"Responsable RH. Gestion du personnel", 2008, N 10

Dans les organisations russes modernes, la politique du personnel développée prévoit avant tout la formation d'une stratégie de gestion du personnel pour l'organisation, qui prend en compte la stratégie de développement de l'organisation. L'article met en évidence les approches méthodologiques de la gestion stratégique du personnel.

Stratégie RH

La stratégie de gestion du personnel est élaborée en tenant compte à la fois des intérêts de la direction de l’organisation et de ceux de son personnel.

La stratégie RH implique :

Pour déterminer les objectifs de la gestion du personnel, c'est-à-dire lors de la prise de décisions dans le domaine de la gestion du personnel, il est nécessaire de prendre en compte à la fois les aspects économiques (la stratégie de gestion du personnel adoptée) et les besoins et intérêts des employés (salaires décents, travail satisfaisant conditions, opportunités de développement et de mise en œuvre des capacités des salariés, etc.) ;

Formation de l'idéologie et des principes du travail du personnel, c'est-à-dire que l'idéologie du travail du personnel doit être reflétée sous la forme d'un document et mise en œuvre dans le travail quotidien par tous les chefs des divisions structurelles de l'organisation, en commençant par le chef de l'organisation. Ce document doit représenter un ensemble de normes éthiques qui ne peuvent être violées lors du travail avec le personnel de l’organisation. À mesure que l'organisation se développe et que les conditions externes du travail du personnel de l'organisation changent, cela peut être clarifié ;

Déterminer les conditions permettant d'assurer un équilibre entre l'efficacité économique et sociale de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre dans l'organisation. Assurer l'efficacité économique dans le domaine de la gestion du personnel signifie l'utilisation optimale du personnel pour atteindre les objectifs des activités commerciales de l'organisation (par exemple, augmenter les volumes de production) avec des ressources de main-d'œuvre limitées et appropriées à l'organisation. L'efficacité sociale est assurée par la mise en œuvre d'un système de mesures visant à répondre aux attentes, besoins et intérêts socio-économiques des salariés de l'organisation.

La stratégie de gestion du personnel dépend de la stratégie de politique du personnel. De plus, la stratégie de politique du personnel détermine la stratégie de gestion du personnel de l'organisation.

Dictionnaire de la gestion du personnel. Une stratégie de gestion du personnel est constituée de plans, de directions d'action, d'une séquence de décisions prises et de méthodes qui permettent d'évaluer, d'analyser et de développer un système efficace d'influence sur le personnel pour mettre en œuvre la stratégie de développement de l'organisation.

Actuellement, il existe trois concepts de stratégie de politique du personnel.

Le premier concept suppose que la stratégie RH est déterminée par la stratégie de l'organisation. La gestion du personnel remplit une fonction de service, qui consiste à fournir et à maintenir les performances du personnel nécessaire à l'organisation.

Le deuxième concept repose sur le fait que la stratégie de gestion du personnel est centrale, indépendante et indépendante de la stratégie de l'organisation. Les employés employés dans une organisation sont considérés comme des ressources indépendantes, à l'aide desquelles, en fonction de leur qualité et de leurs capacités, il est possible de résoudre divers problèmes qui se posent dans une économie de marché. Dans ce cas, les stratégies de politique RH dépendent des ressources humaines existantes ou potentielles.

Le troisième concept est une synthèse des deux précédents. La stratégie de l'organisation est comparée aux ressources humaines existantes et potentielles, et le respect des orientations de la stratégie de politique du personnel est déterminé. À la suite d'une telle comparaison, la stratégie de l'ensemble de l'organisation et sa politique du personnel peuvent être modifiées.

À notre avis, le troisième concept est le plus acceptable pour prendre des décisions stratégiques dans les organisations. Examinons de plus près certains des avantages de ce concept.

L’objectif principal de la gestion stratégique des ressources humaines est de créer des capacités stratégiques en fournissant à une organisation les employés compétents, fidèles et motivés dont elle a besoin pour obtenir un avantage concurrentiel à long terme. L'objectif principal consiste à résoudre les tâches suivantes :

1) application de la planification ;

2) une approche logique et cohérente de la conception et de la gestion des systèmes de gestion du personnel, basée sur la politique de l'emploi et la stratégie des ressources humaines, qui, en outre, est souvent soutenue par une philosophie de gestion du personnel ;

3) établir une correspondance entre les activités et politiques de gestion du personnel et une certaine stratégie commerciale clairement exprimée ;

4) considérer les employés de cette organisation comme une ressource stratégique pour obtenir un avantage concurrentiel.

Approches méthodologiques de la gestion stratégique

personnel

Pour mettre en œuvre avec succès la stratégie, il est nécessaire de considérer les approches méthodologiques suivantes en matière de gestion stratégique du personnel.

A. La gestion stratégique des ressources humaines basée sur les ressources repose sur le principe selon lequel un avantage concurrentiel peut être obtenu si une organisation obtient et développe du personnel qui lui permet d'apprendre plus rapidement et d'appliquer ses connaissances plus efficacement que ses concurrents. L’une des clés pour obtenir un avantage concurrentiel est la capacité à faire la distinction entre ce qu’une organisation fournit à ses clients et ce que ses concurrents peuvent fournir. Une telle différenciation peut être obtenue en ayant une stratégie qui fournit : 1) un personnel de meilleure qualité que celui des concurrents ; 2) le capital intellectuel unique que possède cette organisation se développe et apprend ; 3) développe une culture qui encourage l’apprentissage organisationnel.

L'objectif de l'approche basée sur les ressources est d'améliorer la qualité des ressources - en réalisant une adéquation stratégique entre les ressources et les opportunités et en obtenant une valeur ajoutée grâce à une allocation efficace des ressources.

B. L'approche basée sur les ressources traite de l'acquisition, du développement et de la préservation du capital intellectuel. Les ressources humaines sont considérées comme la principale source d’avantage concurrentiel.

Il existe trois approches principales pour développer une telle stratégie, formulées par R. Richardson et M. Thompson en 1999 :

1) approche de la « meilleure solution pratique » ;

2) l'approche « la mieux adaptée » ;

3) approche de « configuration », ou « faire un nœud ».

L'approche des « meilleures pratiques » repose sur la conviction qu'il existe un ensemble de pratiques supérieures de gestion des ressources humaines qui, si elles sont appliquées, amélioreront les performances organisationnelles.

Cette approche, bien qu’apparemment équitable, présente un certain nombre d’inconvénients :

2) ce qui fonctionne bien dans une organisation ne fonctionnera pas nécessairement bien dans une autre parce que cela peut ne pas correspondre à la stratégie, à la culture, au style de gestion, à la technologie ou aux pratiques de travail de la nouvelle organisation ;

3) il existe un danger dans la coordination mécanique de la stratégie avec les pratiques de gestion du personnel.

L'approche de la « meilleure adéquation » repose sur la conviction que la « meilleure adéquation » est plus importante que les « meilleures pratiques ».

L'alignement stratégique (intégration) de la gestion du personnel est un moyen d'orienter le processus de gestion du personnel sur l'essence stratégique d'une entreprise donnée. La stratégie doit être cohérente avec la stratégie de l'organisation (alignement vertical). Mais il est préférable qu’elle fasse partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et contribue au processus de planification des activités. L'intégration verticale est nécessaire pour garantir que la stratégie de l'entreprise et la stratégie des ressources humaines soient alignées afin que la première soutienne et aide à définir la seconde. En outre, une intégration horizontale entre les différents aspects de la stratégie est nécessaire pour que les différents éléments s’intègrent bien les uns aux autres. L’objectif ultime est de trouver une approche cohérente de la gestion des ressources humaines, dans laquelle différentes solutions pratiques se soutiennent mutuellement.

Le point de départ de l’approche la plus adaptée consiste à analyser les besoins métiers de l’organisation dans le contexte de son environnement (culture, structure, technologie, processus). Cela peut indiquer exactement ce qui doit être fait. Il est alors utile de collecter et de mélanger les différents ingrédients des « meilleures pratiques » et de sélectionner une approche qui utilise les étapes pratiques qui répondent aux besoins métier identifiés.

L’approche « lier le nœud » est le développement et la mise en œuvre de plusieurs pratiques RH ensemble, où elles s’influencent mutuellement et donc se complètent et se soutiennent mutuellement.

La difficulté avec l'approche de configuration est qu'il est nécessaire de décider quelle méthode est la meilleure pour relier les différentes étapes pratiques. Rien ne prouve qu’une combinaison soit meilleure que l’autre dans la plupart des cas.

