "ett av sina egna."

E. Jacus

• "En uppsättning övertygelser och förväntningar som delas av medlemmar i en organisation, dessa övertygelser och förväntningar bildar de normer som till stor del bestämmer beteendet hos individer och grupper i organisationen."

H. Schwartz och S. Davis

• "Ett system av relationer, handlingar och artefakter som klarar tidens tand och utvecklar en ganska unik gemensam psykologi hos medlemmarna i ett givet kultursamhälle."

S. Michon och P. Stern

• "De unika egenskaperna hos en organisations upplevda egenskaper är det som skiljer den från alla andra i branschen."

• "En uppsättning grundläggande antaganden som uppfunnits, upptäckts eller utvecklats av en grupp för att lära sig att hantera problemen med extern anpassning av intern integration, upprätthålls tillräckligt länge för att bevisa dess giltighet och förmedlas till nya medlemmar i organisationen som den enda korrekta ett."

• "Ett av sätten att utföra organisatoriska aktiviteter är genom att använda språk, folklore, traditioner och andra sätt att förmedla kärnvärden, övertygelser och ideologier som styr företagets verksamhet i rätt riktning."

Fenomenologiskt begrepp om organisationskultur

Rationellt-pragmatiskt begrepp om organisationskultur

Detta tillvägagångssätt postulerar att framtida utveckling är betingad av tidigare erfarenheter av organisationen. Detta följer av ståndpunkten att beteendet hos medlemmar i en organisation bestäms av de värderingar och grundläggande idéer som utvecklats som ett resultat av den historiska utvecklingen av organisationen. Dessutom ges en stor roll i bildandet och förändringen av organisationskultur till ledningen av organisationen. Det är därför detta koncept kallas rationellt - bildandet av organisationskultur betraktas som en medveten och kontrollerad process.

Framväxten av rationalistiska begrepp om organisationskultur är förknippad med namnet Edgar Schein. Han definierar organisationskultur som "ett mönster av kollektiva grundläggande förståelser som en grupp förvärvar för att lösa problem med anpassning till förändringar i den yttre miljön och intern integration, vars effektivitet är tillräcklig för att anses vara värdefull och överföras till nya medlemmar i gruppen som det korrekta systemet för uppfattning och övervägande av problem.”

Det finns två grupper av problem: 1) problemet med överlevnad och anpassning när de yttre existensvillkoren för en grupp (läs, organisation) förändras och 2) problemet med att integrera interna processer som säkerställer möjligheten till denna överlevnad och anpassning. Varje grupp, från starten tills den når mognads- och nedgångsstadiet, står inför dessa problem. När man löser dessa problem uppstår bildandet av organisationens kultur.

Processen att bilda en kultur är i någon mening identisk med processen att skapa en grupp själv, eftersom gruppens "essens", tankar, åsikter, känslor och värderingar som är karakteristiska för dess medlemmar, härrör från kollektiv erfarenhet och kollektiv. lärande, uttrycks i det system av idéer som accepteras av gruppen, kallat kultur.

Shanes kulturnivåer

Edgar Schein menar att kultur måste studeras på tre nivåer: artefakter, utropade värderingar och grundläggande idéer. Dessa nivåer kännetecknar i huvudsak forskningens djup.

Artefakter

Proklamerade värderingar

Under utropade värderingar hänvisar till uttalanden och handlingar från organisationsmedlemmar som återspeglar gemensamma värderingar och övertygelser. Proklamerade värderingar sätts av företagsledningen som en del av en strategi eller av någon annan anledning. Medarbetarna är medvetna om dessa värderingar och de väljer själva att acceptera dessa värderingar, låtsas och anpassa sig till situationen eller förkasta dem. Om ledningen är tillräckligt ihärdig i sin strävan att bekräfta vissa värderingar, om artefakter dyker upp som återspeglar betydelsen av dessa värderingar för organisationen, så testas värderingarna. Efter en viss tid blir det klart om anslutning till de proklamerade värderingarna leder till segrar eller nederlag i affärer.

I det första alternativet, om organisationen inte når framgång, kommer den att byta ledare eller så kommer den tidigare ledaren att ompröva sin strategi och sin policy. Och då kommer de utropade värdena att försvinna och förändras. I det andra alternativet, om organisationen uppnår sina mål, kommer medarbetarna att få förtroende för att de är på rätt väg. Följaktligen kommer inställningen till företagets proklamerade värderingar att bli annorlunda. Dessa värderingar kommer att flytta till en djupare nivå - nivån av grundläggande idéer.

Grundläggande vyer

Grundläggande vyer- är grunden för organisationens kultur, som dess medlemmar kanske inte inser och anser vara oföränderlig. Det är denna grund som bestämmer beteendet hos människor i organisationen och antagandet av vissa beslut.

Grundläggande övertygelser, eller antaganden, är den "djupa" nivån i en organisations kultur. De uttrycks inte öppet i artefakter och, ännu viktigare, kan de inte beskrivas ens av organisationsmedlemmar. Dessa idéer är på den undermedvetna nivån hos anställda och tas för givna. Troligtvis är dessa övertygelser så kraftfulla eftersom de ledde företaget till framgång. Om lösningen på ett problem visar sig om och om igen, börjar den tas för given. Det som en gång var en hypotes, accepterad endast intuitivt eller villkorligt, förvandlas gradvis till verklighet. Grundidéer verkar så självklara för gruppmedlemmar att variation i beteende inom en given kulturell enhet minimeras. Faktum är att om en grupp håller sig till en grundläggande idé, kommer beteende som är baserat på andra idéer att verka obegripligt för gruppmedlemmarna.

Grundbegrepp relaterar till grundläggande aspekter av tillvaron, som kan vara: tidens och rummets natur; människans natur och mänsklig aktivitet; sanningens natur och sätt att erhålla den; korrekta relationer mellan individen och gruppen; den relativa betydelsen av arbete, familj och självutveckling; män och kvinnor hittar sina verkliga roller och familjens natur. Vi får inte nya insikter inom vart och ett av dessa områden genom att gå med i en ny grupp eller organisation. Varje medlem i den nya gruppen tar med sig sitt eget kulturella "bagage" som han förvärvat i tidigare grupper; när en ny grupp utvecklar sin egen historia, kan den helt eller delvis förändra dessa idéer som är förknippade med de viktigaste områdena av sin erfarenhet. Det är utifrån dessa nya idéer som denna speciella grupps kultur bildas.

