組織文化の概念と構成要素。 組織文化 企業の組織文化を簡単に説明します

その他の定義

• 「企業の全従業員が多かれ少なかれ共有する、習慣的で伝統的な考え方と行動方法。チームの新しいメンバーが「一つ」になるためには、新参者が学び、少なくとも部分的に受け入れなければならないもの。自分自身の。"

E. ジャカス

• 「組織のメンバーによって共有される一連の信念と期待は、組織内の個人やグループの行動を主に決定する規範を形成します。」

H. シュワルツとS. デイビス

• 「関係、行動、成果物のシステムは、時の試練に耐え、特定の文化社会の成員の中に、かなりユニークな共有心理学を発展させます。」

S.ミションとP.スターン

• 「組織の認識された特徴のユニークな特徴が、その組織を業界内の他のすべての組織と区別するものになります。」

• 「内部統合の外部適応の問題に対処する方法を学ぶためにグループによって発明、発見、または開発された一連の基本的な前提が、その有効性を証明するのに十分な期間維持され、唯一の正しいものとして組織の新しいメンバーに渡される1つ。"

• 「組織活動を実行する方法の 1 つは、言語、民間伝承、伝統、および企業の活動を正しい方向に導く核となる価値観、信念、イデオロギーを伝達するその他の手段を使用することです。」

組織文化の現象学的概念

組織文化の合理的かつ実践的な概念

このアプローチは、将来の発展が組織の過去の経験によって条件づけられることを前提としています。 これは、組織のメンバーの行動は、組織の歴史的発展の結果として開発された価値観と基本的な考え方によって決定されるという立場に由来します。 また、組織文化の形成と変革においては、組織のマネジメントの役割も大きい。 だからこそ、この概念は合理的と呼ばれます。組織文化の形成は意識的で制御されたプロセスであると考えられています。

組織文化の合理主義的な概念の出現は、エドガー・シャインの名前に関連付けられています。 彼は、組織文化を「外部環境の変化への適応と内部統合の問題を解決する際にグループが獲得する集合的な基本的理解のパターンであり、その有効性は価値があると考えられ、グループの新しいメンバーに伝達されるのに十分である」と定義しています。問題の認識と検討の正しいシステム。」

問題には 2 つのグループがあります。1) 集団 (組織) の存在の外部条件が変化したときの生存と適応の問題、2) この生存と適応の可能性を保証する内部プロセスの統合の問題。 どのような集団も、その発足から成熟と衰退の段階に達するまで、これらの問題に直面します。 これらの問題を解決するときに、組織の文化が形成されます。

文化を形成するプロセスは、ある意味、グループ自体を作成するプロセスと同じです。なぜなら、グループの「本質」、そのメンバーの特徴である思考、見解、感情、価値観は、集合的な経験と集合的な結果から生じるからです。学習は、文化と呼ばれる、グループによって受け入れられる考え方の体系で表現されます。

シェーンによる文化のレベル

エドガー・シャインは、文化は成果物、宣言された価値観、基本的な考え方の 3 つのレベルで研究される必要があると考えています。 これらのレベルは基本的に研究の深さを特徴づけます。

アーティファクト

宣言された価値観

下 宣言された価値観共通の価値観や信念を反映した組織メンバーの発言や行動を指します。 宣言された値は、戦略の一部として、またはその他の理由で会社経営者によって設定されます。 従業員はこれらの価値観を認識しており、これらの価値観を受け入れるか、ふりをして状況に適応するか、または拒否するかを自ら選択します。 経営者が特定の価値観を肯定する探求に十分な粘り強さを持ち、組織にとってのこれらの価値観の重要性を反映する成果物が現れた場合、その価値観が試されることになります。 一定の期間が経過すると、宣言された価値観の遵守がビジネスの勝利につながるか、敗北につながるかが明らかになります。

最初の選択肢では、組織が成功しなかった場合、リーダーを交代するか、前のリーダーが戦略や方針を再検討することになります。 そして、宣言された価値観は消え去り、変更されます。 2 番目のオプションでは、組織が目標を達成できれば、従業員は自分が正しい道を進んでいるという自信を得ることができます。 したがって、会社が宣言する価値観に対する態度も異なります。 これらの価値観は、より深いレベル、つまり基本的な考え方のレベルに移行します。

基本的な見方

基本的な見方- 組織の文化の基礎ですが、メンバーはそれを認識しておらず、不変であると考えている可能性があります。 この基盤が、組織内の人々の行動と特定の決定の採用を決定します。

基本的な信念、または仮定は、組織の文化の「深い」レベルです。 それらは成果物には明白に表現されず、さらに重要なことに、組織のメンバーですら説明することができません。 これらの考えは従業員の潜在意識レベルにあり、当然のことと考えられています。 おそらく、これらの信念が非常に強力なのは、それが会社を成功に導いたからでしょう。 問題に対して見つかった解決策が何度も証明されると、それが当然のことだと思われ始めます。 かつては仮説であり、直感的または条件付きでのみ受け入れられていたものが、徐々に現実になりつつあります。 基本的な考え方はグループのメンバーにとって非常に明白であるため、特定の文化単位内での行動の変動は最小限に抑えられます。 実際、グループが 1 つの基本的なアイデアに固執している場合、他のアイデアに基づいた行動はグループのメンバーには理解できないように見えます。

