Diamo un'occhiata ad alcuni dei tipi più noti di culture organizzative. Queste colture vengono solitamente classificate in base a diversi parametri (vedi § 1 di questo capitolo).

Forse la versione più concisa e accurata della loro classificazione è stata data dal ricercatore americano William Ouchi. Ha individuato tre tipologie principali:

1) cultura di mercato, caratterizzata dal predominio delle relazioni di valore e dall'attenzione al profitto. La fonte del potere all’interno di una tale cultura è la proprietà delle risorse;

2) cultura burocratica basata sul predominio di regolamenti, regole e procedure. La fonte del potere qui è la posizione dei membri dell'organizzazione;

3) cultura del clan, complementare alle precedenti. Si basa sui valori interni dell'organizzazione che guidano le sue attività. La fonte del potere qui è la tradizione.

Sulla base di circostanze come l'orientamento della cultura verso le persone o le condizioni materiali, da un lato, l'apertura e la chiusura, dall'altro, si distinguono i seguenti tipi.

Cultura burocratica caratterizzato dalla regolamentazione di tutti gli aspetti delle attività dell’organizzazione sulla base di documenti, regole chiare e procedure; valutazione del personale secondo principi e criteri formali. La fonte del potere, concentrata nelle mani del management, è la posizione. Una tale cultura garantisce stabilità e sicurezza alle persone ed elimina i conflitti.

Cultura del guardiano si manifesta in un clima morale e psicologico favorevole, coesione di persone, norme e valori di gruppo, status informale dei dipendenti, loro attività personale, comprensione reciproca, armonia delle relazioni. La cultura garantisce la stabilità, lo sviluppo e la partecipazione del personale agli affari dell’organizzazione.

Prasseologico(gr. rgak11koz - attivo) la cultura si basa sull'ordine, sulla razionalità, sui piani, sull'attento monitoraggio della loro attuazione e sulla valutazione delle attività dei dipendenti in base ai risultati. La figura principale è il leader, il cui potere si basa sull'autorità ufficiale e sulla profonda conoscenza. Permette, entro certi limiti, il coinvolgimento dei lavoratori nella gestione. Tutto ciò garantisce un'elevata efficienza operativa.

Cultura imprenditoriale sostiene le azioni rivolte all'esterno dell'organizzazione e verso il futuro, l'innovazione e l'attività creativa del personale. L'attrattiva della cultura sta nel fatto che essa garantisce il soddisfacimento dei bisogni di sviluppo e miglioramento dei dipendenti. La gestione qui si basa sulla fiducia nel leader, nella sua conoscenza ed esperienza, nonché sul coinvolgimento del personale nella creatività.

La base della classificazione culture imprenditoriali sono modi per realizzare un profitto. Ad esempio, i ricercatori americani Deal e Kennedy, a seconda di loro, hanno identificato i seguenti tipi di tali culture.

Cultura del commercio caratteristica principalmente delle organizzazioni commerciali, che sono caratterizzate da risultati rapidi e basso rischio. Qui il desiderio dominante è il successo a breve termine, che dipende in gran parte non tanto dalle dimensioni, ma dal numero di transazioni, dalla stabilità dei contatti e dalla comprensione delle esigenze del mercato. Questo tipo di organizzazione è caratterizzata dal sostegno reciproco dei dipendenti e dallo spirito di lavoro di squadra.

Cultura dell'affare caratteristica di organizzazioni come gli scambi. È inoltre caratterizzato dall'attenzione alla rapida ricezione di denaro in condizioni di speculazione e di elevato rischio finanziario. La comunicazione tra le persone qui è fugace e avviene principalmente a causa della ricerca del denaro. Una tale cultura richiede dipendenti giovani o spiritualmente giovani con qualità combattive e forza di carattere.

Cultura amministrativa inerente alle aziende più grandi, così come alle agenzie governative. La priorità non è tanto il profitto o il successo clamoroso quanto la minimizzazione del rischio, la stabilità e la sicurezza. Si distingue per la burocrazia, un approccio formale, un processo decisionale lento e un focus su titoli e posizioni.

Cultura degli investimenti le grandi imprese e le banche sostengono le imprese ad alto rischio legate a ingenti investimenti di capitale per un lungo periodo di tempo in condizioni di incertezza, dove non sono possibili rendimenti rapidi. Qui la maggior parte delle decisioni vengono prese a livello centrale sulla base di un'attenta verifica, perché da ognuna di esse dipende il futuro dell'azienda. Ciò richiede che i dipendenti abbiano esperienza, autorità, discrezione e discussione congiunta delle opzioni di azione.

La tipologia più famosa delle culture manageriali è data da S. Khondi. Assegnò a ciascun tipo il nome del corrispondente dio dell'Olimpo.