Anställda som inte följer grundläggande principer kommer förr eller senare att befinna sig "i skam" eftersom en "kulturell barriär" kommer att uppstå mellan dem och deras kollegor.

Föränderlig organisationskultur

Grundidéer ger inte upphov till invändningar eller tvivel, och därför är det extremt svårt att ändra dem. För att lära sig något nytt inom detta område är det nödvändigt att återuppliva, testa om och kanske förändra några av de mest bestående elementen i den kognitiva strukturen. En sådan procedur är extremt svår, eftersom en ny kontroll av grundläggande idéer destabiliserar det kognitiva utrymmet och utrymmet för interpersonella idéer under en tid, vilket ger upphov till mycket oro.

Människor gillar inte att oroa sig och föredrar därför att tro att det som händer stämmer överens med deras idéer, även i de fall det leder till en förvrängd, motsägelsefull och förfalskad uppfattning och tolkning av händelser. I mentala processer av detta slag får kulturen särskild kraft. Kultur som en uppsättning grundläggande idéer bestämmer vad vi ska uppmärksamma, vad är meningen med vissa föremål och fenomen, vad som ska vara den känslomässiga reaktionen på det som händer, vilka åtgärder som ska vidtas i en given situation.

Det mänskliga sinnet behöver kognitiv stabilitet. Av denna anledning orsakar tvivel om giltigheten av en grundläggande idé alltid ångest och en känsla av osäkerhet hos en person. I denna mening kan de kollektiva grundidéer som utgör kärnan i gruppens kultur betraktas både på individ- och gruppnivå som psykologiska kognitiva försvarsmekanismer som säkerställer gruppens funktion. Medvetenhet om denna situation verkar särskilt viktig när man överväger möjligheten att förändra vissa aspekter av gruppkulturen, eftersom detta problem inte är mindre komplext än problemet med att förändra det individuella systemet av försvarsmekanismer. I båda fallen bestäms allt av förmågan att hantera de oroliga känslor som uppstår under alla transformationer som påverkar denna nivå.

Inledning……………………………………………………………………………………………………….3

1. Begreppet organisationskultur………………………………………………………………...4

1.1 Förhållandet mellan "företags" och "civil" kultur…………………………………..5

2. Parametrar och huvudtyper av organisationskultur…………………………………8

2.1 Typologi för organisationskultur U. Ouchi…………………………………………………………………11

2.2 Klassificering av organisationskultur av M. Burke…………………………………………..14

2.3 Klassisk typologi av organisationskultur………………………………………15

Slutsats………………………………………………………………………………………………...18

Referenser………………………………………………………………………………………………………..19

Introduktion.

Att se organisationer som gemenskaper som delar en gemensam förståelse av deras syfte, mening och plats, värderingar och beteende har gett upphov till begreppet organisationskultur. Organisationen bildar sin egen bild, som är baserad på den specifika kvaliteten på de producerade produkterna och tjänsterna, uppföranderegler och moraliska principer för anställda, rykte i affärsvärlden, etc. Detta är ett system av allmänt accepterade idéer och tillvägagångssätt i organisationen för att utforma verksamheten, till formerna för relationer och för att uppnå prestationsresultat som skiljer denna organisation från alla andra. Idag anses en organisations kultur vara en viktig faktor för dess konkurrenskraft, särskilt om den är i linje med strategin. Kultur är systemisk och täcker alla aspekter av en organisations liv. Det är sammanhanget inom och under vilket alla organisatoriska processer äger rum. Kulturens inflytande bestäms av bredden och djupet av dess täckning av organisationen, graden av erkännande av dess grunder av människor. Kultur utvecklas vanligtvis i en process av interaktion mellan medlemmar i en organisation, och under inflytande av den sociala och affärsmässiga miljön, nationalstatliga och etniska faktorer och mentalitet. Idag skapar människor ofta kultur, normer och regler själva istället för att passivt acceptera dem.

Syftet med uppsatsen är att studera ett sådant begrepp som organisationskultur och överväga klassificeringen av organisationskultur utifrån vissa parametrar.

1. Begreppet organisationskultur.

Kultur i universell mening - en historiskt säker utvecklingsnivå av samhället och människan, uttryckt i formerna för livets organisation, såväl som i de skapade materiella och andliga värdena.

"Under organisationskultur förstås som ett system av historiskt etablerade gemensamma traditioner, värderingar, symboler, trosuppfattningar, formella och informella uppföranderegler för förvaltning och personal, deras relationer till varandra och med den omgivning som har stått ut över tiden. De är immateriella, inte mätbara i kvantitativa termer. Kultur är med andra ord en livsstil och aktivitet för en grupp människor, som medvetet eller omedvetet uppfattas av den och förs vidare från generation till generation. I vanlig mening är kultur en uppsättning seder och beteenden. Det unika med kombinationen av kulturella element leder till att det inte finns två grupper, inte ens de som verkar under samma förhållanden, som skulle ha samma kultur.

Organisationskultur är oupplösligt kopplad till organisatoriskt beteende, vilket vanligtvis inkluderar: ledarbeteende; gruppbeteende; individuellt beteende (personligt beteende). Huvudmålet med organisatoriskt beteende är att hjälpa människor att utföra sitt ansvar mer produktivt och få större tillfredsställelse av att göra det. För att uppnå detta mål måste varje individs och hela organisationens värdesystem formas.

Organisationskultur är en del av informationsmiljön företagsorganisation. Eftersom organisationen i sig är en del av ett socialt system är dess affärskultur en integrerad del av den offentliga kulturen. I en organisation kommer det alltid att finnas både anhängare av den existerande kulturen som visar sund konservatism och anhängare av andra, inklusive alternativa, kulturer som förespråkar reformer på detta område. Men det kommer att finnas många människor vars positioner i förhållande till någon kultur kommer att vara likgiltiga.” 1

I förhållande till en organisation fyller kulturen ett antal viktiga funktioner:

säkerhet består i att skapa en barriär från oönskade yttre påverkan. Det förverkligas genom olika förbud, begränsande normer och bildandet av en specifik tänkande logik (inklusive likasinnade).