基本概念は、存在の基本的な側面に関連します。それは次のようなものです。時間と空間の性質。 人間の性質と人間の活動。 真実の性質とそれを入手する方法。 個人とグループ間の正しい関係。 仕事、家族、自己啓発の相対的な重要性。 男性も女性も、自分たちの本当の役割と家族の本質を見つけます。 新しいグループや組織に参加しても、これらの各分野で新しい洞察が得られるわけではありません。 新しいグループの各メンバーは、以前のグループで獲得した独自の文化的な「荷物」を持ち寄ります。 新しいグループが独自の歴史を発展させるとき、その経験の最も重要な領域に関連するこれらのアイデアの一部またはすべてが変更される可能性があります。 これらの新しいアイデアから、この特定のグループの文化が形成されます。

基本原則に従わない従業員は、同僚との間に「文化の壁」が生じるため、遅かれ早かれ「恥をかかされる」ことになるでしょう。

組織文化の変化

基本的な考え方は異論や疑問が生じにくいため、変更することは非常に困難です。 この分野で何か新しいことを学ぶには、認知構造の最も永続的な要素のいくつかを復活させ、再テストし、おそらく変更する必要があります。 基本的な考え方を再確認すると、認知空間や対人概念の空間がしばらく不安定になり、大きな不安が生じるため、このような手順は非常に困難です。

人々は心配することを好まないため、たとえそれが出来事の歪んだ、矛盾した、偽りの認識や解釈につながる場合であっても、起こっていることは自分の考えと一致していると信じることを好みます。 この種の精神的プロセスにおいて、文化は特別な力を獲得します。 一連の基本的な考え方としての文化は、私たちが何に注意を払うべきか、特定の物体や現象の意味は何か、起こっていることに対してどのような感情的反応をとるべきか、特定の状況でどのような行動をとるべきかを決定します。

人間の心には認知的な安定性が必要です。 このため、基本的な考え方の妥当性に対する疑念は、常に不安や不安感を引き起こします。 この意味で、集団の文化の本質を構成する集合的な基本概念は、個人レベルでも集団レベルでも、集団の機能を確保するための心理的認知防御メカニズムであると考えることができます。 この問題は、個人の防衛メカニズムのシステムを変える問題と同じくらい複雑であるため、グループ文化の特定の側面を変える可能性を考えるとき、この状況を認識することが特に重要であるように思われます。 どちらの場合も、このレベルに影響を与える変化の際に生じる不安な感情に対処できるかどうかですべてが決まります。

はじめに………………………………………………………………………….3

1. 組織文化の考え方………………………………………………………………4

1.1 「企業」文化と「市民」文化の関係……………………………………..5

2. 組織文化のパラメータと主なタイプ…………………………………………8

2.1 組織文化の類型学 大内 優………………………………………………………………11

2.2 M. Burke による組織文化の分類……………………………………..14

2.3 組織文化の古典的な類型………………………………………………15

結論……………………………………………………………………………………18

参考文献………………………………………………………………………………..19

導入。

組織を、その目的、意味、場所、価値観、行動について共通の理解を共有するコミュニティとして捉えることで、組織文化の概念が生まれました。 組織は、生産される製品や提供されるサービスの特定の品質、従業員の行動規則と道徳原則、ビジネス界での評判などに基づいて、独自のイメージを形成します。 これは、この組織を他の組織と区別する、ビジネスの形成、人間関係の形態、および業績の達成に対する組織内で一般に受け入れられている考え方とアプローチの体系です。 今日、組織の文化は、特に戦略と一致している場合には、競争力の主要な要素であると考えられています。 文化は体系的なものであり、組織の生活のあらゆる側面をカバーします。 それは、すべての組織プロセスが内部で、またはその影響下で行われるコンテキストです。 文化の影響力は、その組織がカバーする範囲の広さと深さ、その基盤に対する人々の認識の度合いによって決まります。 文化は通常、組織のメンバー間の相互作用の過程で、社会環境やビジネス環境、国家や民族の要因、精神性の影響を受けて発展します。 今日、人々は多くの場合、文化、規範、ルールを受動的に受け入れるのではなく、自ら文化、規範、ルールを作成します。

このエッセイの目的は、組織文化などの概念を研究し、特定のパラメーターに基づいて組織文化の分類を検討することです。

1. 組織文化の概念。

文化普遍的な意味では、歴史的に一定レベルの社会と人間の発展であり、生命の組織形態や創造された物質的および精神的価値観で表現されます。

"下 組織文化 歴史的に確立された共通の伝統、価値観、象徴、信念、行政と職員の公式および非公式の行動規則、彼ら相互の関係および時の試練に耐えてきた環境との関係の体系として理解されています。 言い換えれば、文化とは、意識的または無意識的に認識され、世代から世代へと受け継がれる、人々の集団の生活様式や活動のことです。 通常の意味では、文化とは一連の習慣と行動方法です。 文化的要素の組み合わせの独自性は、たとえ同じ条件で活動しているグループであっても、同じ文化を持つグループは 2 つと存在しないという事実につながります。

組織文化は組織の行動と密接に関連しており、通常は次のように区別されます。 集団行動。 個人の行動（個人の行動）。 組織行動の主な目標は、人々が自分の責任をより生産的に遂行し、それにより大きな満足感を得られるように支援することです。 この目標を達成するには、個人と組織全体の価値観が形成されなければなりません。

組織文化は情報環境の要素です 企業組織。 組織自体が社会システムの一部であるため、そのビジネス文化は公共文化の不可欠な部分です。 組織には、健全な保守主義を示す既存文化の支持者と、この分野の改革を主張する代替文化を含む他の文化の支持者の両方が常に存在します。 しかし、どんな文化に対しても自分の立場に無関心な人もたくさんいるでしょう。」 1