En résumé, la gestion stratégique des ressources humaines est un processus holistique : elle comprend l'organisation dans son ensemble et aborde les approches qui doivent être adoptées dans l'ensemble de l'organisation pour qu'elle atteigne les objectifs stratégiques de l'entreprise. La gestion stratégique du personnel élimine le recours à des programmes et méthodes isolés ou à des programmes de gestion du personnel étroitement ciblés.

De la fig. 1 montre que la stratégie RH générale découle de la stratégie d'entreprise et crée des stratégies RH spécifiques dans des domaines clés. Tout cela est associé à une recherche systématique sur l'environnement interne et externe de l'organisation, dont les résultats déterminent les questions commerciales, organisationnelles et de gestion du personnel à prendre en compte.

Modèle de gestion stratégique du personnel

┌──────────────────────┐

┌───────────>│ Stratégie organisationnelle│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Environnement interne │ │ Environnement externe │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└───────────>│ Stratégie globale de PM │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Stratégie │ │ Stratégie │ │ Stratégie │ │ Stratégie │

│fournir le PM│ │développer le PM│ │rémunérer le PM│ │relations│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

Mais par rapport à une organisation, la gestion stratégique du personnel, en règle générale, n'est pas un processus formel, bien formulé et linéaire qui découlerait logiquement de la stratégie d'entreprise :

La stratégie est quelque chose d’évolutif et de flexible : elle n’existe jamais dans le présent, elle est toujours « sur le point d’émerger » ;

La stratégie est une description d’une action tournée vers l’avenir qui vise toujours le changement ;

Le processus de gestion lui-même régule les orientations stratégiques émergentes.

Le concept de gestion stratégique des ressources humaines peut être quelque peu vague, car il est facile d’énoncer des intentions stratégiques générales, mais la mise en œuvre d’une stratégie spécifique à long terme peut poser des défis importants. Pourtant, même si l’élaboration et la mise en œuvre réussie d’objectifs stratégiques en matière de RH peuvent s’avérer difficiles, une approche stratégique est souhaitable pour fournir une orientation et une définition d’objectifs, et comme base pour le développement d’une théorie et de pratiques RH appropriées et cohérentes. Il n’est peut-être pas facile de parvenir à une cohérence politique, mais cela doit être fait.

Planification stratégique

La composante principale d’une gestion stratégique réussie est la planification stratégique, qui nécessite des réponses aux questions suivantes : 1) « Où allons-nous ? et 2) « De quoi avons-nous besoin pour y arriver ? » On répond à la première question en identifiant ce que l'organisation a l'intention de faire (son plan stratégique, s'il existe) et les besoins commerciaux qui doivent être satisfaits pour réaliser ces intentions. Les points de ce plan qui concernent la gestion du personnel peuvent être appréciés du point de vue de la structure et du développement de l'organisation, de la mise à disposition des ressources, du développement de la gestion du personnel, de la gestion des performances, de la rémunération et des relations avec les salariés. Les réponses à la deuxième question reposeront sur une première évaluation de la situation actuelle, sous la forme d’une analyse SWOT – forces, faiblesses, opportunités et menaces. Sur la base de cette analyse, des propositions spécifiques d'innovations dans le domaine de la gestion du personnel peuvent être élaborées, des programmes peuvent être développés et les ressources nécessaires à leur mise en œuvre peuvent être identifiées. Il est important de définir des objectifs en termes de manière dont ces offres répondront aux besoins de l'entreprise et d'établir des critères de réussite.

Considérons les approches existantes en matière de planification stratégique.

Dans ce cas, il n'y a pas de recettes claires - il y aura toujours le choix de l'approche à utiliser :

1) une gestion axée sur des indicateurs de haute performance ;

2) un management axé sur un haut niveau d'engagement ;

3) une gestion axée sur un haut niveau de participation.

Les limites à l'intérieur desquelles les choix stratégiques réels seront effectués seront déterminées par des facteurs tels que la stratégie commerciale, les ressources disponibles et l'environnement dans lequel l'organisation opère.

La gestion basée sur la performance vise à influencer, par l'intermédiaire des employés, des indicateurs de performance organisationnelle tels que la productivité, la qualité, le service client, la croissance de l'entreprise, les bénéfices et la valeur ajoutée pour les propriétaires. Les étapes pratiques d'une telle gestion comprennent des procédures rigoureuses de recrutement et de sélection, une formation approfondie et pertinente, des activités de développement de la gestion, des systèmes d'incitation et des processus de gestion des performances.

Une gestion axée sur l'engagement met l'accent sur l'importance d'élargir l'engagement mutuel et repose sur un niveau élevé de confiance. Moyens d’obtenir l’adhésion :

1. Développement de carrière et accent mis sur l’apprentissage et l’engagement en tant que caractéristiques précieuses des employés à tous les niveaux de la hiérarchie.

2. Haut niveau de flexibilité fonctionnelle avec l'abandon des descriptions de poste rigides.

3. Réduire la hiérarchie et éliminer les différences de position.

4. Dépendance envers les opportunités de travail en équipe.

Le management participatif signifie traiter les salariés comme des partenaires dont les intérêts sont respectés et qui ont leur mot à dire sur les questions qui les concernent. Le but de cette approche est de créer un environnement dans lequel il existe un dialogue continu entre les dirigeants et les membres de leur équipe pour élaborer des plans et communiquer la mission, les valeurs et les objectifs de l'organisation.

Lorsqu'ils décident comment intégrer les stratégies organisationnelles et la gestion des ressources humaines, les gestionnaires doivent se rappeler que les problèmes d'organisation et de gestion de projet s'influencent mutuellement ainsi que sur les stratégies des départements et de l'organisation dans son ensemble. En établissant ces liens, il faut tenir compte du fait que les stratégies de changement doivent être cohérentes avec les changements de l'environnement externe et interne. À un moment donné, la cohérence peut être atteinte, mais les circonstances changeront et la cohérence pourra disparaître. Une pression excessive pour se conformer au statu quo peut entraver la flexibilité nécessaire en période de changement. Un autre facteur qui rend difficile l'alignement vertical est que la stratégie de l'organisation peut ne pas être clairement articulée - elle peut en être aux étapes de vision, de conception ou de développement. Cela signifie qu’il n’y a rien sur quoi les stratégies RH peuvent être alignées. Mais on peut tenter de comprendre la direction dans laquelle l'organisation évolue, même si cela n'est pas exprimé dans un plan stratégique clair. Toutes les entreprises ont des orientations stratégiques sous forme d’intentions, même si elles sont mal formulées ou sujettes à changement.

Une approche possible pour coordonner les stratégies organisationnelles et de gestion du personnel pourrait consister à corréler ces dernières avec les stratégies de concurrence d’une organisation donnée.

La cohérence horizontale est obtenue lorsque les différentes stratégies RH sont harmonisées et se soutiennent mutuellement. Ceci peut être réalisé en utilisant la méthode du « liage groupé ». Pour ce faire, vous devez suivre les étapes suivantes :

1. Analyser les besoins et les caractéristiques de l'entreprise en question.

2. Évaluer comment les stratégies de gestion des ressources humaines peuvent contribuer à répondre aux besoins d'une entreprise donnée tout en s'adaptant à ses caractéristiques.

3. Identifier les capacités et les comportements requis des employés afin qu'ils puissent contribuer au mieux à la réalisation des objectifs stratégiques.

4. Évaluer l'efficacité des pratiques RH actuelles et la nécessité de changements.

5. Analyser les moyens de combiner diverses mesures pratiques en un « paquet » afin qu'elles se renforcent mutuellement et soient donc cohérentes.

6. Formuler des programmes pour le développement de mesures pratiques, en accordant une attention particulière à leur interdépendance.

Lors de l'élaboration d'un programme d'action pour mettre en œuvre la stratégie RH, il est également nécessaire de répartir uniformément les responsabilités entre tous les niveaux de gestion de l'organisation. Concentrer la responsabilité de toutes les actions de mise en œuvre du plan uniquement au niveau de la haute direction ou, à l'inverse, à l'un des niveaux inférieurs contredit la nécessité du travail d'équipe et de l'implication de tous les départements dans le processus d'élaboration et de mise en œuvre de la stratégie.

Il est important de chercher à créer des synergies en explorant comment certaines pratiques peuvent en soutenir d’autres et en identifiant les besoins communs qui peuvent être satisfaits par des initiatives dans différents domaines RH.