La cultura del potere, o Zeus. Il suo punto essenziale è il potere personale, la cui fonte è il possesso delle risorse. Le organizzazioni che professano tale cultura hanno una struttura rigida, un alto grado di gestione centralizzata, poche regole e procedure, reprimono l’iniziativa dei dipendenti ed esercitano uno stretto controllo su tutto. Il successo qui è predeterminato dalle qualifiche del manager e dall’identificazione tempestiva dei problemi, che consente di prendere e implementare decisioni rapide. Questa cultura è tipica delle giovani strutture commerciali.

Cultura del ruolo, o cultura di Apollo.È una cultura burocratica basata su un sistema di regole e regolamenti. È caratterizzato da una chiara distribuzione di ruoli, diritti, doveri e responsabilità tra i dipendenti della direzione. È inflessibile e rende difficile l’innovazione, quindi è inefficace di fronte al cambiamento. La fonte del potere qui è la posizione e non le qualità personali del leader. Questa cultura gestionale è caratteristica delle grandi aziende e delle agenzie governative.

La cultura del compito, ovvero Atene. Questa cultura è adattata alla gestione di condizioni estreme e situazioni in costante cambiamento, quindi l'enfasi qui è sulla rapida risoluzione dei problemi. Si basa sulla cooperazione, sullo sviluppo collettivo di idee e valori condivisi. Il potere si basa sulla conoscenza, sulla competenza, sulla professionalità e sul possesso di informazioni. Questo è un tipo transitorio di cultura gestionale che può svilupparsi in uno dei precedenti. È tipico delle organizzazioni di progetto o di impresa.

La cultura della personalità, o Dioniso.È associato a un inizio emotivo e si basa su valori creativi, che uniscono le persone non per risolvere problemi ufficiali, ma per raggiungere obiettivi individuali. Le decisioni qui vengono prese sulla base del consenso, quindi il potere è di natura coordinativa.

Gli esperti ritengono che, di regola, nella fase di nascita di un'organizzazione, nella sua gestione predomina una cultura del potere; la fase di crescita è caratterizzata dalla cultura del ruolo; stadio di sviluppo stabile: cultura del compito o cultura della personalità; in una crisi è preferibile una cultura del potere.

Un elemento importante della cultura gestionale di un'organizzazione è la cultura dell'atteggiamento nei confronti delle donne (sia quelle che occupano posizioni dirigenziali che quelle ordinarie), che determina la loro posizione, nonché nei confronti del sesso debole in generale. Si distinguono i seguenti tipi di tale cultura:

1) cultura del club per gentiluomini. Si tratta di una cultura di persone educate, umane e civili, in cui i manager maschi, basati su posizioni paternalistiche, mantengono delicatamente le donne in determinati ruoli, impedendo loro di salire più in alto. Le donne sono valorizzate nel lavoro che svolgono, ma non è loro consentito abbattere le barriere e assumere posizioni di leadership. Il tentativo delle donne di insistere sui propri diritti porta a un deterioramento dell'atteggiamento positivo nei loro confronti;

2) cultura da caserma. È opprimente e caratteristico delle organizzazioni burocratiche con molti livelli di gestione, dove le donne occupano i livelli inferiori. Una tale cultura consente di ignorare i loro interessi e di trattarli in modo rude e sprezzante (così come tutti coloro che non detengono un potere reale);

3) cultura dello spogliatoio sportivo. All'interno di questo quadro, gli uomini costruiscono relazioni interpersonali sulla base di specifici interessi e idee maschili e dimostrano un aperto disprezzo per le donne. Gli uomini non ammettono nella loro cerchia sociale le donne, nemmeno quelle di alto rango, ad esempio quelle appartenenti ai vertici di un'organizzazione;

4) cultura della negazione delle differenze tra i sessi. Questa cultura rifiuta la discriminazione, ma allo stesso tempo non vede le reali differenze tra i sessi, ignora l'essenza femminile, le responsabilità familiari delle donne, e quindi esige da loro gli stessi successi degli uomini;

5) cultura della falsa tutela delle donne. All’interno di questa cultura, l’idea di uguaglianza, basata su valori umani universali, è sostituita dai miti sull’uguaglianza. Qui, la discriminazione avviene sotto forma di clientelismo, quando le donne (o i deboli in generale) sono attratte con la forza dal lavoro attivo, instillando in loro un senso di fiducia, ricordando loro costantemente che sono vittime bisognose di aiuto e sostegno:

6) cultura del macho intelligente. Esternamente, questa cultura non tiene conto delle differenze di genere, perché l'attenzione si concentra semplicemente su persone intelligenti ed energiche che sono in grado di garantire un'elevata efficienza economica dell'azienda in condizioni di feroce concorrenza. Coloro che non riescono a farcela vengono puniti e licenziati, e talvolta le donne sono più crudeli e spietate.