組織との関係において、文化は多くの重要な機能を果たします。

安全 望ましくない外部の影響からの障壁を作成することで構成されます。 それは、さまざまな禁止、制限的な規範、および特定の思考論理の形成（同志を含む）を通じて実現されます。

統合する 人々を団結させ、組織に属し、組織と自分自身を同一視することに誇りを感じさせます。

______________________

1 ロゴジン S.V.、ロゴジン T.V. 組織理論。- M: 試験、2006-319с

規制 この機能は、必要な社会心理学的気候、人間の行動の規則と規範、外界との接触を維持し、困難な状況での方向性を容易にし、望ましくない紛争の可能性を減らします。 この機能がメインの機能と考えられます。

コミュニケーション この機能は、人々の間の接触、出来事の理解、人々の間のつながりを確立し、相互理解を促進する上で重要な役割を果たします。 これにより、情報交換が高速化され、管理コストが節約されます。

アダプティブ この機能は、人々が組織、お互い、そして外部環境に相互に適応することを促進します。 それは、すべての人に共通する行動規範、儀式、儀式を通じて実現されます。

方向調整機能 参加者の活動を必要な方向に導き、参加者の行動に一般的な意味を与えます。

やる気を起こさせる この機能は、行動に必要なインセンティブを生み出します。 これは、例えば、文化的背景に高い目標を含めることによって達成され、その達成は原則としてすべての普通の人々が達成するために努力すべきである。 最後に、文化には役割がある 画像形成 組織、つまり 他人の目に映る彼女のイメージ。 このイメージは、人々が個々の文化要素を無意識のうちに統合して捉えどころのない全体を形成した結果ですが、それにもかかわらず、人々の感情に大きな影響を与えます。

1.1 「企業」文化と「市民」文化の関係。

狭義の組織文化は次のように研究されます。 企業文化 （企業文化）、そして広義には、どのように 組織文化人間の普遍的な価値観に基づいて。 同時に、組織文化は組織の価値観に基づいており、組織の機能の特定の手段、形式、方法、およびこの組織のメンバーの特性の好みに関する考えで表現されます。 組織内の適切な行動の規範も、組織の価値観と一致しています。

「組織文化」の概念は、「市民文化」や「企業文化」の概念と密接に関係しています。 多くの研究者やコンサルタント実務者は、組織に特徴的なさまざまな現象を指すためにこれらのカテゴリを使用することを好みます。 企業文化と市民文化は、組織発展の 2 つの異なる段階を表します。 それらの基本的な違いを表 1 に示します。

企業文化 - それは（市場での優位性を求める）競争と闘争の文化です。 組織は、その利益を達成するために、その存在の経済的および法的基盤に直接影響を及ぼさない道徳的および心理的性質のほぼすべてのコストを受け入れる準備ができています。 企業文化は、組織を生き物として認識することを特徴とし、組織の存続可能性が各個人の運命よりも重要です。 この生物は独自の法則に従って生きており、共通の価値観と規範に基づいて人々を単一の計画または「家族」に結び付けます。 このような身体観は、組織の目標を達成するという厳格な要求にさらされる労働者の自主性と自由を排除または制限します。

組織の市民文化 市場は対等なパートナーとの建設的な相互作用のための空間であると想定しています。 ここでは競争力は二の次です。 組織にとって重要なことは、弱い相手に対する支配や勝利ではなく、協力のためのスペースを拡大し、専門的な活動の特定の分野で自己実現のための条件を作り出すことです。 市民文化は、官僚や部門の壁を含むさまざまな障壁を乗り越えながら、徐々に発展していきます。 それは、異文化との対話や生産的な交流に開かれた新しい生活様式、考え方、行動の恩恵が現れる脱工業化社会の段階で明らかになる。

表 1. 組織文化のタイプの特徴

組織文化の本質: 基本的な概念と構成要素。 組織文化の概念の定義。 組織文化の機能と特性

狭い意味では、文化とは人々の精神的な生活であり、一連の倫理的規範、規則、慣習、伝統であり、『社会学の簡潔な辞典』によれば、それは「精神、性格の資質の個人的な体系」である。 、想像力、記憶力は、個人によって価値として認識され、育成や教育の過程で受けられる社会で価値が認められます。 この意味で、彼らは道徳的、美的、政治的、日常的、専門的、人道的、科学技術的文化について話します。

広い意味では、文化には、建物、技術、法的規範、普遍的価値観、社会制度などの人間の活動の結果が含まれます。 辞書で調べると、「社会的実践と社会の意識に根付いた、規範と価値観によって組織化された、機能的に有用な活動形態の社会システム」とあります。 社会における文化は、物質的なもの、社会制度（制度、伝統）、精神的な価値観によって表されます。

組織 - (後期ラテン語から。組織する - 調和のとれた外観を与える、手配する) - 1) 社会システムの一種、特定のプログラム (目標) を共同で実施し、特定の原則と規則に基づいて行動する人々の団体。例: 雇用サービス)。 2) 内部秩序、システムの比較的自律的な部分間の相互作用の一貫性。その構造によって決定されます。 3) 一般的な管理機能の 1 つ、全体の部分 (システムの構造要素) 間の関係の形成と改善につながる一連のプロセスおよび (または) アクション。

組織文化:

組織文化とは、特定の組織のすべての従業員に共通する一連の信念、態度、行動規範、および価値観です。 それらは常に明確に表現されるわけではありませんが、直接的な指示がない場合、それらは人々の行動や相互作用の方法を決定し、仕事の進捗に大きな影響を与えます（マイケル・アームストロング）。