A titre d'exemple, nous donnerons la stratégie de gestion du personnel de l'une des organisations nationales.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Stratégie RH (stratégie du personnel) │

│ 1. Dispositions générales │

│ La stratégie du personnel d'une organisation est un document à long terme,│

│calculé pour une période minimale de cinq ans et représente│

│un ensemble d'approches de base d'une organisation en matière de développement de systèmes│

│influences sur le personnel pour mettre en œuvre la stratégie de développement développée│

│organisations. │

│ La stratégie RH fait partie intégrante de la stratégie globale│

│organisation et constitue l'un des outils de mise en œuvre de sa mission et│

│objectifs déclarés. │

│ 2. Objet et sujet de la stratégie du personnel │

│ L'objet de la stratégie du personnel d'une organisation est son personnel,│

│entendu comme un ensemble d'individus ayant une relation de travail│

│avec une organisation agissant en tant qu'employeur, appelée ses employés│

│et ayant certains quantitatifs et qualitatifs│

│caractéristiques qui déterminent leur capacité à agir dans l'intérêt de│

│organisations. │

│ Le sujet de la stratégie du personnel d'une organisation est le système de gestion│

│personnel d'une organisation composée de services de gestion du personnel│

│divisions structurelles indépendantes de l'organisation, unies par│

│le principe de subordination fonctionnelle et méthodologique, et linéaire│

│les managers à tous les niveaux hiérarchiques de gestion. │

│ 3. Principes de base de la stratégie du personnel │

│ La stratégie du personnel de l'organisation repose sur les principes de base suivants│

│principes partagés par tous les sujets de l'organisation en tant qu'organisationnel│

│systèmes : │

│ - l'organisation considère le personnel comme une ressource humaine,│

│capable de lui apporter des avantages compétitifs et d'accéder au leadership│

│postes soumis à planification et garantissant son optimal│

│utilisation, développement et qualité ; │

│ - la gestion du personnel d'une organisation repose principalement│

│sur la prédominance des méthodes économiques et socio-psychologiques│

│et constitue l'une des fonctions de gestion les plus importantes d'une organisation│

│niveaux hiérarchiques de gestion. En parallèle, la hiérarchie│

│délègue certains pouvoirs aux services RH│

│dans le domaine de l'organisation du travail avec le personnel, en se réservant le droit│

│prendre des décisions dans le cadre de la compétence établie ; │

│ - le personnel de l'organisation est considéré comme du capital acquis│

│au cours de la compétition et des frais de personnel à long terme│

│investissements dans le développement de l'organisation ; │

│ - le personnel de l'organisation est porteur de sa culture d'entreprise│

│et valeurs et contribue largement à la création d'un positif généralisé│

│l'image de l'entreprise, qui contribue à la création│

│potentiel, identification et accompagnement, atmosphère de confiance, acceptabilité│

│et la bonne volonté de la société envers les activités de l'organisation sur│

│aux niveaux régional, étatique et international ; │

│ - l'organisation en tant qu'employeur et le personnel agissent comme social│

│des partenaires qui partagent des objectifs de production et des moyens de les atteindre,│

│déterminé par la stratégie et la politique de l'organisation. L'organisation fournit│

│à son personnel, satisfaction sociale, spirituelle et matérielle│

│besoins en fonction de la contribution de chaque salarié│

│atteindre les buts et objectifs de l'organisation ; │

│ - l'organisation se concentre sur l'établissement d'un emploi à long terme│

│une relation de conformité avec chaque collaborateur│

│législation du travail et permettant au salarié de pleinement│

│mettre en œuvre le niveau de compétence professionnelle existant, et aussi│

│l'améliorer dans des directions déterminées par les besoins│

│organisation et niveau de compétence professionnelle du salarié ; │

│ - la gestion du personnel de l'organisation est véritablement intégrée dans│

│stratégie générale de l'entreprise. Gestion des services RH en│

│participe pleinement au processus d'élaboration de la stratégie d'entreprise,│

│et pas seulement dans sa mise en œuvre. │

│ 4. Buts et objectifs pour la mise en œuvre de la stratégie du personnel │

│ L'objectif général de la mise en œuvre de la stratégie du personnel de l'organisation est│

│assurer la qualité de son personnel à un niveau qui permet le plus│

│mettre en œuvre efficacement les buts stratégiques et les objectifs politiques│

│organisation à chaque étape de son activité. Sous assurance qualité│

│le personnel est considéré comme la plus grande réussite en matière de respect de sa qualité│

│et caractéristiques quantitatives des besoins actuels et futurs│

│organisations. │

│ La mise en œuvre de la stratégie du personnel d’une organisation nécessite la présence de deux│

│étapes dont chacune est caractérisée par la formulation et la mise en œuvre│

│votre groupe d'objectifs. │

│ Dans la première étape, l'objectif principal de la mise en œuvre de la stratégie du personnel est│

│assurer l'efficacité économique de la gestion du personnel│

│organisations. Pour atteindre cet objectif, la déclaration la plus typique est│

│les tâches suivantes : │

│ - assurer un état optimal entre le résultat de l'exécution│

│le travail d’un employé spécifique et les coûts de l’organisation associés│

│avec l'achèvement de ces travaux. Cela inclut l'organisation et l'amélioration│

│formes et méthodes de comptabilité juste et précise de la quantité et de l'évaluation│

│la qualité du travail de chaque employé, ainsi que les coûts de l'organisation pour│

│développement de mécanismes de régulation des relations entre ces deux│

│composants dépendant du niveau de succès des activités de l’organisation ;│

│ - formation et comptabilisation des composants à long terme qui déterminent le niveau│

│efficacité de la gestion du personnel, telle que la stabilité│

│et la flexibilité du personnel. │

│ Dans la deuxième étape, l'objectif principal de la stratégie du personnel est d'assurer│

│efficacité sociale de la gestion du personnel de l'organisation. Principal│

│les tâches de cette étape sont : │

│ - identification, comptabilité et utilisation dans la gestion du personnel│

│besoins individuels différenciés et attentes des salariés ;│

│ - formation d'intérêts collectifs basés sur leurs intérêts individuels│

│besoins. │

│ Formes et méthodes de base utilisées dans la mise en œuvre pratique│

│les buts et objectifs sont prévus par la politique du personnel de l’organisation. Pour│

│évaluer l'efficacité des méthodes utilisées pour mettre en œuvre la stratégie│

│la gestion du personnel doit être effectuée quantitativement et qualitativement│

│évaluation de l'efficacité à l'aide de diverses méthodes prenant en compte les effets de│

│productivité du travail, réduction du roulement du personnel et formation│

│personnel avec développement ultérieur de professions connexes. Au cas où│

│les découvertes de la faible efficacité des mesures prises devraient être modifiées│

│approches de mise en œuvre de politiques de gestion du personnel basées sur│

│besoins et attentes des employés, cohérents avec les buts et objectifs│

│organisations. Du point de vue des approches stratégiques, comptez entièrement│

│les indicateurs calculés sont incorrects, une approche situationnelle est nécessaire,│

│vous permettant de déterminer l'efficacité de votre stratégie RH│

│basé sur l’état actuel des ressources de l’organisation. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

A. Kibanov

Professeur,

tête Département de gestion du personnel

M. Ouchakova

Département de gestion du personnel

Université d'État de gestion

Signé pour le sceau

Créer un bon climat

fournir une alimentation appropriée

et laisser les gens grandir par eux-mêmes.

Ensuite, ils vous surprendront.

Mac Grégory

Les ressources humaines et la stratégie commerciale de l'entreprise sont étroitement liées.

Il existe trois principaux types de stratégies économiques des entreprises, selon les stratégies de personnel mises en œuvre.

1. Une stratégie visant à fixer de manière stable la situation commerciale, à conserver les marchés ou leurs segments clés.

En règle générale, les entreprises qui existaient à l'époque soviétique et qui ont été privatisées de telle manière que le bloc principal des actions était concentré auprès de l'administration et des investisseurs tiers qui y sont affiliés sont orientées vers une telle stratégie de personnel. De plus, les organisations qui ont déjà conquis une assez grande partie du marché sont guidées par une stratégie similaire ; un développement réussi nécessite une certaine période d'accumulation de capital pour la prochaine percée, et la tâche principale dans ce cas n'est pas un développement agressif, mais maintien des postes.

2. Une stratégie visant à maximiser les profits à court terme (« stratégie de sprinter du marché »).

La stratégie du personnel n'est pas holistique. Nous pouvons parler d'une réponse situationnelle à la situation actuelle ; avec une stratégie de développement aussi générale, l'objectif principal de l'entreprise est un bond en avant rapide et agressif, la maximisation des profits et des ventes/production à marge élevée.