Integrering förenar människor och ger dem en känsla av stolthet över att tillhöra organisationen och identifiera sig med den.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Organisationsteori.- M: Exam, 2006-319с

Reglerande funktionen upprätthåller det nödvändiga sociopsykologiska klimatet, regler och normer för mänskligt beteende, kontakter med omvärlden, underlättar orientering i svåra situationer och minskar risken för oönskade konflikter. Denna funktion anses vara den viktigaste.

Kommunikation funktion spelar en viktig roll för att etablera kontakter mellan människor, deras förståelse av händelser och kopplingar mellan dem, och underlätta ömsesidig förståelse. Detta påskyndar informationsutbytet och sparar administrationskostnader.

Adaptiv funktion underlättar ömsesidig anpassning av människor till organisationen, till varandra och till den yttre miljön. Det förverkligas genom beteendenormer, ritualer och ritualer som är gemensamma för alla.

Orienterande funktion styr deltagarnas aktiviteter i den riktning som krävs, ger en allmän mening till deras beteende.

Motiverande funktionen skapar nödvändiga incitament för handling. Detta uppnås till exempel genom att i det kulturella sammanhanget inkludera höga mål, vars uppnående i princip alla normala människor bör sträva efter att uppnå. Äntligen har kulturen en funktion bildbildning organisationer, dvs. hennes bild i andras ögon. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda kulturella element till en svårgripbar helhet, som ändå har en enorm inverkan på deras känslor.

1.1 Förhållandet mellan "företags" och "civil" kultur.

Organisationskultur i snäv mening studeras som företagskultur (företagskultur), och i stora drag - hur organisationskultur baserad på universella mänskliga värderingar. Samtidigt är organisationskultur baserad på organisatoriska värderingar, som uttrycks i idéer om preferensen för vissa medel, former, metoder för att fungera i organisationen, såväl som egenskaperna hos medlemmarna i denna organisation. Normer för lämpligt beteende i organisationen är också förenliga med organisationens värderingar.

Begreppet ”organisationskultur” är nära besläktat med begreppen ”medborgarkultur” och ”företagskultur”. Många forskare och konsulter föredrar att använda dessa kategorier för att referera till ett brett spektrum av fenomen som är karakteristiska för en organisation. Företags- och medborgarkultur representerar två olika stadier av organisationsutveckling. Deras grundläggande skillnader visas i tabell 1.

Företagskultur - det är en kultur av konkurrens och kamp (för dominans på marknaden). För att uppnå sina intressen är organisationen redo att acceptera nästan alla kostnader av moralisk och psykologisk karaktär som inte direkt påverkar de ekonomiska och juridiska grunderna för dess existens. Företagskultur kännetecknas av uppfattningen av organisationen som en levande organism, vars livskraft är viktigare än varje enskild persons öde. Denna organism lever efter sina egna lagar och förenar människor på basis av gemensamma värderingar och normer till en enda plan eller "familj". Denna syn på kroppen utesluter eller begränsar arbetarnas autonomi och frihet, som är föremål för det stela behovet av att uppnå organisationens mål.

Organisationens medborgerliga kultur utgår från att marknaden är ett utrymme för konstruktiv interaktion med jämställda partners. Konkurrenskraften är sekundär här. Huvudsaken för en organisation är inte dominans eller seger över svagare motståndare, utan utvidgningen av utrymmet för samarbete, skapandet av förutsättningar för självförverkligande inom vissa områden av yrkesverksamhet. Den medborgerliga kulturen utvecklas gradvis och övervinner olika barriärer, inklusive byråkratiska och avdelningsmässiga. Det blir uppenbart i det postindustriella samhällets skede, när fördelarna med ett nytt sätt att leva, tänkande och handling, öppna för dialog och produktiv interaktion med andra kulturer, dyker upp.

Tabell 1. Karakteristika för typer av organisationskultur

Kärnan i organisationskultur: grundläggande begrepp och komponenter. Definition av begreppet organisationskultur. Organisationskulturens funktioner och egenskaper

I ordets snäva bemärkelse är kultur människors andliga liv, en uppsättning etiska normer, regler, seder och traditioner Enligt "Concise Dictionary of Sociology" är det "ett personligt system av sinneskvaliteter, karaktär. , fantasi, minne, erkända som värderingar av individen och värderade i samhället mottagna under uppfostran och utbildning. I denna mening talar de om moralisk, estetisk, politisk, vardaglig, professionell, humanitär och vetenskaplig och teknisk kultur.

I ordets breda bemärkelse inkluderar kultur resultaten av mänsklig aktivitet i form av byggnader, teknik, juridiska normer, universella värden och sociala institutioner. I ordboken står det: ”ett socialt system av funktionellt användbara verksamhetsformer organiserade genom normer och värderingar, förankrat i social praktik och samhällets medvetande. Kulturen i samhället representeras av materiella föremål, sociala institutioner (institutioner, traditioner) och andliga värden.

Organisation - (från Late Lat. organisera - jag ger ett harmoniskt utseende, arrangerar) - 1) en typ av sociala system, en sammanslutning av människor som gemensamt implementerar ett visst program (mål) och agerar utifrån vissa principer och regler (för till exempel en arbetsförmedling); 2) intern ordning och reda, samverkan mellan relativt autonoma delar av systemet, bestämt av dess struktur; 3) en av de allmänna ledningsfunktionerna, en uppsättning processer och (eller) åtgärder som leder till bildandet och förbättringen av relationer mellan delar av helheten (strukturella delar av systemet).