組織文化とは、外部環境への適応や内部統合の問題を解決する方法を学ぶ際に、特定のグループによって独自に形成、内面化、または発展させられる一連の核となる信念であり、それらは価値があると考えられるほど十分に効果的であり、したがって新しいグループに伝達されています。特定の問題に対する正しいイメージ認識、考え方、態度としてのメンバー (Edgar Schein)。

組織文化とは、組織のメンバーによって受け入れられ、人々の行動や行動のガイドラインを与える、組織が表明した価値観で表現された一連の最も重要な前提条件です。 これらの価値観は、精神的および物質的な組織内環境の「象徴的」手段を通じて個人に伝達されます（O.S. ヴィハンスキーと A.I. ナウモフ）。

組織文化は社会の社会的空間の一部である社会経済的空間であり、企業内に位置し、その中で従業員の相互作用は、従業員の特性を決定する共通のアイデア、認識、価値観に基づいて行われます。彼らの仕事人生を評価し、この会社の哲学、イデオロギー、経営実践の独創性を決定します。

企業がうまく機能するために組織文化が重要であることは、文明世界全体で一般に認識されています。 例外なく、成功している企業は、企業の目標や価値観と最も一致し、ある企業を他の企業と明確に区​​別する明確な組織文化を構築および維持しています。 強力な文化は、大企業の形成プロセスに役立ちます。

組織文化の主な特徴:

組織文化– 会社の従業員が仕事の過程で作成および作成し、この組織の独自性と個性を反映する一連の物質的、精神的、社会的価値。

企業の発展段階に応じて、価値観はさまざまな形で存在します。前提（自社の文化を積極的に模索する段階）、信念、態度、価値観（文化が基本的に発展した段階）の形で存在します。 、行動規範、コミュニケーション規則、仕事活動の基準（文化が完全に形成されている場合）。

文化の最も重要な要素が認識される: 価値観、使命、会社の目標、行動規範と規範、伝統と儀式。

価値観と文化の要素は証明を必要とせず、信念として受け入れられ、世代から世代へと受け継がれ、理想的な志と一致する企業精神を形成します。

ほとんどの解釈は、広い意味での文化の理解に基づいています。

企業文化- 特定の企業に固有の、物質的および精神的な価値観、表現、相互作用のシステムであり、その企業の個性と、社会的および物質的環境における自身および他者の認識を反映し、行動、相互作用、自身と環境の認識に現れる（A.V.スピヴァク）。

組織文化の概念は、会社、会社、または組織について話すときにより合理的です。 結局のところ、すべての組織が法人であるわけではありません。 つまり、「組織文化」の概念は「企業文化」の概念よりも広い概念です。

OK 機能:

セキュリティ機能望ましくない外部の影響から組織を保護する障壁を作成することで構成されます。 それは、さまざまな禁止事項、「タブー」、および制限的な規範を通じて実行されます。

積算機能組織への帰属意識、組織への誇り、部外者が組織に参加したいという欲求を生み出します。 これにより、人事問題の解決が容易になります。

調節機能組織のメンバーの行動、関係、外部世界との接触に必要なルールと規範をサポートし、組織の安定性を保証し、望ましくない紛争の可能性を減らします。

適応機能人々がお互いに、そして組織に適応することを促進します。 これは、行動、儀式、儀式の一般的な規範を通じて実施され、その助けを借りて従業員の教育も行われます。 共同活動に参加したり、同じ行動様式に固執したりすることで、人々はお互いに接触しやすくなります。

方向調整機能文化は、組織とその参加者の活動を必要な方向に導きます。

動機付け機能これに必要なインセンティブを生み出します。

撮像機能組織、つまり他人の目に映る組織のイメージ。 このイメージは、人々が組織文化の個々の要素を無意識のうちに統合して捉えどころのない全体像を形成した結果ですが、それにもかかわらず、組織文化に対する感情的および合理的な態度の両方に大きな影響を与えます。

プロパティは OK:

ダイナミズム。 文化はその運動の中で、起源、形成、維持、発展と改善、停止（代替）の段階を経ます。 各段階には独自の「成長する問題」がありますが、これは動的システムでは自然なことです。 組織文化が異なれば、多かれ少なかれ効果的な問題を解決するための独自の方法が選択されます。 組織文化のこの特性は、文化を形成する際に歴史性の原則によって考慮されます。

体系性は 2 番目に重要な特性であり、組織文化が、社会における特定の使命とその優先順位によって導かれ、個々の要素を 1 つの全体に結合するかなり複雑なシステムであることを示しています。 文化を形成する際の組織文化のこの特性は、一貫性の原則によって考慮されます。

構成要素の構造化。 組織文化を構成する要素は厳密に構造化され、階層的に従属しており、それぞれに独自の緊急度と優先度があります。

OKはあります 相対性理論の性質なぜなら、それは「そのもの」ではなく、その長所と短所に注意しながら、その要素をそれ自身の目標と周囲の現実、他の組織文化の両方と常に相関させ、特定のパラメーターを修正および改善するからです。

異質性。 組織文化内には、レベル、部門、部門、年齢層、国家グループなどによる文化の差別化を反映した、多くの地域文化が存在する可能性があります。 いわゆるサブカルチャー。

分離性– 組織文化のもう 1 つの重要な特性。 あらゆる組織文化は、その公準、規範、価値観がスタッフによって共有されているという事実によってのみ存在し、効果的に発展します。 共有の程度によって、従業員に対する文化の影響の強さが決まります。 共有の度合いが高くなるほど、規範や価値観、目標、規範、その他の組織文化の構造要素が組織内の従業員の行動に及ぼす影響はより重要かつ強力になります。