3. Une stratégie visant à développer la production - introduire de nouvelles technologies, conquérir des marchés, améliorer l'entreprise dans son ensemble (« stratégie de maintien du marché »).

La composante personnelle d'une telle stratégie a pour caractère de rechercher une amélioration adéquate du potentiel de personnel de l'entreprise, ce qui crée les conditions permettant d'optimiser la composition numérique et qualitative des travailleurs, des investissements appropriés dans la formation avancée et le recyclage de la main-d'œuvre, et d'assurer conditions pour sa pleine utilisation. La politique du personnel avec une telle stratégie est de nature réfléchie et est pleinement liée à la stratégie globale de développement. Le personnel est considéré comme une ressource clé dont dépend le développement de l’entreprise dans son ensemble.

Tableau 3

Pratique RH et stratégie de développement d'entreprise

Type de stratégie	Exigences relatives aux caractéristiques des employés	Décisions de gestion opérationnelle
Entreprenant stratégie Objectif : création d’une entreprise Conditions : degré élevé de risque financier, manque de ressources	Personnel clé : « créateurs » Qualités professionnelles et personnelles requises : - pensée créative (capacité à générer des idées) ; - initiative;	- capacité à travailler en équipe ;
- capacité à prendre des risques ; - apprend vite; - responsabilité. 1. Sélection et placement du personnel : recherche de personnes à fort potentiel professionnel et personnel 2. Récompenses : si possible, satisfaisant les goûts du salarié 3. Évaluation : basée sur les résultats, mais pas trop stricte 4. Développement, formation : informelle, mentorat- orienté 5 . Gestion des mouvements du personnel : au centre se trouve l'intérêt des salariés ; sélection d’un lieu de travail qui convient aux intérêts de l’employé	Stratégie dynamique	croissance
Objectif : augmenter les volumes de ventes Conditions : les politiques et procédures de l'entreprise sont enregistrées par écrit (pour un contrôle plus strict et comme base pour un développement ultérieur) Objectif : augmenter (maintenir le niveau existant) les bénéfices. Conditions : le système de gestion est bien développé : il existe un ensemble étendu de différents types de règles procédurales	Personnel clé : « technologues » Qualités professionnelles et personnelles requises : - haut niveau de professionnalisme ; - capacité à effectuer des travaux courants ; - discipline	1. Sélection et placement du personnel : exigences strictes quant aux qualités professionnelles et personnelles des candidats 2. Rémunération : basée sur le mérite, l'ancienneté et les idées internes en matière d'équité 3. Évaluation : orientée vers les résultats, soigneusement réfléchie 4. Développement, formation : développée système de formation avancée du personnel, accent mis sur la compétence dans le domaine des tâches assignées, recours à des experts dans un domaine restreint 5. Gestion du personnel : planification de carrière, constitution d'une réserve de personnel
Stratégie de liquidation Objectif : liquidation de l'entreprise avec des pertes minimes Conditions : baisse (manque de) bénéfices, vente d'actifs, réduction du personnel.	Personnel clé : « liquidateurs » Qualités professionnelles et personnelles requises : - qualifications élevées dans des domaines restreints (gestion de crise, finance, droit, psychologie) ; - fiabilité	1. Sélection et placement du personnel : libération du personnel 2. Rémunération : basée sur le mérite, sans incitations supplémentaires 3. Évaluation : formelle, basée sur des critères de gestion 4. Développement, formation : limitée, basée sur les besoins du poste 5. Gestion du personnel : celles ceux qui possèdent les compétences requises ont la possibilité d’avancer
Stratégie de diffusion (cyclique) Objectif : sortie de crise Conditions : développement des processus d'innovation	Personnel clé : « innovateurs » Qualités professionnelles et personnelles requises : - pensée innovante ; - capacité à changer ; - initiative;	- spécialisation « profil large »

1. Sélection et placement du personnel : des travailleurs diversifiés, des professionnels à « large profil » sont requis 2. Récompenses : système d'incitation 3. Évaluation : basée sur les résultats 4. Développement, formation : de belles opportunités, mais sélection rigoureuse des candidats 5. Gestion du personnel : Formes variées

La mise en œuvre d'une stratégie du personnel dans une certaine période implique d'assurer la disponibilité de travailleurs possédant des compétences qui correspondent précisément aux exigences du lieu de travail. Par conséquent, selon le concept moderne de gestion du personnel d'entreprise, il existe les types de stratégies suivants. gestion du personnel - la formation du potentiel personnel de l'entreprise aux dépens de l'entreprise.

2. Actif-passif stratégie de gestion du personnel – la formation du potentiel du personnel de l’entreprise dans une moindre mesure aux dépens des fonds de l’entreprise et dans une plus large mesure aux dépens d’autres sources.

Riz. 13 – Modèle type de cycle de vie organisationnel

3. Stratégie passive gestion du personnel – ​​la formation du potentiel du personnel de l’entreprise uniquement par d’autres sources.

À la suite de la mise en œuvre de l'une ou l'autre stratégie de gestion du personnel, les connaissances acquises s'ajoutent aux capacités innées des travailleurs et le capital humain se transforme en capital de travail.

Dans tous les cas, le principal objectif stratégique de l'entreprise est d'augmenter son propre potentiel en ressources humaines afin de mettre en œuvre sa stratégie commerciale.

Pour ce faire, il est nécessaire de résoudre deux problèmes stratégiques :

1) créer des avantages concurrentiels pour l'entreprise en créant une culture d'entreprise. Une culture d'entreprise forte vous permet d'attirer et de retenir les talents, et les fruits de leur travail créent une grande réputation pour l'entreprise, attirant de nouveaux consommateurs et des employés hautement qualifiés ;

2) assurer les avantages compétitifs de l'entreprise en augmentant son potentiel humain, en favorisant pleinement la croissance des compétences professionnelles des salariés.

Les éléments de la stratégie de gestion du personnel de l'entreprise sont :

Analyse de l'environnement externe et interne de l'entreprise ;

Formuler les objectifs de l'entreprise ;

Détermination d'objectifs spécifiques pour les activités de gestion du personnel ;

Développement d'options stratégiques pour le développement de la gestion du personnel ;

Création d'une structure organisationnelle appropriée pour les services de gestion du personnel ;

Élaboration de critères d'efficacité du système de gestion du personnel ;

Détermination des restrictions au fonctionnement du système (financières, temporaires, matérielles, d'âge, etc.).

La formation de ces éléments se fait sur la base de la politique du personnel de l'entreprise.

Considérons certains types de stratégies de personnel associées aux stratégies entrepreneuriales correspondantes. Commençons par les stratégies dites concurrentielles, à l'aide desquelles l'entreprise se bat pour l'acheteur.

Selon un chercheur américain M. Porter , trois variantes de stratégies peuvent être distinguées : le leadership en bas frais , différenciation et concentration.

Stratégie leadership à faible coût se produit le plus souvent aujourd’hui. Il ordonne à l'entreprise de recevoir des arrivé en économisant sur les coûts fixes. Ces économies résultent de la maximisation des volumes de ventes de biens de consommation standards, ce qui permet de réduire les prix et de conquérir de nouveaux marchés sur cette base. La stratégie du personnel qui lui correspond est ¾ d'attirer et de retenir les travailleurs dans les métiers de masse de taille moyenne qualifications . Dans ce cas, il n’est généralement pas nécessaire de faire appel à des travailleurs hautement qualifiés dotés d’un potentiel créatif. Quant au personnel d'encadrement, les gestionnaires administratifs sont ici apparemment préférables.

L'essence de la stratégie différenciation consiste pour l'entreprise à concentrer ses efforts sur plusieurs domaines prioritaires où elle tente d'atteindre la supériorité sur les autres. Étant donné que ces orientations peuvent être diverses, il existe dans la pratique un nombre infini d’options pour une telle stratégie. Une stratégie appropriée en matière de personnel doit, contrairement au cas précédent, se concentrer sur personnel spécialisation étroite et qualifications les plus élevées possibles, y compris des scientifiques, des chercheurs et des développeurs. Ici, les managers doivent avoir des compétences en leadership et un esprit d’entreprise.

Marché stratégie de concentration implique que l'entreprise en choisisse un segment de marché et la mise en œuvre de l'une des stratégies précédentes à ce sujet. La stratégie fonctionnelle du personnel correspondante sera l’une de celles décrites ci-dessus.

Stratégies développement en tant qu'objet, ils ont avant tout un potentiel et avantages concurrentiels entreprises. Actuellement, il est d'usage de parler de quatre types : croissance, croissance modérée, réduction et stratégies combinées.