Organisationskultur:

Organisationskultur är den uppsättning övertygelser, attityder, beteendenormer och värderingar som är gemensamma för alla anställda i en given organisation. De kanske inte alltid uttrycks tydligt, men i avsaknad av direkta instruktioner bestämmer de hur människor agerar och interagerar och påverkar avsevärt arbetets framsteg (Michael Armstrong);

Organisationskultur är en uppsättning kärntrosor, oberoende bildade, internaliserade eller utvecklade av en viss grupp när den lär sig att lösa problem med anpassning till den yttre miljön och intern integration, som har varit tillräckligt effektiva för att anses vara värdefulla och därför överföras till nya medlemmar som rätt bilduppfattning, tänkande och attityd till specifika problem (Edgar Schein);

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmar i en organisation och uttrycks i organisationens uttalade värderingar som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Dessa värdeorienteringar överförs till individer genom "symboliska" medel i den andliga och materiella intra-organisatoriska miljön (O.S. Vikhansky och A.I. Naumov);

Organisationskultur är ett socioekonomiskt utrymme, som är en del av samhällets sociala utrymme, beläget inom företaget, inom vilket interaktionen mellan anställda utförs på grundval av gemensamma idéer, uppfattningar och värderingar som bestämmer egenskaperna hos deras arbetsliv och bestämma originaliteten i detta företags filosofi, ideologi och förvaltningspraxis.

Vikten av organisationskultur för att ett företag ska fungera framgångsrikt är allmänt erkänt i hela den civiliserade världen. Utan undantag har framgångsrika företag skapat och upprätthållit distinkta organisationskulturer som är mest förenliga med företagets mål och värderingar och tydligt skiljer ett företag från ett annat. En stark kultur hjälper processen att bilda stora företag.

Huvudkännetecken för organisationskultur:

Organisationskultur– en uppsättning materiella, andliga, sociala värden som skapas och skapas av företagets anställda under arbetets gång och som återspeglar denna organisations unika och individualitet.

Beroende på ett företags utvecklingsstadium kan värderingar existera i olika former: i form av antaganden (vid ett aktivt sökande efter sin kultur), övertygelser, attityder och värdeinriktningar (när kulturen i grunden har utvecklats) , normer för beteende, regler för kommunikation och standarder för arbetsaktivitet (när en fullformad kultur).

De viktigaste delarna av kulturen erkänns: värderingar, uppdrag, företagets mål, koder och beteendenormer, traditioner och ritualer.

Värderingar och element av kultur kräver inte bevis, tas på tro, förs vidare från generation till generation, bildar företagets anda i företaget, i överensstämmelse med dess idealiska ambitioner.

De flesta tolkningar bygger på en förståelse av kultur i ordets vida bemärkelse.

Företagskultur- ett system av materiella och andliga värden, manifestationer, som interagerar med varandra, inneboende i ett givet företag, som återspeglar dess individualitet och uppfattning om sig själv och andra i den sociala och materiella miljön, manifesterad i beteende, interaktion, uppfattning om sig själv och miljön (A.V. Spivak).

Begreppet organisationskultur är mer rimligt när vi talar om ett företag, företag eller organisation. När allt kommer omkring är inte alla organisationer ett företag. Det vill säga begreppet "organisationskultur" är bredare än begreppet "företagskultur".

OK funktioner:

Säkerhetsfunktion består i att skapa en barriär som skyddar organisationen från oönskad yttre påverkan. Det implementeras genom olika förbud, "tabun" och begränsande normer.

Integrerande funktion skapar en känsla av tillhörighet till organisationen, stolthet över den och utomståendes önskan att ansluta sig till den. Det gör det lättare att lösa personalproblem.

Regulatorisk funktion stödjer de nödvändiga reglerna och normerna för beteende hos medlemmar i organisationen, deras relationer, kontakter med omvärlden, vilket garanterar dess stabilitet och minskar risken för oönskade konflikter.

Adaptiv funktion underlättar ömsesidig anpassning av människor till varandra och till organisationen. Det implementeras genom allmänna normer för beteende, ritualer, ceremonier, med hjälp av vilka utbildning av anställda också utförs. Genom att delta i gemensamma aktiviteter, hålla sig till samma beteenden etc. får människor lättare kontakt med varandra.

Orienterande funktion kulturen styr verksamheten i organisationen och dess deltagare i den riktning som krävs.

Motiverande funktion skapar de nödvändiga incitamenten för detta.

Bildfunktion organisation, det vill säga dess bild i andras ögon. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda delar av organisationens kultur till en svårgripbar helhet, som ändå har en enorm inverkan på både den känslomässiga och rationella attityden till den.

Egenskaper OK:

Dynamism. I sin rörelse går kulturen igenom stadierna ursprung, bildning, underhåll, utveckling och förbättring, upphörande (ersättning). Varje steg har sina egna "växande problem", vilket är naturligt för dynamiska system. Olika organisationskulturer väljer sina egna sätt att lösa dem, mer eller mindre effektiva. Denna egenskap hos organisationskulturen beaktas av historicitetsprincipen när kultur bildas.

Systematikär den näst viktigaste egenskapen, vilket indikerar att organisationskultur är ett ganska komplext system som kombinerar individuella element till en helhet, styrt av ett specifikt uppdrag i samhället och dess prioriteringar. Denna egenskap hos organisationskulturen när man bildar kultur beaktas av principen om konsekvens.

Strukturering av de ingående elementen. De element som utgör organisationskulturen är strikt strukturerade, hierarkiskt underordnade och har sin egen grad av angelägenhet och prioritet.

OK har relativitetsegenskapen, eftersom det inte är en "sak i sig", utan ständigt korrelerar dess element, både med sina egna mål och med den omgivande verkligheten, andra organisationskulturer, samtidigt som den noterar dess styrkor och svagheter, reviderar och förbättrar vissa parametrar.

Heterogenitet. Inom en organisationskultur kan det finnas många lokala kulturer, vilket återspeglar kulturens differentiering efter nivåer, avdelningar, divisioner, åldersgrupper, nationella grupper etc. kallas subkulturer.

Separerbarhet– en annan viktig egenskap hos organisationskulturen. Varje organisationskultur existerar och utvecklas effektivt endast på grund av att dess postulat, normer och värderingar delas av personalen. Graden av delning avgör styrkan i kulturens inverkan på medarbetarna. Ju högre grad av delning, desto mer betydande och stark påverkan på beteendet hos personal i organisationen utövas av normer och värderingar, mål, koder och andra strukturella element i organisationskulturen.