1. Cultura umana e cultura organizzativa

La prima definizione di cultura fu data da Edward Tylor nel 1871: “La cultura, o civiltà, in senso etnografico ampio, consiste nell’insieme di conoscenze, credenze, arte, moralità, leggi, costumi e alcune altre abilità e abitudini acquisite dall’uomo come membro della società”. E il bisogno di cultura fu chiaramente mostrato da Sigmund Freud poco dopo: “La cultura umana… abbraccia tutte le istituzioni necessarie per l’ordinamento dei rapporti umani e soprattutto per la divisione dei beni estratti”.

Antropologicamente, il bisogno di cultura è spiegato dal fatto che la principale forza trainante di una persona non sono gli obiettivi sociali, ma gli obiettivi personali - gli obiettivi del proprio sviluppo e superiorità, che possono dare origine a tendenze antisociali nelle persone, alla concorrenza effettuata danneggiando un avversario e l'opportunismo, quindi la convivenza delle persone è possibile solo grazie alla presenza nella struttura della loro personalità del “Super-Io”, o “Ideale del Sé” - principi, norme, ... - cultura.
Ma la cultura da sola non basta ancora a regolare i rapporti umani: «Sembra, piuttosto, che ogni cultura sia costretta a edificarsi sulla coercizione e sul divieto delle pulsioni; Non si sa nemmeno se, dopo l'abolizione della coercizione, la maggioranza degli individui umani sarà pronta a mantenere l'intensità del lavoro necessaria per ottenere un aumento dei benefici della vita. Dobbiamo, secondo me, tenere conto del fatto che tutte le persone hanno tendenze distruttive, cioè antisociali e anticulturali, e che per un gran numero di persone sono abbastanza forti da determinare il loro comportamento nella società umana”.

Pertanto, la convivenza delle persone si basa su due pilastri: la cultura (norme interne interne di una persona) e le norme esterne della società. Una persona aderisce alle norme interne grazie all'autocontrollo interno e alle norme esterne grazie al controllo e alla coercizione da parte della società. Allo stesso tempo: “Il nostro sviluppo si muove nella direzione in cui la coercizione esterna va gradualmente all'interno, e una speciale autorità psichica, il Super-io umano, la include tra i suoi comandamenti. ... Questo rafforzamento del Super-Io è un'acquisizione psicologica della cultura estremamente preziosa. Gli individui nei quali essa si è verificata si trasformano da oppositori della cultura in suoi portatori. Quanto maggiore è il loro numero in una determinata regione culturale, tanto più sicura è questa cultura, tanto prima potrà fare a meno di mezzi di coercizione esterna.

Cos'è la "cultura organizzativa": la cultura di un'organizzazione? E in cosa differisce dalla cultura umana?

La differenza più importante tra una persona e un'organizzazione è che gli elementi di una persona come sistema non hanno una propria coscienza, e gli elementi di un'organizzazione sono proprio persone che hanno una propria coscienza. Stafford Beer scrisse: “I problemi mentali derivanti dalla presenza della coscienza negli organi del corpo sarebbero innumerevoli”. Di conseguenza, i problemi mentali di un'organizzazione possono essere innumerevoli. Questi problemi vengono in gran parte eliminati dalla “cultura organizzativa”. E un’organizzazione può anche distinguere diversi tipi di cultura:

1. Cultura esterna finalizzata alla coesistenza di un'organizzazione con concorrenti e organizzazioni e individui terzi.
2. Cultura organizzativa interna, che dirige ciascun membro dell'organizzazione, che ha obiettivi personali individuali, a raggiungere l'obiettivo dell'organizzazione - questo tipo di cultura è assente in una persona a causa della mancanza della propria coscienza nei suoi organi.
3. Cultura dell’interazione con consumatori, fornitori, investitori, partner, ecc.
4. Cultura dell'interazione con lo Stato.
5. Cultura, che riguarda l’influenza di un’organizzazione sull’ambiente sociale e ambientale.

Un'organizzazione, come una persona, ha come principale forza trainante non obiettivi sociali, ma obiettivi interni di sviluppo e superiorità dell'organizzazione. E il primo tipo di cultura notato serve proprio a semplificare i rapporti tra le organizzazioni.

Per quanto riguarda la cultura organizzativa interna, all'interno di un'organizzazione, se la cultura dei suoi membri è debole, non sono possibili solo le tendenze notate. Lo scopo dell'organizzazione e lo scopo del singolo membro sono diversi e persino di natura diversa. È proprio il coordinamento degli obiettivi dell'organizzazione e degli obiettivi dei suoi membri a cui serve la cultura organizzativa. Senza di essa, le attività delle persone sono multidirezionali e l’efficacia dell’organizzazione nel raggiungere i propri obiettivi è molto bassa, ma è proprio per raggiungere un obiettivo comune (irraggiungibile dalle persone individualmente) che le persone si organizzano per attività congiunte. Il raggiungimento efficace da parte delle persone di un obiettivo comune è possibile solo se le attività di tutti i membri dell'organizzazione sono dirette verso di esso, solo se l'organizzazione ha una cultura organizzativa adeguata.