Stratégie - responsabilité. est inhérent avant tout aux jeunes entreprises, quel que soit leur domaine d'activité, qui s'efforcent d'occuper des positions de leader dans les plus brefs délais, ou à celles qui sont à l'avant-garde NTP . Ils se caractérisent par des taux d'augmentation constants et élevés de l'échelle d'activité. Cette stratégie garantit l’expansion des avantages concurrentiels de l’entreprise, une introduction active sur de nouveaux marchés, diversification production, innovation constante. Un exemple ici est l'entreprise Microsoft, engagé dans le développement et la production de programmes informatiques.

La stratégie de ces entreprises en matière de ressources humaines devrait être axée principalement sur l'attraction de personnes hautement qualifiées ayant des penchants créatifs et entrepreneuriaux. La question de la fidélisation du personnel n'est pas toujours posée, car le personnel est souvent encore en cours de formation.

Les objectifs les plus importants d’une telle stratégie devraient être :

¨ création d'un système approprié de rémunération et d'incitations pour les salariés ;

¨ formation d'un climat moral et psychologique favorable, propice à la créativité ;

¨ développement professionnel constant ;

¨ offrir des opportunités de carrière et de croissance scientifique.

Problèmes de reconversion, de garanties sociales, de retraite, etc. ont ici une signification subordonnée.

Stratégie croissance modérée est inhérent aux organisations qui ont les pieds sur terre et opèrent dans des domaines traditionnels, comme l’industrie automobile. Ici aussi, des progrès ont été réalisés dans la plupart des domaines, mais à un rythme plus lent, de quelques pour cent par an. Dans ce cas, une croissance rapide n’est plus nécessaire ni même dangereuse, car en cas de situations difficiles inattendues, une inertie importante peut rendre difficile la sortie de crise.

Orientation stratégies du personnel dans ce cas, non seulement l'attraction, mais aussi la rétention du personnel et la stabilisation du personnel devraient être quelque peu différentes par rapport au ¾ précédent. La structure des besoins est quelque peu différente : il faut relativement moins de personnes hautement qualifiées et de travailleurs scientifiques. Pour ce type d’entreprise, les éléments suivants deviennent relativement plus importants :

¨ mouvement interne des travailleurs ;

¨ leur reconversion ;

¨ renforcer les garanties sociales ;

¨ organisation des retraites (puisqu'ils emploient déjà un nombre important de personnes âgées).

Stratégie réductions l'ampleur de l'activité suppose réorganisation entreprises, en se débarrassant de tout ce qui est obsolète. Les principales orientations de la stratégie du personnel dans ce cas seront :

¨ dans l'organisation des licenciements massifs et de l'aide à l'emploi ;

¨ stimuler les retraites anticipées tout en conservant la partie la plus précieuse du personnel répondant aux futures conditions de travail ;

¨ reconversion des travailleurs.

Les questions de recrutement du personnel, d'amélioration de ses qualifications, etc. ne sont pratiquement pas abordées ici.

En pratique, cela se produit le plus souvent combiné, ou sélectif, une stratégie qui inclut, d’une manière ou d’une autre, des éléments des précédentes. Dans son cadre, certaines divisions ou segments de marché de l'entreprise se développent rapidement, d'autres se développent modérément, d'autres se stabilisent et d'autres encore réduisent leurs activités. Selon la combinaison spécifique de ces approches, il y aura une augmentation globale, une stabilisation globale ou une réduction globale de la capacité et de la portée. Une stratégie du personnel appropriée doit contenir des éléments des trois stratégies précédentes, en fonction de la situation spécifique.

Par personnage mise en œuvre, trois types de stratégies peuvent être distinguées : offensive, offensive-défensive (stratégie de stabilisation) et défensive (stratégie de survie).

En règle générale, les stratégies de croissance et de croissance modérée sont de nature offensive et sont une stratégie combinée ¾ offensive-défensive ; stratégie purement défensive ¾ de réduction d’activité.

La nature de la stratégie se reflète dans les exigences en matière de personnel de direction. Pour mettre en œuvre le premier type de stratégie, il faut des managers entrepreneuriaux qui recherchent des méthodes de travail non conventionnelles. Pour mettre en œuvre le deuxième type de stratégie, des gestionnaires-administrateurs prudents sont préférables. Le troisième type de stratégie nécessite une combinaison unique de penchants entrepreneuriaux et administratifs, de rigidité, permettant de sauver l'entreprise de l'effondrement.

O. N. Gromova propose sa vision de la relation entre la stratégie de l'entreprise et les stratégies de gestion du personnel.

1. Pour mettre en œuvre une stratégie entrepreneuriale comportant un degré élevé de risque financier dans des conditions de ressources rares, une réponse rapide est nécessaire. Il faut donc des personnes proactives, joignables, décisives et orientées vers les partenaires, pour qui la sélection des emplois est organisée en tenant compte de leurs intérêts et l'évaluation des activités est basée sur des résultats précis.

2. La stratégie de croissance dynamique implique une orientation à long terme et est associée à un degré élevé de risque . Cela nécessite l'implication de travailleurs ayant une réflexion flexible orientée vers les problèmes, leur évaluation sur la base de critères clairement définis en mettant l'accent sur la qualité du travail.

3. La stratégie de rentabilité, visant à maintenir son niveau actuel, privilégie l'embauche à court terme, une approche stricte dans la sélection et le placement du personnel, l'évaluation basée sur l'efficacité actuelle et la qualité du travail, l'encouragement de la concurrence et la prise en compte du mérite. Il met l'accent sur une spécialisation étroite et une compétence élevée des travailleurs dans leur domaine.

4. La stratégie d'élimination repose sur l'embauche à court terme d'employés hautement spécialisés, une évaluation formelle stricte et une rémunération au mérite. Le développement du personnel est ici limité et la promotion dépend de la possession des compétences nécessaires.

5. La stratégie d'un changement radical de cap nécessite une redistribution interne des spécialistes, en attirant ceux qui manquent sur la base location , leur évaluation basée sur les résultats financiers obtenus, impliquant le personnel dans la participation à la gestion.

De manière générale, les points répertoriés sont reflétés dans le tableau :

Les stratégies RH elles-mêmes forment un système unique et équilibré, mais une transition vers une gestion stratégique des RH est désormais nécessaire.

Pour auto-contrôler vos connaissances acquises, effectuer des tâches de formation
d'un ensemble d'objets au paragraphe actuel

Chapitre 1.4. Planification du personnel (ressources humaines)

Concept et principes de la planification du personnel

Planification du personnel(ressources humaines), ou en d'autres termes ¾ planification du personnel, est l'élément le plus important (bien que dans la plupart des cas ¾ secondaire, dérivé) du système global planification organisations.

À l'aide de la planification du personnel, il est déterminé :

¨ combien de travailleurs, quoi qualifications quand et où cela est nécessaire ;

¨ quelles exigences sont imposées à certaines catégories de personnel (à cet effet, des modèles de qualification professionnelle des postes sont utilisés) ;

¨ comment attirer le personnel nécessaire et réduire celui qui est inutile ;

¨ comment utiliser le personnel en fonction de son potentiel ;

¨ comment assurer le développement de ce potentiel et améliorer les qualifications ;

¨ comment organiser des salaires équitables, motivation personnel et résoudre leurs problèmes sociaux;

¨ quels coûts nécessiteront les activités.

Généralement, la planification du personnel s'effectue selon les étapes suivantes :

¨ préparatoire (orientation professionnelle, sélection professionnelle, formation professionnelle) ;

¨ répartition (recrutement, sélection et placement du personnel) ;

¨ adaptatif.

La planification du personnel, comme la planification en général, repose sur un certain nombre de des principes, c'est-à-dire les règles de sa mise en œuvre :

1. Participation le nombre maximum d'employés de l'organisation travaillant sur le plan dès les premiers stades de sa préparation (principe de base). Lorsqu'il s'agit d'événements sociaux, ce principe est inconditionnel ; dans d'autres cas, son application est souhaitable.

2. Continuité en raison de la nécessité de travailler constamment avec personnel , accompagnant leur mouvement, leur développement, etc. Par conséquent, la planification du personnel n'est pas considérée comme un acte unique, mais comme un processus qui se répète régulièrement.

3. Continuité exige que tous les plans actuels soient élaborés en tenant compte du fait qu'ils serviront de base à l'élaboration des futurs, et en même temps s'appuient sur les résultats des précédents.