適応性特性組織文化は、一方では安定を維持しネガティブな影響に抵抗し、他方ではその有効性を失うことなくポジティブな変化に有機的に溶け込む能力にあります。

会社の組織文化の兆候:

組織の形成は企業の多くの従業員の影響を受けるため、組織の文化は社会的です。

組織の文化はチームメンバーの行動を規制し、それによって同僚間の関係に影響を与えます。

組織の文化は人々によって作られます。つまり、それは人間の行動、思考、欲望の結果です。

組織の文化が意識的または無意識的にすべての従業員に受け入れられている。

組織の文化は、特定の歴史的な発展過程を経ているため、伝統に満ちています。

組織の文化はよくわかります。

組織の文化は変化する可能性があります。

組織の文化は多面的であり、使用される方法に応じて毎回新しい方法で明らかにされるため、単一のアプローチを使用して理解することはできません。

企業文化は結果でありプロセスであり、常に発展し続けます。

企業の組織文化を研究する方法（研究戦略）：

総合的戦略 - 実際に状況に没頭して状況を研究するフィールド手法。

比喩的戦略（言語）戦略 - 従業員、そのヒーロー、会社のアンチヒーローのコミュニケーションとコミュニケーションにおけるドキュメンタリー言語の武器を研究することを含む戦略。

定量的戦略には、文化の特定の現れを定量的に評価する調査、アンケート、インタビュー、その他の方法の使用が含まれます。

組織文化- これらは、組織または企業の絶対多数のメンバーによって共有される規範と価値観、およびその外部の現れ（組織行動）です。

主な機能：

• 内部統合（構造のすべてのメンバーに、相互作用の形式に関するアイデアを与えます）。
• 外部適応（組織を外部環境に適応させること）。

組織文化を形成するプロセスは、従業員の行動に建設的な影響を与える試みです。 の枠組みの中で従業員の間で一定の態度や価値観の形成に取り組む 具体的な組織構造望ましい行動を刺激し、計画し、予測することはできますが、すでに確立されている組織の企業文化を考慮する必要があります。 多くの場合、マネージャーは、組織の哲学を策定しようとして、進歩的な規範や価値観を宣言し、そこに資金を投資したとしても、望ましい結果が得られません。 これは部分的には、実際の価値観や規範が、実装されている組織の規範と矛盾するために発生します。 したがって、彼らはチームの大多数によって拒否されます。

組織文化の要素

• 行動の固定観念（スラング、組織のメンバーが使用する共通言語、メンバーが遵守する伝統と習慣、特定の機会に実行される儀式）。
• グループ規範（組織メンバーの行動を規制するパターンと基準）。
• 宣言された価値観（組織が遵守し、実行する、組織内で周知の宣言された価値観および原則。たとえば、「製品の品質」）。
• 組織の哲学 (従業員、顧客、仲介者との関係における組織の行動を決定する一般的なイデオロギー的原則、さらに場合によっては政治的原則)。
• ゲームのルール (職場での従業員の行動のルール、すべての新しいチーム メンバーが学ぶ必要がある制限と伝統)。
• 組織風土（「組織の精神」。チームの構成や、メンバー間、クライアントやその他の人々との特徴的な交流方法によって決まります） 高品質のマグカップ).
• 既存の実践経験（特定の目標を達成するためにチームメンバーが使用するテクニックと方法、チーム内で世代から世代に受け継がれ、強制的な書面による記録を必要としない、特定の状況で特定の行動を実行する能力）。

組織文化の種類

最も人気のある類型学は、K. Cameron と R. Quinn によって作成されました。 これは、組織の中核となる価値観を決定する 4 つの基準グループに基づいています。

• 離散性と柔軟性。
• コントロールと安定性。
• 統合と内部焦点。
• 差別化と外部への焦点。

クランの組織文化。これは、メンバーに多くの共通点がある非常にフレンドリーなチームを意味します。 組織の部門は大家族に似ています。 組織のリーダーは、メンバーから教育者として認識されています。 この組織は伝統と献身によって切り離すことができず、内部ではチームの道徳的風土と結束力が非常に重視されています。 ビジネスの成功とは、人々を思いやり、消費者に対して良い感情を持つことと定義されます。 このタイプの組織文化では、チームワークと合意が奨励されます。

アドクラティックな組織文化。活発な起業家精神と創造的な仕事が含まれます。 全体的な成功を達成するために、従業員はリスクを負い、個人的な犠牲を払うことをいとわないのです。 このような組織のリーダーは、革新者でありリスクを取る人であると考えられています。 組織の結束要素は、革新と実験への献身です。 最前線で働くことの重要性が強調されています。 長期的には、組織は新しいリソースの獲得と成長に重点を置いています。 成功とは、ユニークな製品を生み出したり、新しいサービスを提供したりすることです。 この場合、サービスや製品の市場におけるリーダーシップが重要です。 この組織は創造性、自由、個人の自発性を奨励します。

階層的な組織文化。このタイプの組織文化は、形式化され構造化された組織で発生します。 すべての従業員の活動は手順に従って管理されます。 リーダーは合理的な組織者であり、コーディネーターです。 この組織は、活動の主な方針を維持することを重視しています。 その中で統一されているのは、公式の方針と正式な規則です。

市場の組織文化。このタイプは、成果を上げることを重視する組織で優勢です。 主なタスクは、意図された目標を達成することです。 このような組織の従業員は常に目標指向であり、常に互いに競争します。 リーダーは手強い競争相手であり、会社の管理者でもあります。 彼らは常に要求が高く、揺るぎないものです。 組織は常に勝つという目標によって団結しており、成功と評判が主な価値です。