Anpassningsförmåga Organisationskulturen ligger i dess förmåga att förbli stabil och motstå negativ påverkan, å ena sidan, och organiskt smälta samman i positiva förändringar, utan att förlora sin effektivitet, å andra sidan.

Tecken på företagets organisationskultur:

organisationens kultur är social, eftersom dess bildande påverkas av många anställda i företaget;

organisationens kultur reglerar teammedlemmarnas beteende och påverkar därmed relationerna mellan kollegor;

kulturen i en organisation skapas av människor, det vill säga den är resultatet av mänskliga handlingar, tankar, önskningar;

kulturen i organisationen accepteras medvetet eller omedvetet av alla anställda;

organisationens kultur är full av traditioner, eftersom den genomgår en viss historisk utvecklingsprocess;

kulturen i organisationen är kännbar;

organisationens kultur kan förändras;

en organisations kultur kan inte förstås med hjälp av någon enskild metod, eftersom den är mångfacetterad och, beroende på vilken metod som används, avslöjas på ett nytt sätt varje gång;

Företagskulturen är ett resultat och en process den är i ständig utveckling.

Metoder för att studera organisationskulturen i ett företag (studiestrategier):

holistisk strategi - fältmetoder för att studera en situation genom verklig fördjupning i den;

metaforisk strategi (språk) strategi - en strategi som innebär att studera dokumentärspråkiga arsenal av kommunikation och kommunikation för anställda, deras hjältar och antihjältar i företaget;

en kvantitativ strategi innebär användning av undersökningar, enkäter, intervjuer och andra metoder som ger en kvantitativ bedömning av specifika kulturyttringar.

Organisationskultur- dessa är de normer och värderingar som delas av den absoluta majoriteten av medlemmarna i en organisation eller ett företag, såväl som deras yttre manifestationer (organisatoriskt beteende).

Huvud funktioner:

• intern integration (ger alla medlemmar av strukturen en uppfattning om formen för deras interaktion med varandra);
• extern anpassning (anpassar organisationen till den yttre miljön).

Processen att bilda organisationskultur är ett försök att konstruktivt påverka personalens beteende. Engagerad i bildandet av vissa attityder och värderingssystem bland medarbetare inom ramen för specifik organisationsstruktur Du kan stimulera, planera och förutsäga det önskade beteendet, men du bör ta hänsyn till företagskulturen i organisationen, som redan är etablerad. Ofta får chefer, som försöker bilda sin organisations filosofi, deklarerar progressiva normer och värderingar, till och med investera lite pengar i det, inte de önskade resultaten. Delvis beror detta på att faktiska värderingar och normer står i konflikt med de organisatoriska normer som implementeras. Därför avvisas de av majoriteten i laget.

Inslag av organisationskultur

• Beteendestereotyper (slang, vanligt språk som används av medlemmar i organisationen; traditioner och seder iakttagna av dem; ritualer som utförs vid vissa tillfällen).
• Gruppnormer (mönster och standarder som reglerar organisationsmedlemmarnas beteende).
• Proklamerade värderingar (välkända och deklarerade värderingar och principer i organisationen som organisationen följer och implementerar. Till exempel ”kvalitet på produkter.”).
• Organisationens filosofi (allmänna ideologiska och till och med, möjligen, politiska principer som bestämmer organisationens agerande i förhållande till anställda, kunder, mellanhänder).
• Spelregler (regler för anställdas beteende på jobbet; restriktioner och traditioner som är nödvändiga för alla nya lagmedlemmar att tillgodogöra sig).
• Organisationsklimat ("organisationens anda", som bestäms av teamets sammansättning och det karakteristiska sättet för interaktion mellan dess medlemmar, såväl som med kunder och andra personer, kvalitetsmuggar).
• Befintlig praktisk erfarenhet (tekniker och metoder som används av teammedlemmar för att uppnå specificerade mål; förmåga att utföra vissa handlingar i vissa situationer som förs vidare i teamet från generation till generation och som inte kräver obligatorisk skriftlig inspelning).

Typer av organisationskulturer

Den mest populära typologin skapades av K. Cameron och R. Quinn. Den är baserad på fyra grupper av kriterier som bestämmer organisationens kärnvärden:

• diskrethet och flexibilitet;
• kontroll och stabilitet;
• integration och internt fokus;
• differentiering och yttre fokus.

Klanorganisationskultur. Det innebär ett mycket trevligt team där dess medlemmar har mycket gemensamt. En organisations divisioner liknar stora familjer. Organisationens ledare uppfattas av dess medlemmar som utbildare. Organisationen är oskiljaktig genom tradition och hängivenhet, och internt läggs stor vikt vid lagets moraliska klimat och sammanhållning. Framgång i affärer definieras som att bry sig om människor och ha en bra känsla för konsumenter. Med den här typen av organisationskultur uppmuntras teamarbete och enighet.

Adhokratisk organisationskultur. Innebär aktivt entreprenöriellt och kreativt arbete. För att uppnå övergripande framgång är anställda villiga att ta risker och göra personliga uppoffringar. Ledarna för en sådan organisation anses vara innovatörer och risktagare. Det förenande elementet i organisationen är en hängivenhet till innovation och experimenterande. Vikten av att arbeta i framkant betonas. På lång sikt fokuserar organisationen på att skaffa nya resurser och tillväxt. Framgång är att producera unika produkter eller tillhandahålla nya tjänster. I det här fallet är ledarskap på marknaden för tjänster eller produkter viktigt. Organisationen uppmuntrar kreativitet, frihet och personligt initiativ.

Hierarkisk organisationskultur. Denna typ av organisationskultur förekommer i formaliserade och strukturerade organisationer. Alla anställdas aktiviteter styrs av rutiner. Ledare är rationella organisatörer och samordnare. Organisationen värdesätter att behålla huvudförloppet i sin verksamhet. Det förenande faktum är officiell policy och formella regler.

Marknadens organisationskultur. Denna typ är dominerande i organisationer som är fokuserade på att uppnå resultat. Huvuduppgiften är att uppnå de avsedda målen. Anställda i en sådan organisation är alltid målinriktade och konkurrerar ständigt med varandra. Ledare är tuffa konkurrenter och fasta administratörer. De är alltid krävande och orubbliga. Organisationen är förenad av målet att alltid vinna för den är framgång och rykte de viktigaste värdena.