4. La flexibilité suppose la capacité de modifier les décisions prises en matière de personnel en fonction de l'évolution des circonstances. À cette fin, les plans incluent des « coussins » qui, si nécessaire, offrent une liberté de manœuvre dans certaines limites.

5. Coordination plans grâce à leur coordination et leur intégration, causées par l’unité et l’interconnexion des différentes parties de l’organisation. Coordination effectué de manière horizontale, c'est-à-dire entre services de même niveau, et l'intégration¾ verticalement (entre le haut et le bas). Ils sont nécessaires car souvent le même travail peut être effectué par différents départements, et donc des postes y apparaissent qui se dupliquent.

6. Respect du droit du travail. Par exemple, les besoins en travailleurs ne peuvent être déterminés avec précision sans tenir compte du fait que certaines catégories ont droit à des horaires de travail réduits, à l'octroi de congés supplémentaires et d'éducation, etc.

7. Prise en compte de la psychologie individuelle et collective des travailleurs. Sans cela, il est difficile de planifier carrière , formations avancées, mouvements internes de personnes, etc.

8. Créer les conditions nécessaires à la mise en œuvre du plan. Par exemple, un projet de formation avancée restera sur papier s'il n'est pas soutenu par l'organisation d'un centre de formation, l'élaboration de programmes et l'établissement de contacts avec des établissements d'enseignement.

9. Développement maximal des capacités des employés.

10. Prise en compte des impacts économiques et sociaux décisions de personnel prises dans l'entreprise.

Étant donné qu'aujourd'hui le personnel est un facteur décisif dans les activités de toute organisation, l'efficacité de la planification du personnel est indiquée par le degré de réalisation des objectifs de l'organisation.

La planification du personnel est réalisée selon diverses méthodes, que nous considérons maintenant.

Méthodes de planification du travail avec le personnel

La méthode de planification la plus simple est budget.

Le budget est un tableau unilatéral reflétant soit la réception, soit la distribution de certains ressources .

La planification du personnel utilise principalement les budgets de temps de travail, les budgets de source et de distribution ressources humaines .

Une autre méthode de planification courante est équilibre.

Traduit littéralement du français, le mot « balance » signifie « balance » ; en planification, il existe un système d'indicateurs qui caractérisent l'état d'équilibre de tout phénomène en constante évolution.

Équilibre La méthode est basée sur la mise en relation mutuelle des ressources dont l'organisation disposera au cours de la période de planification et de leurs besoins.

Si les ressources sont insuffisantes par rapport aux besoins, alors une recherche de sources supplémentaires (en attirant des économies extérieures ou internes) est effectuée pour couvrir le déficit. L'incapacité, pour une raison ou une autre, de résoudre le problème de la pénurie conduit à la nécessité de réduire la consommation sur la base soit d'une rationalisation, soit d'une réduction mécanique, avec une diminution correspondante des résultats finaux par rapport au niveau attendu.

Si les ressources sont disponibles en abondance, nous devons alors résoudre le problème inverse : accroître leur utilisation ou éliminer les excédents. En ce qui concerne le personnel, cette dernière peut être conseillée, par exemple, pour éviter de payer des salaires supplémentaires.

La méthode du bilan est mise en œuvre à travers l'élaboration d'un système soldes¾ matériel, coût et main d'œuvre, qui, selon l'horizon temporel, peuvent être des rapports, planifiés, prévisionnels et selon l'objectif ¾ analytique et fonctionnel.

L'équilibre est à double sens tableau budgétaire, à gauche de laquelle sont reflétées les sources des ressources, et à droite ¾ leur répartition :

Le tableau est basé sur équation d'équilibre: la somme des soldes de ressources en début de période et de leurs recettes doit être égale à la somme des dépenses (consommation courante et ventes externes) et du solde en fin de période.

En même temps, l’égalité entre les ressources et leur répartition n’est pas le seul objectif de l’établissement des bilans. Un rôle important ici est joué par la réalisation d'une structure optimale des ressources et de leur utilisation. Cela garantit la plus grande efficacité de l’organisation.

Dans le bilan, les ressources sont généralement indiquées en mettant en évidence les principaux sources, ce qui vous permet de contrôler leur mouvement. La répartition des ressources s'effectue de manière à assurer l'accomplissement des tâches et obligations de production, à créer les réserves nécessaires et à mettre en œuvre certains programmes.

Lors de la planification du personnel, ils sont principalement utilisés soldes de travail, reflétant mouvement ouvrier Et utilisation du fonds de temps calendaire(ils seront discutés en détail dans les sections pertinentes).

Donc, équilibre des besoins en personnel détermine pour une période déterminée leur besoin général à la fois en général et dans le contexte de particuliers catégories Et les professions ; sources de satisfaction de ce besoin ; sources d'attraction, formes et modalités de formation professionnelle nécessaire.

En pratique, le bilan s'élabore comme suit :

¨ les services techniques esquissent des orientations prometteuses pour améliorer la production et développer l'organisation ;

¨ le service de planification (organisation du travail) détermine à cet égard les besoins en personnel, jusqu'à chaque lieu de travail ;

¨ le service du personnel calcule le solde du besoin total en personnel, en tenant compte du turnover, des mises à disposition supplémentaires, de l'amélioration de l'organisation et de la technologie ; décrit les sources principales et supplémentaires permettant de satisfaire ce besoin ; en collaboration avec le service économique, évalue les coûts de recrutement du personnel, de paiement des prestations intermédiaires, de formation, de reconversion et de perfectionnement ; ajuste la balance si la situation change.

Normatif La méthode de planification consiste dans le fait que la base de calcul des tâches pour une certaine période (et, par conséquent, la base des soldes) est normes de coûts diverses ressources (dans notre cas, ¾ du temps de travail, fonds salarial, etc.) par unité de production. Par exemple, le nombre prévu d'effectifs peut être obtenu en comparant le volume de production prévu et l'intensité de travail d'une unité de production.

Pour imaginer plus clairement l'essence de cette méthode, prenez simplement n'importe quelle recette d'un livre de cuisine. Il contient des informations sur la quantité dont vous avez besoin pour prendre certains produits (taux de consommation des ressources) pour obtenir le plat souhaité (volume de production prévu).

À les normes du travail, Les normes utilisées dans la planification du personnel comprennent les normes de production, de temps, de service et de nombre. Ils sont établis pour les travailleurs en fonction du niveau de développement de la technologie, de la technologie, de l'organisation de la production et du travail.

Dans des conditions de formes collectives d'organisation et de rémunération, ces normes peuvent être élargies ou complexes. Au fur et à mesure de la certification, les lieux de travail sont rationalisés, de nouveaux équipements et technologies sont introduits, des mesures organisationnelles et techniques sont prises pour assurer une augmentation de la productivité du travail, les normes sont sujettes à mise à jour.

Heure normale¾ est le montant de ses coûts pour l'exécution d'une unité de travail par une ou un groupe de personnes possédant certaines qualifications dans des conditions organisationnelles et techniques données. Il est défini en minutes-homme, heures-homme ou jours-homme et comprend :

¨ normes de temps préparatoire et final ;

¨ normes de temps principal et auxiliaire ;

¨ normes de délais pour la maintenance organisationnelle et technique des équipements et autres installations de production ;

¨ normes de temps pour les pauses dues à la technologie et à l'organisation de la production, pour le repos et les besoins personnels.

La somme des normes de temps pour les opérations individuelles donne norme de temps complexe, caractérisant son total dépenses pour terminer la tâche.

Lors du rationnement du travail manuel et du travail manuel sur machine, les normes sont basées sur normes de temps. Il s'agit du temps réglementé consacré à la réalisation d'opérations de production individuelles dans des conditions normales. Cela implique l'utilisation de techniques et de méthodes de travail avancées, d'équipements modernes et le travail d'artistes possédant les qualifications nécessaires.

La plupart des normes de temps sont établies pour les travailleurs dont les activités sont déterminées par les caractéristiques de l'équipement et la nature de l'organisation des processus technologiques (de masse, continus, à grande échelle, uniques). Le travail des employés qui ne contiennent pas de fonctions créatives (par exemple, un opérateur informatique) peut également être standardisé.

Taux de production¾ est la quantité de travail en unités naturelles (pièces, mesures, etc.) qui doit être effectué par unité de temps - ¾ équipe, mois, etc. par un ou un groupe de travailleurs d'une certaine qualification.

Norme de service¾ est la quantité de travail nécessaire pour entretenir un certain nombre d'objets sur une période de temps donnée dans des conditions organisationnelles et techniques données.