近年、組織文化への関心が急速に高まっています。 これは、文化という現象が組織の成功と有効性に与える影響についての理解が進んでいるという事実によるものです。 多くの研究によると、繁栄している企業は、その活動におけるすべての利害関係者の利益のために企業の精神を発展させることを目的とした意図的な努力の結果として形成された、高いレベルの文化によって特徴付けられています。

組織は複雑な有機体であり、その生命力の基礎は組織文化です。 これは、ある組織を他の組織から区別するだけでなく、組織の機能の成功と長期的な存続を決定します。

O. S. ヴィハンスキーとA. I. ナウモフは、組織文化を、組織のメンバーによって受け入れられ、組織によって宣言された価値観で表現された一連の最も重要な前提条件として定義し、人々の行動や行動のガイドラインを与えます。

組織の文化とは、その中核となる価値観を体現する態度、視点、行動を指します。

組織の文化は次の 2 つの方法で見ることができます。

a) 独立変数として、つまり それは、人々が組織にもたらす価値観、規範、原則、行動に関するアイデアの総和から形成されます。

b) 独自のダイナミクスを発展させる従属変数および内部変数として - 正と負。 内部変数として認識されている「文化」という概念は、生き方、考え方、行動、存在の仕方を表します。 たとえば、意思決定の手順や従業員の賞罰の手順などについて話すことができます。

組織の文化は、組織構造や人事方針に具体化され、影響を与える価値観の表現として見ることができます。

組織文化には、シンボル、価値観、信念、仮定といった特定の要素が含まれています。 E. シャインは、組織文化を 3 つのレベルで考慮することを提案しました。

第 1 レベル、つまり表面的なレベルには、一方ではテクノロジー、アーキテクチャ、観察可能な行動、言語、スローガンなどの目に見える外部要因が含まれ、もう一方では人間の感覚を通じて感じられ、認識できるすべてのものが含まれます。 このレベルでは、物事や現象は簡単に検出できますが、組織文化の観点から常に解読および解釈できるとは限りません。

第 2 レベル、つまり表面下では、価値観と信念の調査が含まれます。 彼らの認識は意識的であり、人々の欲望に依存します。

第 3 レベル、つまり深いレベルには、自然に対する態度、時間と空間の現実の理解、人々に対する態度、仕事など、人々の行動を決定する基本的な前提が含まれます。特別な集中力がなければ、これらの前提は、たとえ人間であっても理解するのが困難です。組織のメンバー自身。

深いレベルではほとんど克服できない困難が生じるため、組織文化の研究者は多くの場合、最初の 2 つのレベルに限定されます。

組織文化の特性は、普遍性、非公式性、安定性という重要な特徴に基づいています。

組織文化の普遍性は、組織内で行われるあらゆる種類の行動を網羅しているという事実に表れます。 普遍性の概念には二重の意味があります。 一方で、組織文化は経済行為を着衣した形です。

たとえば、組織文化は、戦略的問題の開発方法や新入社員の雇用方法を決定する場合があります。 一方、文化は組織の単なる殻ではなく、その意味、経済行為の内容を決定する要素でもあります。 文化自体が組織の戦略目標の 1 つになります。 特定の採用手順は、新入社員を組織の既存の文化に最大限に適応させる必要性に従属する場合があります。

組織文化の非公式性は、その機能が、行政的に確立された公式の組織生活規則と実質的に無関係であるという事実によって決定されます。 組織文化は、いわば、組織の正式な経済メカニズムと並行して機能します。 正式なメカニズムと比較した組織文化の際立った特徴は、正式なシステムでは慣例となっている書面による文書や指示ではなく、口頭や音声形式のコミュニケーションが主に使用されることです。

非公式の接触の重要性は、現代の企業におけるビジネス上の意思決定の 90% 以上が、会議や集会などの正式な場ではなく、特別に指定された場所以外の非公式の会議中に行われているという事実によって決定されます。 組織文化は、組織内の非公式の接触によって特定されることはありません。 組織文化には、その文化内で受け入れられている価値観に対応する非公式の接触のみが含まれます。 組織文化の非公式性は、文化の影響のパラメーターと結果を定量的指標を使用して直接測定することがほとんど不可能である理由です。 それらは「良いか悪いか」という定性的な言葉でしか表現できません。

組織文化の安定性は、その規範や制度の伝統的な性質などの文化の一般的な性質と関連しています。 組織文化の形成には、マネージャー側の長期的な努力が必要です。 しかし、一度形成されると、文化的価値観とその実装方法は伝統としての性格を獲得し、組織内の従業員の数世代にわたって安定したままになります。 多くの強力な組織文化は、数十年前に企業のリーダーや創業者によって導入された価値観を継承しています。 このようにして、IBM の現代の組織文化の基礎は 20 世紀の最初の数十年間に築かれました。 創設者の父 T. J. ワトソンによるものです。

組織文化には、相互に異なるいくつかの主な特徴があります。 このような特徴の特別な組み合わせによって、それぞれの文化に個性が与えられ、何らかの方法で文化を識別できるようになります。

組織文化の主な特徴は次のとおりです。

• 組織の使命における主な目標の反映。
• 組織の手段（つまり、広義の生産）の問題、または参加者の個人的な問題の解決に焦点を当てる。
• リスクの程度。
• 順応主義と個人主義の関係の尺度。
• グループまたは個人の意思決定形式を好む。
• 計画や規制に対する従属の程度。
• 参加者間の協力または競争の蔓延。
• 組織に対する人々の忠誠心または無関心。
• 自律性、独立性、または従属性への志向:
• スタッフに対する経営者の態度の性質。
• グループまたは個人の仕事とインセンティブの組織化に焦点を当てる。
• 安定または変化への志向。
• 力の源と役割。
• 統合ツール。
• マネジメントスタイル、従業員と組織との関係性、従業員の評価の仕方。