Den senaste tiden har intresset för organisationskultur ökat kraftigt. Detta beror på att det har funnits en ökad förståelse för vilken påverkan kulturfenomenet har på organisationens framgång och effektivitet. Flera studier visar att blomstrande företag kännetecknas av en hög kultur, skapad som ett resultat av medvetna ansträngningar som syftar till att utveckla företagets anda till nytta för alla intressenter i verksamheten.

En organisation är en komplex organism, vars livspotential är organisationskulturen. Det skiljer inte bara en organisation från en annan, utan avgör också framgången för organisationens funktion och överlevnad på lång sikt.

O. S. Vikhansky och A. I. Naumov definierar organisationskultur som en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmar i organisationen och uttrycks i de värderingar som organisationen deklarerar, som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar.

En organisations kultur hänvisar till de attityder, perspektiv och beteenden som förkroppsligar dess kärnvärden.

En organisations kultur kan ses på två sätt:

a) som en oberoende variabel, dvs. det bildas från summan av idéer om de värderingar, normer, principer och beteenden som människor tillför organisationen;

b) som en beroende och intern variabel som utvecklar sin egen dynamik - positiv och negativ. Det erkända begreppet "kultur" som en intern variabel representerar ett sätt att leva, tänka, agera, existera. Vi kan till exempel prata om förfarandet för att fatta beslut eller förfarandet för att belöna och straffa anställda osv.

En organisations kultur kan ses som ett uttryck för de värderingar som finns i och påverkar organisationsstrukturen och personalpolitiken.

Organisationskultur har en viss uppsättning element - symboler, värderingar, övertygelser, antaganden. E. Schein föreslog att organisationskulturen skulle övervägas på tre nivåer.

Den första nivån, eller ytlig, innefattar å ena sidan sådana synliga yttre faktorer som teknik, arkitektur, observerbart beteende, språk, slogans etc., och å andra sidan allt som kan kännas och uppfattas genom mänskliga sinnen. På den här nivån är saker och fenomen lätta att upptäcka, men de kan inte alltid tydas och tolkas i termer av organisationskultur.

Den andra nivån, eller underytan, innebär att undersöka värderingar och övertygelser. Deras uppfattning är medveten och beror på människors önskemål.

Den tredje nivån, eller den djupa nivån, innefattar de grundläggande antaganden som bestämmer människors beteende: attityd till naturen, förståelse av verkligheten i tid och rum, attityd till människor, arbete etc. Utan särskild koncentration är dessa antaganden svåra att förstå även av medlemmarna i organisationen själva.

Forskare av organisationskultur är ofta begränsade till de två första nivåerna, eftersom nästan oöverstigliga svårigheter uppstår på den djupa nivån.

Organisationskulturens egenskaper är baserade på följande väsentliga egenskaper: universalitet, informalitet, stabilitet.

Organisationskulturens universalitet tar sig uttryck i att den omfattar alla typer av handlingar som utförs i organisationen. Begreppet universalitet har en dubbel betydelse. Å ena sidan är organisationskultur den form i vilken ekonomiska handlingar är klädda.

Till exempel kan organisationskulturen avgöra hur strategiska frågor utvecklas eller hur nya medarbetare anställs. Å andra sidan är kultur inte bara skalet i en organisations liv, utan också dess mening, ett element som bestämmer innehållet i ekonomiska handlingar. Kulturen i sig blir ett av organisationens strategiska mål. Ett visst anställningsförfarande kan vara underordnat behovet av att på bästa sätt anpassa nya medarbetare till den befintliga kulturen i organisationen.

Organisationskulturens informalitet bestäms av det faktum att dess funktion praktiskt taget inte är relaterad till de officiella, administrativt fastställda reglerna för organisationslivet. Organisationskulturen fungerar så att säga parallellt med organisationens formella ekonomiska mekanism. Ett utmärkande drag för organisationskultur jämfört med en formell mekanism är den övervägande användningen av muntliga, talkommunikationsformer, snarare än skriftlig dokumentation och instruktioner, som är brukligt i ett formellt system.

Vikten av informella kontakter bestäms av det faktum att mer än 90 % av affärsbesluten i moderna företag inte fattas i en formell miljö - vid möten, sammankomster etc., utan under informella möten, utanför särskilt utsedda platser. Organisationskultur kan inte identifieras med några informella kontakter i organisationen. Organisationskultur inkluderar endast de informella kontakter som motsvarar de värderingar som accepteras inom kulturen. Organisationskulturens informalitet är anledningen till att parametrarna och resultaten av kulturens påverkan är nästan omöjliga att direkt mäta med hjälp av kvantitativa indikatorer. De kan bara uttryckas i den kvalitativa termen "bättre eller sämre."

Organisationskulturens stabilitet är förknippad med en sådan allmän egenskap hos kulturen som den traditionella karaktären hos dess normer och institutioner. Bildandet av någon organisationskultur kräver långsiktiga ansträngningar från chefernas sida. Men när de väl har bildats får kulturella värden och metoder för deras genomförande karaktären av traditioner och förblir stabila över flera generationer av arbetare i organisationen. Många starka organisationskulturer ärver värderingar som introducerades av företagsledare och grundare för decennier sedan. Således lades grunden till IBMs moderna organisationskultur under 1900-talets första decennier. av dess grundare T. J. Watson.

Det finns flera huvuddrag hos organisationskulturer som skiljer dem från varandra. En speciell kombination av sådana egenskaper ger varje kultur sin individualitet och gör att den kan identifieras på ett eller annat sätt.

Huvuddragen i organisationskultur inkluderar:

• reflektion av dess huvudmål i organisationens uppdrag;
• fokusera på att lösa instrumentella (d.v.s. produktion i vid mening) problem i organisationen eller personliga problem för dess deltagare;
• grad av risk;
• ett mått på förhållandet mellan konformism och individualism;
• preferens för grupp- eller individuella former av beslutsfattande;
• grad av underordnad planer och föreskrifter;
• förekomsten av samarbete eller konkurrens bland deltagarna;
• människors lojalitet eller likgiltighet gentemot organisationen;
• inriktning mot autonomi, oberoende eller underordning:
• arten av ledningens inställning till personalen;
• fokusera på grupp- eller individuell organisation av arbetet och incitament;
• orientering mot stabilitet eller förändring;
• maktens källa och roll;
• integrationsverktyg;
• ledarstilar, relationer mellan medarbetare och organisation, sätt att utvärdera medarbetare.