Nombre de personnes¾ est le nombre d'employés possédant les qualifications professionnelles pertinentes requises pour effectuer un certain volume de travail de production et de gestion. À l'aide de ces normes, le nombre de travailleurs requis pour entretenir les équipements et les lieux de travail est déterminé. Un type de norme de population est taux de contrôlabilité(le nombre optimal de subordonnés pour un manager).

Les normes peuvent être établies pour une durée indéterminée en attendant leur révision ou temporairement.

La méthode de planification normative est utilisée à la fois de manière indépendante et comme méthode auxiliaire par rapport à la méthode du bilan.

Le plus souvent, les normes d'une organisation sont individualisé(par rapport aux différents départements et lieux de travail), mais il existe également groupe, destiné au même type de lieu de travail dans différents départements.

La normalisation est réalisée à l'aide de méthodes de reporting-statistique, de production expérimentale et de calcul analytique.

À reporting et statistiques les résultats sont comparés au temps passé à les obtenir et sur cette base leurs normes moyennes sont déterminées, ce qui constitue un inconvénient de cette méthode, car les capacités réelles des personnes ne sont pas pleinement prises en compte, et en fait, les pertes sont légitimé.

Production pilote la méthode de normalisation repose sur le timing des opérations réalisées par les travailleurs les plus expérimentés et formés, sur la généralisation et l'évaluation des données obtenues. Cela crée la base nécessaire au calcul des normes.

Enfin, analytique et calcul la méthode de détermination des normes est basée sur les potentiels physiologiques du corps humain, identifiés sur la base de recherches médicales et biologiques spéciales.

Le troisième groupe de méthodes de planification consiste mathématique-statistique, se réduisant à des calculs d’optimisation basés sur différents types de modèles. Les modèles les plus simples incluent statistique, par exemple, corrélation, reflétant la relation entre deux variables. Sur cette base, il est possible avec un certain degré de probabilité de prédire l'apparition de l'événement B si l'événement associé A s'est produit avec leur aide, par exemple en connaissant la moyenne. roulement de personnel , vous pourrez calculer leur futur numéro à la date correspondante.

Méthodes programmation linéaire permettre, en résolvant un système d'équations et d'inégalités reliant un certain nombre d'indicateurs variables, de déterminer leurs valeurs optimales en combinaison mutuelle. Cela permet, en fonction d'un critère donné, de choisir l'option de fonctionnement ou de développement la plus adaptée. objet de contrôle ; par exemple, assurer une répartition des travailleurs qui permette, d'une part, de servir au mieux tous les clients, et d'autre part, de le faire à un coût minimal. Cependant, les possibilités d'utilisation de cette méthode dans le domaine de la planification du personnel sont limitées.

Le quatrième groupe de méthodes utilisées dans la planification du personnel est le ¾ graphique. Avec leur aide, sont par exemple établis des documents de planification tels qu'une cartographie des responsabilités fonctionnelles, un schéma de procédures, une carte technologique, un planning de travail des managers, un fonctiogramme, etc.

Planification des besoins en personnel

Le processus de planification trouve sa conclusion logique dans le plan. Plan appelé un document officiel qui reflète :

¨ prévisions pour le développement de l'organisation et les aspects individuels de ses activités (dans ce cas, ¾ du personnel) ;

¨ les tâches intermédiaires et finales auxquelles il est confronté ;

¨ mécanismes de coordination des activités en cours et d'allocation des ressources ;

¨ plans d'urgence.

Plans du personnel :

¨ compléter et préciser d'autres types de plans et programmes ;

¨ assurer leur mise en œuvre par du personnel en nombre et en qualifications requis à des coûts acceptables ;

¨ vous permettre d'organiser efficacement l'embauche et la promotion, la formation professionnelle et le développement des salariés ;

¨ contribuer à réduire les coûts globaux, etc.

Il est d'usage de diviser les plans selon les dates d'achèvement :

sur long terme(sur 5 ans), représentant un ensemble d'objectifs ;

¨ moyen terme(de un à 5 ans), existant sous la forme de différents types de programmes ;

¨ court terme(jusqu'à un an), sous forme de budgets, graphiques de réseau et ainsi de suite. Un type de plans à court terme sont les plans opérationnels, établis pour une période allant d'une équipe à un mois.

Examinons le contenu d'un certain nombre de plans pour personnel et la procédure de leur préparation en utilisant l'exemple d'un plan des besoins en personnel à moyen terme (2 à 5 ans).

Sa base est constituée d'investissements, de production, de plans de vente, de programmes de recherche, etc. La tâche de la planification du personnel est ici d'assurer la mise en œuvre de ces plans par les interprètes nécessaires.

La première étape de la planification des ressources humaines est l'analyse des informations les concernant pour les 5 années précédentes, qui concernent :

¨ caractéristiques objectives du personnel (âge, sexe, etc.) ;

¨ sa structure (répartition par niveau de compétence, ancienneté dans l'organisation) ;

¨ une liste des tâches effectuées au cours du processus de travail (quoi, quand, pourquoi, où et comment est fait ; qui est responsable des ressources humaines, matérielles et financières ; avec qui l'interaction s'effectue) ;

¨ exigences pour les artistes interprètes ou exécutants (expérience, compétences, formation spéciale, capacités , données physiques);

¨ perte de temps (pour raisons) ;

¨ tâches effectuées pendant le travail ;

¨ nature de l'emploi (à temps plein ou à temps partiel, temporaire ou permanent) ;

¨ durée du temps de travail et de repos ;

¨ degré de mobilité ;

¨ plan de remplacement de poste ;

¨ mode de fonctionnement (une seule équipe ou plusieurs équipes) ;

¨ le montant du salaire de base et complémentaire, des primes ;

¨ les prestations sociales ;

¨ emplois (types, quantité, caractéristiques techniques) ;

¨ conditions physiques, économiques, sociales de travail, etc.

Les exigences en matière d'informations sur le personnel sont :

¨ simplicité (données minimales requises) ;

¨ clarté (utilisation de tableaux, de graphiques) ;

¨ univoque (pas d'ambiguïté) ;

¨ comparabilité interne, externe et temporelle ;

¨ précision, efficacité de livraison.

La deuxième étape du cycle planification du personnel est prévision diverses options pour le développement des ressources humaines dans le futur (libération, besoins supplémentaires, structure ainsi que offre sur le marché du travail). Il est basé sur les résultats de l'analyse et de l'évaluation de la situation actuelle du personnel réalisée dans un premier temps.

Les prévisions de personnel sont élaborées principalement sous la forme d'un ensemble d'indicateurs quantitatifs (points ou intervalle) et moins souvent ¾ qualitatifs, ainsi que d'estimations de la probabilité de leur réalisation. Dans le cas le plus simple, une prévision est une déclaration sur la possibilité ou l'impossibilité d'un événement particulier.

En pratique, plusieurs méthodes sont utilisées prévision . La plus simple d’entre elles est l’extrapolation ou la projection dans le futur. Son essence réside dans le transfert automatique des tendances de développement du personnel qui existaient dans le passé, par exemple le rythme et la direction des changements dans son nombre et sa structure. Cependant, cette méthode ne convient que pour des conditions stables et contrôlées qui ne devraient pas changer dans un délai prévisible et nécessite d'étudier la situation pendant au moins une décennie. Si l'on s'attend à ce que les conditions de fonctionnement d'une organisation soient instables, mais que des relations de cause à effet entre les événements soient toujours visibles, des méthodes plus complexes basées sur des modèles mathématiques peuvent être utilisées pour la prévision.

Ces deux types de prévisions sont l’essence même approche génétiqueà lui, à l'aide duquel, sur la base de la connaissance du passé, de la situation actuelle, de la direction et du rythme de son évolution, on peut dresser une image approximative de l'avenir.

Cependant, l’avenir peut être si incertain que l’utilisation d’une approche génétique pourrait ne pas fournir de résultats fiables. Dans ce cas, la méthode est utilisée expertises. Il repose sur une comparaison d'avis de spécialistes sur les perspectives d'évolution du personnel et ses principales caractéristiques. Cela vous permet de dresser un tableau approximatif de la situation.

La méthode d’expertise constitue la base approche normative de la prévision. Contrairement à l'approche génétique, dans le cadre de laquelle l'avenir se construit étape par étape à partir du passé, l'approche normative permet d'en dresser immédiatement une image toute faite, à partir de laquelle on peut trouver le chemin par lequel il faut avancer vers lui.