組織の文化には、主観的な要素と客観的な要素の両方が含まれています。

文化の主観的な要素には、信念、価値観、イメージ、儀式、タブー、組織の歴史や創設者の人生に関連する伝説や神話、習慣、一般に受け入れられているコミュニケーション規範、スローガンなどが含まれます。

価値観は、組織の大多数のメンバーにとって感情的に魅力的な特定のオブジェクト、プロセス、現象の特性として理解され、モデル、ガイドライン、行動の尺度になります。

価値観には、まず、目標、社内関係の性質、人々の行動の方向性、勤勉さ、革新性、率先性、仕事と職業倫理などが含まれます。

今日では、既存の価値観に依存するだけでなく、積極的に新しい価値観を形成することが必要であると考えられています。 したがって、この分野で他の人が持っている新しくて役立つものすべてを注意深く監視し、それを公正かつ公平に評価することが重要です。 同時に、古い価値観を完全に破壊したり抑圧したりすることはできません。 それどころか、それらは注意深く扱われ、共同創造性を含む適切なメカニズムを含む新しい価値観の形成の基礎として使用される必要があります。

G. Hofstede が 10 か国の上記の変数を測定して得たデータを表に示します。 13.1. 調査対象となった各国のすべての人が、得られたスコアに正確に従って感じ、行動しているわけではないことを強調しておく必要があります。

検討されたモデルは、組織の仕事の評価や、組織、国、地域の比較分析に使用できます。

さまざまな国やさまざまな組織の文化の特殊性について言えば、ロシアでは地域ごとに違いがあることに留意する必要があります。 したがって、調査によると、例えば、スウェーデン・モデル（核心部）は、ロシア北西部地域、主にサンクトペテルブルク、ノヴゴロド、プスコフ、さらには西シベリアの特定地域にとってより受け入れられやすいことが示されている。経済文化や組織文化はある程度似ています。 このような文化では生活の質と弱者への配慮が優先されますが、オランダの研究者ホフステードの理論によれば、これは文化の「女性的」な始まりを示しています。 このような文化の保因者は、高度な個人主義を特徴とし、リーダーの近くに留まり、不安感に襲われます。 そしてこれが、彼らが特にアメリカ人と異なる点です。

後者も個人主義者ですが、指導者からははるかに離れており、管理するには厳格な構造が必要で、不確実性を受け入れることを好まず、目標を達成することに積極的で、経済における「男性的」原則の担い手です。文化。 この点におけるある種の類似性は、モスクワ地域、ウラル山脈の中心地、ザバイカリア地域など、アメリカやドイツの経済モデルに近い、我が国の地域の経済的および組織文化の特徴です。 その結果、北西部地域では受け入れられるビジネスモデルが、中部地域では維持できず非効果的であることが判明する可能性があります。 文化的要因の発現の違いのためだけであれば、中部ヴォルガ地域またはコーカサス。

この状況は、関連する地域にある個々の組織に完全に当てはまります。 これは、各組織が独自のビジネス文化規範を開発し、採用する必要があることを意味します。これは、合法性、製品品質、財務および生産義務、ビジネス情報の配布、従業員などに対する組織の特徴的な態度を反映する必要があります。

このように、組織システムのモデルにおける経済組織文化の基本的な役割は、そのモデルにおける適切な管理システムの構築と組織文化の形成の両方において明らかになります。 たとえば、システムが「女性的」に始まる組織文化を持っている場合、そのシステムの管理スタイルはより民主的であり、管理上の意思決定を行う際の合議性によって区別されるべきです。 これに応じて、本システムの組織構造を構築する必要があり、ラインスタッフ制、マトリックス制などの管理体制が最適と考えられます。

「男性的」な始まりを持つ組織文化の状況では、組織の管理スタイルは、管理上の意思決定を行う際の権威主義、厳格さ、指揮命令の統一性によって区別されるべきであり、それは組織構造にも反映されるべきであり、おそらくそうあるべきである。線形または線形関数。

組織の所在地と組織への影響の程度に応じて、いくつかの種類の文化が区別されます。

疑問の余地のない文化は、少数の中核となる価値観と規範によって特徴付けられますが、それらを方向付けるための要件は厳格です。 それは外部と内部の両方からの自発的な影響を許さず、閉鎖的です（文化の閉鎖性は、欠点を見ることを躊躇し、汚れたリネンを公の場で洗濯し、これ見よがしな統一性を維持したいという願望です）。 閉鎖的な文化はスタッフを圧倒し、モチベーションの重要な要素となります。 しかし、価値観や規範自体は、必要に応じて意識的に調整されます。

弱い文化には、組織の価値観や規範が事実上含まれていません。 組織の各要素には独自の要素があり、他の要素と矛盾することがよくあります。 弱い文化の規範や価値観は、内外の影響を受けやすく、その影響下で変化します。 このような文化は、組織の参加者を分断し、互いに対立させ、管理プロセスを複雑にし、最終的には組織の弱体化につながります。

強力な文化は、内部と外部の両方からの影響を受けやすくなります。 オープン性は、すべての参加者、組織、外部者間の透明性と対話を意味します。 彼女は、それがどこから来たものであっても、最高のものを積極的に吸収し、その結果、より強くなるだけです。