En organisations kultur innehåller både subjektiva och objektiva element.

De subjektiva delarna av kultur inkluderar övertygelser, värderingar, bilder, ritualer, tabun, legender och myter förknippade med organisationens historia och livet för dess grundare, seder, accepterade kommunikationsnormer, slagord.

Värden förstås som egenskaperna hos vissa objekt, processer och fenomen som är emotionellt attraktiva för majoriteten av medlemmarna i organisationen, vilket gör dem till modeller, riktlinjer och ett mått på beteende.

Värderingar inkluderar först och främst mål, arten av interna relationer, orientering av människors beteende, flit, innovation, initiativ, arbete och yrkesetik, etc.

Man tror att det idag är nödvändigt att inte bara lita på befintliga värderingar, utan också att aktivt bilda nya. Därför är det viktigt att noggrant övervaka allt nytt och användbart som andra har inom detta område, och att utvärdera det rättvist och opartiskt. Samtidigt kan gamla värden inte helt förstöras eller undertryckas. Tvärtom måste de behandlas med försiktighet, användas som grund för bildandet av nya värderingar, inklusive lämpliga mekanismer, inklusive gemensam kreativitet.

Data erhållna av G. Hofstede för att mäta ovanstående variabler för tio länder visas i tabell. 13.1. Det bör betonas att inte alla personer i vart och ett av de undersökta länderna känner och agerar exakt i enlighet med de poäng som erhållits.

Den övervägda modellen kan användas för att bedöma en organisations arbete, såväl som för en jämförande analys av organisationer, länder och regioner.

När man talar om kulturens särdrag i olika länder och i olika organisationer, måste man komma ihåg att det i Ryssland finns skillnader per region. Således visar forskning att till exempel den svenska modellen (i dess kärna) är mer acceptabel för den nordvästra regionen av Ryssland och i första hand för St. Petersburg, Novgorod och Pskov, samt för vissa regioner i västra Sibirien, vars ekonomisk och organisatorisk kultur något liknande. Prioritet i en sådan kultur ges till livskvalitet och omsorg om de svaga, vilket enligt den holländska forskaren Hofstedes teori indikerar dess "kvinnliga" början. Bärarna av en sådan kultur kännetecknas av en hög grad av individualism, de håller sig nära sina ledare, de övervinns av en känsla av osäkerhet, etc. Och det är så de skiljer sig i synnerhet från amerikanerna.

De sistnämnda är också individualister, men de är mycket längre ifrån sina ledare, de behöver stela strukturer för att hantera dem, de är ovilliga att acceptera osäkerhet, de är påstridiga när det gäller att uppnå sina mål och de är bärare av den "maskulina" principen i ekonomisk kultur. En viss likhet i detta avseende är karakteristisk för den ekonomiska och organisatoriska kulturen i sådana regioner i vårt land som Moskva-regionen, Urals centrum, Transbaikalia och andra, som ligger närmare de amerikanska eller tyska ekonomiska modellerna. Följaktligen kan en affärsmodell som är acceptabel för den nordvästra regionen visa sig vara ohållbar och ineffektiv i den centrala regionen. Mellersta Volga-regionen eller Kaukasus, om så bara på grund av skillnaderna i manifestationen av den kulturella faktorn.

Denna omständighet gäller fullt ut enskilda organisationer som är belägna i de relevanta regionerna. Detta innebär att varje organisation måste utveckla och anta sin egen kod för affärskultur, som ska återspegla dess karaktäristiska inställning till laglighet, produktkvalitet, ekonomi och produktionsförpliktelser, distribution av affärsinformation, anställda m.m.

Således manifesteras den grundläggande rollen för ekonomisk-organisationskultur i modeller av organisationssystem både i skapandet av ett lämpligt ledningssystem i dem och i bildandet av organisationskultur. Om till exempel något system har en organisationskultur med en "kvinnlig" början, så borde ledningsstilen i den vara mer demokratisk och kännetecknas av kollegialitet i att fatta ledningsbeslut. I enlighet med detta är det nödvändigt att bygga upp den organisatoriska strukturen för detta system, för vilken den mest lämpliga skulle vara en linjepersonal, matris eller annan liknande typ av ledningsstruktur.

I villkoren för en organisationskultur med en ”manlig” början bör ledningsstilen i organisationen kännetecknas av auktoritarism, stelhet och enhetlighet i att fatta ledningsbeslut, vilket också återspeglas i organisationsstrukturen, som med största sannolikhet bör vara linjär eller linjär-funktionell.

Beroende på organisationens placering och graden av inflytande på den urskiljs flera typer av kulturer.

En obestridd kultur kännetecknas av ett litet antal kärnvärden och normer, men kraven på orientering till dem är rigorösa. Den tillåter inte spontan påverkan både utifrån och inifrån den är stängd (kulturens slutenhet är oviljan att se brister, tvätta smutsigt linne offentligt, önskan att upprätthålla prålig enhet). En sluten kultur överväldigar personalen och blir en kritisk faktor för motivation. Men själva värderingarna och normerna justeras medvetet vid behov.

En svag kultur innehåller praktiskt taget inga organisatoriska värderingar och normer. Varje element i organisationen har sin egen, och motsäger ofta andra. Normerna och värderingarna i en svag kultur är lätt mottagliga för intern och extern påverkan och förändring under dess inflytande. En sådan kultur skiljer organisationens deltagare åt, ställer dem mot varandra, komplicerar förvaltningsprocessen och leder i slutändan till att den försvagas.

En stark kultur är öppen för påverkan både inifrån och utifrån. Öppenhet innebär transparens och dialog mellan alla deltagare, organisationer och utomstående. Hon assimilerar aktivt det bästa, var det än kommer ifrån, och blir som ett resultat bara starkare.