Per quanto riguarda il terzo tipo di cultura, la cultura dei rapporti con i consumatori, si dice spesso che un'organizzazione dovrebbe mettere gli obiettivi del consumatore al di sopra dei propri obiettivi personali, ma tale affermazione non è molto corretta. Qui ci soffermeremo innanzitutto sulla questione degli obiettivi, poiché il termine “obiettivo” può avere interpretazioni molto diverse. Secondo Leontiev, l'attività umana contiene le seguenti componenti: bisogno, motivo - un oggetto in grado di soddisfare il bisogno e un obiettivo cosciente - una visione del risultato dell'attività.

L’organizzazione ha anche bisogno di risorse per garantirne lo sviluppo e la superiorità (profitto, ecc.), vale a dire il profitto non è l'obiettivo di un'organizzazione, ma il suo bisogno, proprio come il cibo per una persona. Affinché un'organizzazione soddisfi i propri bisogni, deve trovare un motivo - un oggetto in grado di soddisfare questo bisogno - deve definire i suoi prodotti e, dopo aver determinato i prodotti, fissare obiettivi consapevoli - l'anticipazione di prodotti specifici, il rilascio e la vendita di cui soddisferà le esigenze dell'organizzazione.

In altre parole, esiste solo una catena conosciuta: bisogno - motivazione - obiettivo cosciente. Solo le motivazioni trovate, gli obiettivi consapevoli e il loro raggiungimento consentono di soddisfare sia i bisogni dell'individuo che quelli dell'organizzazione. Pertanto, la posizione secondo cui gli obiettivi del consumatore hanno la precedenza sugli obiettivi organizzativi è nata a causa di problemi di terminologia. Per un'organizzazione, il proprio sviluppo e la propria superiorità sono sempre primari, ma ciò richiede motivazioni specifiche, obiettivi consapevoli specifici che li garantiscano.

Il concetto di “cultura organizzativa”

Negli ultimi anni, e in modo meno evidente negli ultimi cinquant’anni, le questioni legate alla cultura, e in particolare alla cultura nelle grandi organizzazioni, hanno attirato sempre più l’attenzione di teorici e ricercatori. Viviamo infatti in un'epoca in cui migliaia di persone sanno cosa caratterizza la situazione culturale di un'organizzazione e amano parlarne.

Esistono molte definizioni di cultura. Sentiamo intuitivamente che concetti come "personalità" o "comunicazione" si avvicinano a qualcosa di molto importante nella definizione di cultura, ma questo "qualcosa" è così vago che la sua definizione è numerosa come le immagini in un caleidoscopio. E quante più definizioni di cultura ci sono, tanto più liberamente ogni nuovo autore presenta la propria versione.

Ecco i pensieri su questo argomento di A.N. Zankovsky: “La cultura organizzativa è un sistema di significati acquisiti, trasmessi attraverso il linguaggio naturale e altri mezzi simbolici, che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e uno speciale senso della realtà”.

La cultura organizzativa è l’insieme dei sistemi di significato acquisiti trasmessi attraverso il linguaggio naturale e altri mezzi simbolici che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e un senso distinto della realtà.

Acquisendo esperienza individuale e personale, i dipendenti formano, preservano e modificano i loro sistemi semantici, che riflettono le loro relazioni con vari fenomeni: missione dell'organizzazione, pianificazione, politica motivazionale, produttività, qualità del lavoro, ecc. Tali sistemi di coordinate non sono ovvi e lo sono raramente coincidono completamente con gli obiettivi dichiarati, ma molto spesso determinano il comportamento in misura maggiore rispetto ai requisiti e alle regole formali. Ciò che fa un manager, o qualsiasi membro di un’organizzazione, è in gran parte una funzione della totalità delle sue convinzioni sul mondo che lo circonda. In casi estremi, questi quadri di riferimento vanno contro gli obiettivi organizzativi e, espandendo o limitando la gamma delle capacità comportamentali e cognitive dei lavoratori, riducono l’efficacia dell’attività collettiva.

Pertanto, la cultura organizzativa stabilisce un certo quadro di riferimento che spiega perché l’organizzazione funziona in questo modo particolare e non in un altro. La cultura organizzativa consente di appianare in modo significativo il problema di conciliare gli obiettivi individuali con l'obiettivo generale dell'organizzazione, formando uno spazio culturale comune che includa valori, norme e modelli comportamentali condivisi da tutti i dipendenti.