強い文化は、弱い文化と同じように、ある面では効果的であるが、別の面では効果がない可能性があることに留意する必要があります。

最もよく知られている組織文化のタイプをいくつか見てみましょう。

W. Hall は企業文化の ABC を提供します。

A - 工芸品とエチケット（表面レベル）。 言語、挨拶の形式、服装、物理的な場所（オープンまたはクローズ）など、文化の特定の目に見える要素。

B - 行動とアクション (より深いレベル)。 個人による意思決定の方法、チームワークの組織化、問題に対する態度など、安定した行動パターンと固定観念。

C. ハンディは、管理文化の類型学を開発しました。 彼は各タイプに、対応するオリュンポスの神の名前を割り当てました。

力の文化、あるいはゼウス。 その本質は個人の力であり、その源は資源の所有である。 このような文化を公言する組織は、厳格な構造、高度な集中管理、ルールや手順がほとんどなく、従業員の自発性を抑圧し、すべてに対して厳格な管理を行っています。 ここでの成功は、マネージャーの資格とタイムリーな問題の特定によって事前に決定され、迅速な意思決定と実行が可能になります。 この文化は若い商業施設に典型的なものです。

役割文化、またはアポロ文化。 それは規則と規制の体系に基づいた官僚的な文化です。 これは、管理従業員間の役割、権利、義務、責任が明確に配分されていることが特徴です。 柔軟性に欠け、イノベーションを困難にするため、変化に直面すると効果がありません。 ここでの力の源はリーダーの個人的な資質ではなく、立場です。 このような経営文化は大企業や政府機関に特徴的です。

タスクの文化、または Athena の文化。 この文化は、極端な条件下での管理や絶えず変化する状況に適応しているため、問題を迅速に解決することに重点が置かれています。 それは協力、集団的なアイデアの生成、共有された価値観に基づいています。 権力の基礎は知識、能力、プロフェッショナリズム、そして情報の所有です。 これは過渡的なタイプの管理文化であり、以前の管理文化のいずれかに発展する可能性があります。 これはプロジェクト組織やベンチャー組織によく見られる現象です。

同時に、組織の文化を発展させ、組織に好ましい環境を作り出すための実践的なアイデアの多くは、非常にシンプルで効果的です。 このように、労働集団を引き裂く内部の敵対行為は、悲しいことに国際問題となっている。 それは争いやストレスと関連しています。 内戦の微生物が定着した場所では、原則として、微気候は同じではなく、労働生産性も同じではありません。

日本の心理学者は、チームから不必要な情熱を取り除くために利用しなかったものです。 しかし、使用されたすべてのテクニック（穏やかなクラシック音楽、明るい色で塗られた壁紙、作業エリアに心地よい芳香添加物を含む空気を供給する）は無力であることが判明しました。チーム内の緊張は完全には解消されませんでした。 そして、テーブルの間にフレンドリーで愛情深いふわふわの犬を置くというシンプルなアイデアが生まれました。 論争はあたかも人の手によって、あたかも人々が入れ替わったかのように消え去った。

供給のない需要は日本では考えられません。 この国ではすぐに、ペットのレンタルという新しいタイプの有料サービスが登場しました。 犬に加えて、猫、オウム、さらには豚もレンタルポイントで注文できます。 時間的要因はまったく関係ありません。たとえ 1 日であっても、1 か月であっても動物を引き取るのに重要なことは、お金を支払うことです。 ただし、レンタル料金は非常に高く、犬を3日間借りる場合は30万円かかります。 しかし、日本人は、自分たちが強盗に遭っているということをまったく信じておらず、見知らぬ人の命令に気まぐれに従わずに、遊び好きで社交的な犬を育てるのはそれほど簡単ではないことを認識しています。 はい、維持費もかかります。 したがって、会社の代表者は、従業員に動物をレンタルする前に、新しい施設の犬や猫が適切なケアを受けられるかどうかを確認します。

同時に、望ましいアイデアが現実として提示されると、組織文化は一種のユートピアに変わりますが、実際にはまったく異なります。 組織文化は必ずしも経営の基本的な要素であるとは限りませんし、管理者が「文化」という言葉から連想するような意味を組織文化に与えることもできません。

組織文化に関する誤解の理由は表面にあります。 あなたの組織がオープンで顧客志向の企業であると考えることは、常に喜ばしいことです。これら 2 つの利点が組織の特徴であると考えられます。 多くの場合、そのようなアイデアは非現実的であり、実際の状況を反映していません。 どうやら、マネージャーは従業員が何を考えているかについてほとんど知識がなく、おそらく知りたくないと思われます。

機能的な観点から見ると、組織文化は次の問題の解決に役立ちます。

• 確立された手順と行動規則を通じて調整が行われる。
• 従業員に仕事の意味を説明することで実現するモチベーション。
• プロファイリングにより、他の組織との特徴的な違いを得ることができます。
• 組織の利点を宣伝して人材を獲得します。

原則として、組織文化はリストされた機能やその他の機能を実装できますが、すべての文化が適切な可能性を持っているわけではありません。 多くの企業は、経済的成功の達成を妨げるだけでなく、自分自身を認め、会社の利益のために自分の能力を活用することを許さない企業文化を持っています。

管理システムの有効性 (したがって組織文化の有効性) を評価するために、その最終目標は製品 (作品、サービス) を作成して市場で販売することですが、リソース効率指標を最大限に活用できます。 これは、他の要因とともに、市場の金融および信用関係、インフレプロセスを考慮して、資源生産性の修正された指標です。

組織文化をより完全に評価するには、主要な一般的な業績指標に加えて、労使関係のレベル、管理基準、人材の安定度など、多くの補助指標を使用する必要があります。