Man måste komma ihåg att en stark kultur, som en svag, kan vara effektiv i en och ineffektiv i en annan.

Låt oss titta på några av de mest kända typerna av organisationskulturer.

W. Hall erbjuder företagskulturens ABC, där:

A - artefakter och etikett (ytlig nivå). Specifika synliga element av kultur, såsom språk, form av hälsning, kläder, fysisk plats (öppen eller stängd);

B - beteende och handlingar (djupare nivå). Stabila mönster och stereotyper av beteende, inklusive metoder för beslutsfattande av individer, organisation av lagarbete och attityder till problem;

C. Handy utvecklade en typologi av ledningskulturer. Han tilldelade varje typ namnet på motsvarande olympiska gud.

Maktkulturen, eller Zeus. Dess väsentliga poäng är personlig makt, vars källa är innehavet av resurser. Organisationer som bekänner sig till en sådan kultur har en stel struktur, en hög grad av centraliserad ledning, få regler och procedurer, undertrycker medarbetarnas initiativ och utövar strikt kontroll över allt. Framgång här är förutbestämd av chefens kvalifikationer och snabb identifiering av problem, vilket gör att beslut kan fattas och implementeras snabbt. Denna kultur är typisk för unga kommersiella strukturer.

Rollkultur, eller Apollokultur. Det är en byråkratisk kultur som bygger på ett system av regler och förordningar. Den kännetecknas av en tydlig rollfördelning, rättigheter, skyldigheter och ansvar mellan ledningens anställda. Det är oflexibelt och gör innovation svårt, så det är ineffektivt inför förändringar. Källan till makt här är positionen, och inte ledarens personliga egenskaper. Denna ledningskultur är utmärkande för stora företag och statliga myndigheter.

Uppgiftens kultur, eller Athenas kultur. Denna kultur är anpassad för att klara sig under extrema förhållanden och ständigt föränderliga situationer, så tyngdpunkten här ligger på att snabbt lösa problem. Den bygger på samarbete, kollektiv idégenerering och gemensamma värderingar. Grunden för makt är kunskap, kompetens, professionalism och innehav av information. Detta är en övergångstyp av ledningskultur som kan utvecklas till en av de tidigare. Det är typiskt för projekt- eller riskorganisationer.

Samtidigt är många praktiska idéer för att utveckla en organisations kultur och skapa ett gynnsamt klimat i den ganska enkla och effektiva. Sålunda är intern fientlighet som sliter isär arbetskollektiv, tyvärr, ett internationellt problem. Det är förknippat med tvister och stress. Där den inbördes stridsmikroben har slagit sig ner är mikroklimatet som regel inte detsamma, arbetsproduktiviteten är inte densamma.

Vad japanska psykologer inte använde för att befria team från onödiga passioner! Men alla tekniker som användes (lugn klassisk musik, tapeter målade i glada färger, tillföra luft med behagliga aromatiska tillsatser till arbetsområdena) visade sig vara maktlösa: spänningen i teamen eliminerades inte helt. Och sedan föddes en enkel idé - att placera en vänlig, tillgiven, fluffig hund mellan borden. Kontroversen försvann som för hand, det var som om folk hade bytts ut.

Efterfrågan utan utbud är otänkbart i Japan. En ny typ av betaltjänst uppstod omedelbart i landet — husdjursuthyrning. Förutom en hund kan du beställa en katt, en papegoja eller till och med en gris på uthyrningsställen. Tidsfaktorn spelar ingen roll alls: ta ett djur även för en dag, till och med för en månad, det viktigaste är att betala. Hyrespriserna är dock ganska höga - för en hund som lånas i tre dagar måste du betala 300 000 yen (cirka 3 000 $). Men japanerna tror inte alls att de påstås bli rånade, och inser att det inte är så lätt att föda upp en lekfull, sällskaplig hund som villigt och utan infall följer främlingars kommandon. Ja, och det är dyrt att underhålla. Innan man hyr ut ett djur till arbetskraften ser därför en företagsrepresentant till att hunden eller katten i de nya lokalerna får ordentlig vård.

Samtidigt förvandlas organisationskulturen till ett slags utopi, när önskvärda idéer framställs som verklighet, som i verkligheten är en helt annan. Organisationskultur kan inte alltid betraktas som en grundläggande ledningsfaktor, den kan inte ges den innebörd som chefer förknippar med ordet "kultur."

Orsaken till falska föreställningar om organisationskultur ligger på ytan. Det är alltid smickrande att beskriva din organisation som ett öppet och kundorienterat företag, och tro att dessa två positiva egenskaper kännetecknar den. Ofta är sådana idéer orealistiska och återspeglar inte det faktiska läget. Uppenbarligen har chefer liten kunskap om vad deras anställda tycker, och vill kanske inte veta.

I funktionella termer hjälper organisationskulturen till att lösa följande problem:

• samordning som genomförs genom fastställda förfaranden och uppföranderegler;
• motivation, realiserad genom att förklara för anställda innebörden av det arbete som utförs;
• profilering, så att du kan få en karakteristisk skillnad från andra organisationer;
• attrahera personal genom att främja fördelarna med din organisation.

I princip kan organisationskulturen implementera de listade och andra funktionerna, men alla har inte rätt potential. Många företag har en företagskultur som inte bara hindrar uppnåendet av ekonomisk framgång, utan som inte heller tillåter dem att känna igen sig själva och använda sina förmågor i företagets intresse.

För att bedöma effektiviteten hos ledningssystemet (och därför effektiviteten hos organisationskulturen), vars slutmål är att skapa och sälja produkter (verk, tjänster) på marknaden, kan resurseffektivitetsindikatorn användas fullt ut. Detta är en modifierad indikator på resursproduktivitet, med hänsyn, tillsammans med andra faktorer, marknadsekonomiska och kreditrelationer och inflationsprocesser.

Utöver den huvudsakliga allmänna prestationsindikatorn, för en mer fullständig bedömning av organisationskulturen, bör ett antal hjälpindikatorer användas, såsom nivån på arbetsrelationer, ledningsstandarder, graden av personalstabilitet etc.