In senso lato, la cultura è un meccanismo per riprodurre l’esperienza sociale, aiutare le persone a vivere e svilupparsi in un determinato ambiente geografico o sociale, preservando l’unità e l’integrità della loro comunità. Naturalmente, anche per l'organizzazione è rilevante la necessità di riprodurre l'esperienza sociale acquisita e presa in prestito. Tuttavia, fino a tempi recenti, i processi di formazione della cultura organizzativa procedevano spontaneamente, senza attirare l'attenzione né del soggetto del potere organizzativo né dei ricercatori.

La cultura organizzativa comprende non solo norme e regole globali, ma anche le normative vigenti. Può avere caratteristiche proprie, a seconda del tipo di attività, della forma di proprietà, della posizione nel mercato o nella società. In questo contesto, possiamo parlare dell'esistenza di culture organizzative burocratiche, imprenditoriali, organiche e di altro tipo, nonché di cultura organizzativa in determinate aree di attività, ad esempio quando si lavora con clienti, personale, ecc.

Ad esempio, la cultura organizzativa di IBM Corporation nel lavorare con il personale si manifesta più chiaramente nei seguenti principi:

> conferire agli specialisti il ​​massimo dei poteri necessari per svolgere le funzioni loro attribuite. Hanno la piena responsabilità delle loro azioni per attuarli;

> attrarre specialisti di alta classe con un modo di pensare abbastanza indipendente e indipendente;

> creazione da parte dell'amministrazione di una priorità di fiducia e di sostegno agli specialisti nel controllo delle loro attività;

> divisione in cellule, al funzionamento di ciascuna delle quali può essere assicurato autonomamente da una persona;

> effettuare modifiche strutturali permanenti;

> indagini periodiche;

> incentivi materiali basati sia su indicatori di performance individuali che sui risultati dell'organizzazione nel suo complesso;

> attuare una politica di occupazione garantita, secondo la quale, anche in condizioni di crisi economica, l'organizzazione fa ogni sforzo per mantenere il numero del personale;

> stimolare l'iniziativa personale dei dipendenti nella soluzione dei problemi comuni e la costanza delle regole di comportamento in azienda;

> fiducia nel singolo dipendente dell'azienda da parte dei dirigenti;

> sviluppo di metodi collettivi per la risoluzione dei problemi;

> pianificazione della carriera, in cui la selezione dei manager per le posizioni nuove o vacanti avviene tra i dipendenti dell’azienda;

> fornire ai dipendenti un'ampia gamma di servizi sociali.

I portatori della cultura organizzativa sono le persone. Tuttavia, nelle organizzazioni con una cultura organizzativa consolidata, sembra essere separato dalle persone e diventa un attributo dell'organizzazione, una parte di essa che ha un'influenza attiva sui dipendenti, modificando il loro comportamento in conformità con le norme e i valori che costituiscono la sua base.

Ma la versione della cultura nella comprensione di P.B. Veilla: “La cultura è un sistema di relazioni, azioni e artefatti che resiste alla prova del tempo e forma nei membri di una data società culturale una psicologia comune piuttosto unica”.

La psicologia generale unica (UPP) è particolarmente importante qui. È lei che dà significato a varie relazioni, azioni e artefatti della cultura, e diverse UOP possono portare al fatto che relazioni oggettivamente identiche hanno significati completamente diversi. Con l'UOP riconosciamo le persone appartenenti alla stessa cultura: vediamo ciò che li unisce tutti, anche se queste persone stesse potrebbero non notarlo. Se le culture non avessero i propri “tratti unici”, non saremmo in grado di tracciare i confini tra le diverse culture.

La cultura entra nel profondo della psiche, altrimenti non è cultura. È una comunità psicologica che consente ai membri di una stessa cultura di sentirsi più vicini gli uni agli altri rispetto a coloro che non appartengono a quella cultura.

Citiamo anche il concetto di cultura dato da M.Kh. Mescon: "L'atmosfera o il clima in un'organizzazione è chiamata cultura. La cultura riflette i costumi, i costumi e gli atteggiamenti prevalenti nell'organizzazione." Il management utilizza questa cultura per attrarre determinati tipi di dipendenti e per stimolare determinati tipi di comportamento.

La cultura e l'immagine sono rafforzate o indebolite dalla reputazione dell'azienda. L’impresa ha una buona reputazione per quanto riguarda il raggiungimento dei suoi obiettivi? Come si confronta questa azienda con le altre del settore? Attrae le brave persone? Le risposte a queste domande mostreranno il successo della cultura e dell'immagine dell'azienda.

L'essenza della cultura organizzativa: concetti e componenti di base. Definizione del concetto di cultura organizzativa. Funzioni e proprietà della cultura organizzativa

Nel senso stretto del termine, la cultura è la vita spirituale delle persone, un insieme di norme etiche, regole, costumi e tradizioni... Secondo il "Dizionario conciso di sociologia", è "un sistema personale di qualità della mente, del carattere , immaginazione, memoria, riconosciuti come valori dall'individuo e valorizzati nella società ricevuti nel processo di educazione ed educazione. In questo senso parlano di cultura morale, estetica, politica, quotidiana, professionale, umanitaria e scientifica e tecnica.

Nel senso ampio del termine, la cultura comprende i risultati dell'attività umana sotto forma di edifici, tecnologia, norme legali, valori universali e istituzioni sociali. Nel dizionario è: “un sistema sociale di forme di attività funzionalmente utili organizzate attraverso norme e valori, radicate nella pratica sociale e nella coscienza della società. La cultura nella società è rappresentata da oggetti materiali, istituzioni sociali (istituzioni, tradizioni) e valori spirituali.

Organizzazione - (dal tardo lat. organizzare - do un aspetto armonioso, organizzare) - 1) un tipo di sistemi sociali, un'associazione di persone che attuano congiuntamente un determinato programma (obiettivo) e agiscono sulla base di determinati principi e regole (per esempio, un servizio per l'impiego); 2) ordine interno, coerenza dell'interazione tra parti relativamente autonome del sistema, determinata dalla sua struttura; 3) una delle funzioni di gestione generale, un insieme di processi e (o) azioni che portano alla formazione e al miglioramento delle relazioni tra parti del tutto (elementi strutturali del sistema).

Cultura organizzativa:

La cultura organizzativa è l'insieme di credenze, atteggiamenti, norme di comportamento e valori comuni a tutti i dipendenti di una determinata organizzazione. Potrebbero non essere sempre espressi chiaramente, ma in assenza di istruzioni dirette determinano il modo in cui le persone agiscono e interagiscono e influenzano in modo significativo l'avanzamento del lavoro (Michael Armstrong);

La cultura organizzativa è un insieme di credenze fondamentali, formate, interiorizzate o sviluppate in modo indipendente da un particolare gruppo mentre impara a risolvere problemi di adattamento all’ambiente esterno e di integrazione interna, che sono state sufficientemente efficaci da essere considerate preziose e quindi trasmesse a nuovi membri come giusta percezione dell'immagine, pensiero e atteggiamento verso problemi specifici (Edgar Schein);

La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri di un'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi orientamenti di valore vengono trasmessi agli individui attraverso mezzi “simbolici” dell’ambiente intra-organizzativo spirituale e materiale (O.S. Vikhansky e A.I. Naumov);

La cultura organizzativa è uno spazio socioeconomico, che fa parte dello spazio sociale della società, situato all'interno dell'azienda, all'interno del quale l'interazione dei dipendenti si svolge sulla base di idee, percezioni e valori comuni che determinano le caratteristiche di la loro vita lavorativa e determinano l’originalità della filosofia, dell’ideologia e della pratica gestionale di questa azienda.

L'importanza della cultura organizzativa per il buon funzionamento di un'azienda è generalmente riconosciuta in tutto il mondo civilizzato. Senza eccezioni, le aziende di successo hanno creato e mantenuto culture organizzative distinte che sono più coerenti con gli obiettivi e i valori dell'azienda e differenziano chiaramente un'azienda da un'altra. Una cultura forte aiuta il processo di formazione di grandi aziende.

Principali caratteristiche della cultura organizzativa:

Cultura organizzativa– un insieme di valori materiali, spirituali e sociali creati e creati dai dipendenti dell’azienda nel processo di lavoro e che riflettono l’unicità e l’individualità di questa organizzazione.

A seconda della fase di sviluppo di un'azienda, i valori possono esistere in varie forme: sotto forma di presupposti (nella fase di ricerca attiva della propria cultura), credenze, atteggiamenti e orientamenti di valore (quando la cultura si è sostanzialmente sviluppata) , norme di comportamento, regole di comunicazione e standard di attività lavorativa (quando la cultura è completamente formata).

Vengono riconosciuti gli elementi più significativi della cultura: valori, missione, obiettivi aziendali, codici e norme di comportamento, tradizioni e rituali.

Valori ed elementi di cultura non necessitano di prove, vengono assunti per fede, tramandati di generazione in generazione, formando lo spirito aziendale dell'azienda, coerente con le sue aspirazioni ideali.

La maggior parte delle interpretazioni si basano sulla comprensione della cultura nel senso ampio del termine.

Cultura aziendale- un sistema di valori materiali e spirituali, manifestazioni, che interagiscono tra loro, inerenti a una data società, che riflette la sua individualità e percezione di se stessa e degli altri nell'ambiente sociale e materiale, manifestata nel comportamento, nell'interazione, nella percezione di se stessa e dell'ambiente (AV Spivak).

Il concetto di cultura organizzativa è più ragionevole quando parliamo di un'azienda, di un'impresa o di un'organizzazione. Dopotutto, non tutte le organizzazioni sono una società. Cioè, il concetto di “cultura organizzativa” è più ampio del concetto di “cultura aziendale”.

Funzioni OK:

Funzione di sicurezza consiste nel creare una barriera che protegga l’organizzazione da influenze esterne indesiderate. Viene attuato attraverso vari divieti, “tabù” e norme limitanti.

Funzione di integrazione crea un senso di appartenenza all'organizzazione, orgoglio per essa e il desiderio degli estranei di aderirvi. Ciò semplifica la risoluzione dei problemi del personale.

Funzione normativa supporta le regole e le norme di comportamento necessarie dei membri dell'organizzazione, le loro relazioni, i contatti con il mondo esterno, che ne garantiscono la stabilità e riducono la possibilità di conflitti indesiderati.

Funzione adattiva facilita il reciproco adattamento delle persone tra loro e all'organizzazione. Si attua attraverso norme generali di comportamento, rituali, cerimonie, con l'aiuto delle quali viene effettuata anche l'educazione dei dipendenti. Partecipando ad attività congiunte, aderendo agli stessi modi di comportamento, ecc., le persone trovano più facilmente il contatto tra loro.

Funzione di orientamento la cultura dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella direzione richiesta.

Funzione motivazionale crea gli incentivi necessari a tal fine.

Funzione di immagine organizzazione, cioè la sua immagine agli occhi degli altri. Questa immagine è il risultato della sintesi involontaria delle persone di singoli elementi della cultura dell’organizzazione in un insieme sfuggente, che tuttavia ha un enorme impatto sia sull’atteggiamento emotivo che su quello razionale nei suoi confronti.

Proprietà OK:

Dinamismo. Nel suo movimento, la cultura attraversa le fasi di origine, formazione, mantenimento, sviluppo e miglioramento, cessazione (sostituzione). Ogni fase ha i suoi “problemi crescenti”, il che è naturale per i sistemi dinamici. Diverse culture organizzative scelgono i propri modi per risolverli, più o meno efficaci. Questa proprietà della cultura organizzativa è presa in considerazione dal principio di storicità quando si forma la cultura.

Sistematicitàè la seconda proprietà più importante, indicando che la cultura organizzativa è un sistema abbastanza complesso che combina singoli elementi in un unico insieme, guidato da una missione specifica nella società e dalle sue priorità. Questa proprietà della cultura organizzativa quando si forma la cultura è presa in considerazione dal principio di coerenza.

Strutturazione degli elementi costitutivi. Gli elementi che compongono la cultura organizzativa sono strettamente strutturati, gerarchicamente subordinati e hanno un proprio grado di urgenza e priorità.

OK, lo ha fatto proprietà della relatività, poiché non è una “cosa in sé”, ma correla costantemente i suoi elementi, sia con i propri obiettivi che con la realtà circostante, altre culture organizzative, rilevandone i punti di forza e di debolezza, rivedendo e migliorando alcuni parametri.

Eterogeneità. All’interno di una cultura organizzativa possono esserci molte culture locali, che riflettono la differenziazione della cultura per livelli, dipartimenti, divisioni, fasce di età, gruppi nazionali, ecc. chiamate sottoculture.

Separabilità– un’altra importante proprietà della cultura organizzativa. Qualsiasi cultura organizzativa esiste e si sviluppa efficacemente solo grazie al fatto che i suoi postulati, norme e valori sono condivisi dal personale. Il grado di condivisione determina la forza dell’impatto della cultura sui dipendenti. Quanto maggiore è il grado di condivisione, tanto più significativo e forte è l'impatto sul comportamento del personale nell'organizzazione da parte di norme e valori, obiettivi, codici e altri elementi strutturali della cultura organizzativa.

Proprietà di adattabilità la cultura organizzativa risiede nella sua capacità di rimanere stabile e resistere alle influenze negative, da un lato, e di fondersi organicamente in cambiamenti positivi, senza perdere la sua efficacia, dall'altro.

Segni della cultura organizzativa dell'azienda:

la cultura dell'organizzazione è sociale, poiché la sua formazione è influenzata da molti dipendenti dell'impresa;

la cultura dell'organizzazione regola il comportamento dei membri del team, influenzando così i rapporti tra colleghi;

la cultura di un'organizzazione è creata dalle persone, cioè è il risultato di azioni, pensieri, desideri umani;

la cultura dell'organizzazione è accettata consciamente o inconsciamente da tutti i dipendenti;

la cultura dell’organizzazione è ricca di tradizioni, poiché subisce un certo processo storico di sviluppo;

la cultura dell'organizzazione è conoscibile;

la cultura dell'organizzazione è capace di cambiare;

la cultura di un'organizzazione non può essere compresa con un unico approccio, poiché è multiforme e, a seconda del metodo utilizzato, si rivela ogni volta in modo nuovo;

La cultura aziendale è un risultato e un processo; è in costante sviluppo.

Metodi per studiare la cultura organizzativa di un'azienda (strategie di studio):

strategia olistica - metodi sul campo per studiare una situazione attraverso la reale immersione in essa;

strategia metaforica (linguaggio) strategia - una strategia che prevede lo studio dell'arsenale linguistico-documentario di comunicazione e comunicazione dei dipendenti, dei loro eroi e antieroi dell'azienda;

una strategia quantitativa prevede l'uso di sondaggi, questionari, interviste e altri metodi che forniscono una valutazione quantitativa di manifestazioni specifiche della cultura.

Lezione 9. Cultura organizzativa

1. Il concetto di “cultura organizzativa”.

2. Approccio analitico alla cultura organizzativa.

3. Metodi per determinare la cultura e i fattori che influenzano la cultura di un'organizzazione.

Negli ultimi anni, e in modo meno evidente negli ultimi cinquant’anni, le questioni legate alla cultura, e in particolare alla cultura nelle grandi organizzazioni, hanno attirato sempre più l’attenzione di teorici e ricercatori. Viviamo infatti in un'epoca in cui migliaia di persone sanno cosa caratterizza la situazione culturale di un'organizzazione e amano speculare al riguardo. Perché la storia dello sviluppo delle organizzazioni è di tale interesse?

in primo luogo, tutti gli elementi della cultura che conosciamo bene e che ci attraggono ci sembrano così allettanti! Sperimentiamo la gioia del riconoscimento, le profondità della memoria si risvegliano. Ci vediamo in scene diverse, circondati da persone diverse. Proviamo uno straordinario sentimento di fiducia quando riempiamo la nostra coscienza con una certa sostanza culturale che solo noi comprendiamo. L'informazione culturale non contiene nulla di nuovo per noi; in effetti, la sua stessa essenza è che non è nuovo. Ma dando alle informazioni la forma di una storia, le rendiamo divertenti e interessanti. In breve, ai membri di una comunità culturale piace rivivere i principali eventi culturali.

In secondo luogo, Nonostante tali informazioni siano molto impressionanti e possano evocare sentimenti diversi, non traumatizzano ancora la psiche. Ciò significa che puoi dire a un gruppo di dipendenti cose sulla cultura della loro azienda che sono estremamente personali per loro, cose che sono serie e che fanno riflettere, e talvolta anche pericolose e illegali. Finché l’attenzione è focalizzata sulla cultura e il dito non è puntato sugli individui o sulle azioni, la discussione stessa sulla natura della cultura è facile e porta gioia con la sua natura divertente, le conversazioni sulla cultura confermano ancora una volta che nessuno è responsabile della cultura, esiste da sola.

Il concetto di cultura ci permette di parlare degli atteggiamenti, dei valori e delle azioni delle persone appartenenti a una determinata cultura. L’interesse per il “fattore umano” sta crescendo rapidamente tra i manager.

La cultura del giudizio consente a un leader o a un management di sentire che si preoccupano veramente dei propri dipendenti e prestano attenzione alle persone. Questo - terzo la sensazione che si prova quando si parla della cultura di un'organizzazione.

Ma poi può succedere uno strano cambiamento, ecco di cosa si tratta il quarto la sensazione che nasce quando si parla di cultura. Sta diventando sempre più chiaro che l'intera struttura della cultura determina in gran parte l'efficacia della prestazione a cui il management è interessato. Questo "strano cambiamento è un passaggio costante dal parlare di cultura al pensare a come incanalare al meglio l'energia della cultura nella direzione desiderata dai manager: migliorare le prestazioni dell'organizzazione. Difficilmente consapevoli di ciò, il management, spinto dai dipendenti, dai freelance consulenti, libri e storie su altre organizzazioni, nonché un acuto senso di necessità, iniziano a considerare la cultura organizzativa come uno strumento di gestione e ad ascoltare seriamente i piani per cambiare questa cultura in una direzione più desiderabile. le nuove forme più plausibili di influenza sull’organizzazione nel prossimo futuro.

Citiamo il concetto di cultura fornito da M.H. Mexon: "L'atmosfera o il clima in un'organizzazione è chiamata cultura. La cultura riflette i costumi, i costumi e le riflessioni prevalenti nell'organizzazione".

La direzione utilizza questa cultura per attrarre determinati tipi di dipendenti e incoraggiare determinati tipi di comportamento. La cultura e l'immagine sono rafforzate o indebolite dalla reputazione dell'azienda. L’impresa ha una buona reputazione per quanto riguarda il raggiungimento dei suoi obiettivi? Come si confronta questa azienda con le altre del settore? Attrae le brave persone? Risposte a queste

le domande mostreranno il successo della cultura e dell'immagine