Donnons à titre d'exemple la capacité d'une entreprise à prévoir certains aspects de sa situation du personnel :

Les prévisions sont complétées par certains hypothèses que la situation évoluera de telle manière et non autrement, et que les hypothèses comblent le vide laissé par les prévisions. Lorsqu'il n'y a pas suffisamment d'éléments pour tirer des conclusions, les hypothèses sont utilisées comme outil indépendant de planification du personnel.

Une description détaillée d'événements séquentiels, avec un certain degré de probabilité conduisant à l'état prédit de l'objet de contrôle ou aux conséquences possibles du choix effectué, est appelée scénario. Les prévisions multivariées consistent à élaborer plusieurs scénarios (optimiste ¾ dans l'espoir de conditions favorables ; réaliste, basé sur des conditions normales et moyennes ; pessimiste, suggérant que les choses pourraient aller très mal pour l'organisation). La présence de trois options de scénario fixe le cadre dans lequel les écarts dans la stratégie sont acceptables, sur la base d'un scénario réaliste. De plus, plusieurs options créent la base de discussions créatives qui vous permettent d'améliorer le script lui-même.

En fait, la planification des besoins en personnel consiste à déterminer :

1. Lieu et heure de survenance des pénuries de personnel (pour les identifier par département, le service du personnel peut y adresser des questionnaires particuliers).

2. Montants de la demande (brute et nette) de ressources en main-d'œuvre :

¨ normatif (lors de la création d'une entreprise ou de changements organisationnels) ;

¨ courant (pour compenser les écarts par rapport à la norme) ;

¨ prometteur.

Dans ce cas, le besoin est considéré en trois aspects :

¨ quantitatif (où, combien) ;

¨ qualitatif (dont ¾ spécialités, groupes de qualification) ;

¨ temporaire (quand).

Lors de la détermination des besoins en personnel, la première chose à déterminer est :

¨ ce travail est-il réellement nécessaire ?

¨ si des employés supplémentaires sont réellement nécessaires pour le réaliser ;

¨ Est-il possible d'en satisfaire le besoin par la redistribution des travailleurs, leur relocalisation interne, le transfert temporaire, la consolidation des fonctions, etc.

3. Options possibles pour répondre à ce besoin (par exemple, diffusion, redistribution, formation avancée).

4. Le meilleur alternatives .

5. Liste des activités supplémentaires.

Le besoin en personnel est divisé en général (total) et supplémentaire. Exigence généraleégal au nombre de travailleurs nécessaires pour résoudre les problèmes posés dans les plans et programmes de l'entreprise, et est prévu sur la base de leur analyse.

Le besoin total est déterminé selon le schéma suivant :

1. Postes du personnel, total :

¨ postes occupés ;

¨ le personnel nouvellement recruté (après formation, après l'armée, etc.).

Besoin actuel ou surplus de main d’œuvre.

2. La nécessité de remplacer les travailleurs en raison de :

retraite;

¨ la conscription dans l'armée ;

moyenne fluidité ;

¨ taux de mortalité moyen.

La nécessité d'un remplacement à l'avenir en raison de causes naturelles.

3. Le besoin de personnel lié à l'expansion des activités.

4. Le besoin de personnel en lien avec l'amélioration des activités.

5. Libération de personnel en raison de licenciements postes .

Besoin général ou surplus de personnel.

Besoin supplémentaire représente la différence entre la demande totale et l'effectif futur prévu en début de période par département, spécialité, poste, etc. Il prend en compte le développement de l'organisation sous l'influence NTR , une augmentation de l'ampleur de ses activités, la nécessité de remplacer les praticiens, de pourvoir les postes vacants et l'attrition naturelle. Le calcul est effectué à la fois pour la période de planification dans son ensemble et trimestriellement, car les processus répertoriés sont effectués de manière inégale.

Par ailleurs, il est nécessaire de prendre en compte la nécessité de travailleurs d'un nouveau profil.

De plus, le besoin opérationnel en personnel est déterminé, qui provient :

¨ du programme de production ;

¨ normes de production ;

¨ croissance prévue la productivité du travail ;

¨ structure de travail.

On distingue les méthodes générales suivantes pour déterminer les besoins en personnel :

Le besoin en spécialistes se calcule en termes de :

taille totale;

niveau d'éducation;

¨ certaines spécialités.

Cela permet :

¨ déterminer le besoin réglementaire en spécialistes ;

¨ évaluer le niveau d'offre avec eux ;

¨ déterminer le niveau de recours aux spécialistes ;

¨ résoudre les problèmes liés à la sélection, au placement et au recyclage du personnel ;

Lors du calcul nombre de travailleurs aux pièces pris en compte:

¨ intensité de travail ;

¨ fonds de temps de travail ;

¨ niveau de respect des normes.

Lors du calcul nombre d'intérimaires pris en compte:

¨ normes de service ;

¨ normes démographiques ;

¨ difficulté des tâches ;

¨ fonds de temps de travail.

Besoin de employés en pratique, elle est déterminée par deux méthodes : la nomenclature et la saturation.

Méthode de nomenclature en fonction des plans d’activités de l’organisation, du personnel, de la structure des unités de gestion, du nombre et de la nomenclature des postes à pourvoir par des spécialistes.

La nomenclature des postes reflète le niveau de qualification et le profil des spécialistes qui devraient occuper ces postes selon tableau des effectifs .

Le tableau des effectifs présente la structure générale et le nombre de postes d'employés nécessaires à l'exécution des travaux de gestion prévus. Le tableau des effectifs est un type spécifique de plan du personnel.

Il est signé par le chef adjoint de l'organisation (chef de l'unité structurelle) et approuvé par la première personne ; contient des informations sur les noms des postes, le nombre d'employés des catégories correspondantes (unités de dotation) pour chacun d'eux, sur les salaires et indemnités officiels qui leur sont accordés.

Ainsi, cette dernière fixe les caractéristiques quantitatives du personnel, et la nomenclature détermine les caractéristiques qualitatives. Sur cette base, il est possible de déterminer le besoin en spécialistes dans le contexte de leurs groupes individuels pour la période de planification.

Les principales étapes des processus de formation et de mise en œuvre de la stratégie du personnel

Les principales étapes de la formation et de la mise en œuvre de la stratégie du personnel de l'entreprise sont présentées dans le diagramme 4. La première étape vers la formation d'une stratégie du personnel est le développement d'un concept du personnel. Le concept de personnel représente les principes de base du travail avec le personnel, la « mission » associée au sous-système du personnel de l'entreprise. Il doit refléter les principes fondamentaux sur lesquels le service du personnel et la gestion de l'entreprise procèdent dans tout ce qui concerne l'embauche, le licenciement, la promotion, la rotation, le perfectionnement et d'autres actions destinées à assurer la mise en œuvre de la stratégie globale de l'entreprise et le plus utilisation optimale des ressources humaines. Le concept RH doit être étroitement lié à la mission de l'organisation et constituer la base de sa mise en œuvre réussie. La prochaine étape dans la formation d'une stratégie du personnel est l'élaboration d'objectifs stratégiques pour travailler avec le personnel. Les managers engagés dans l’élaboration de la stratégie doivent être clairs sur le fait que la mission de l’organisation, ou dans ce cas, la vision des personnes, ne restera qu’une bonne intention et une excellente idée à moins qu’elle ne soit mise en œuvre dans des plans spécifiques à long terme.

Il est nécessaire de définir clairement quels indicateurs spécifiques du travail du personnel doivent être atteints et dans quels délais afin d'atteindre les objectifs exprimés dans le concept du personnel. Tout comme le concept RH, les objectifs stratégiques RH doivent être définis dans le cadre et dans la poursuite des objectifs généraux de l'entreprise et, en fin de compte, de la mission de l'organisation. La prochaine étape consistera à analyser les opportunités et les limites qui existent au sein de l'entreprise et dans l'environnement, c'est-à-dire l'analyse de l'environnement externe et interne. L'analyse de l'environnement interne de l'organisation permettra de répondre à la question de savoir sur quels marchés du travail l'organisation doit pénétrer et en quelle quantité attirer des travailleurs supplémentaires, si une telle attraction est nécessaire pour assurer les objectifs stratégiques ; s'il est nécessaire de réduire le personnel, de le recycler et de le recycler ; comment motiver les employés pour augmenter leur productivité. Pour ce faire, il est tout d'abord nécessaire d'évaluer les ressources en main-d'œuvre disponibles et d'identifier les opportunités pour un placement plus optimal du personnel, ainsi que d'identifier d'éventuelles erreurs de calcul dans le système de motivation et de sécurité sociale du personnel.

Lors de l'analyse de l'environnement externe, l'organisation doit également analyser l'attractivité d'un marché donné en termes d'opportunités pour l'entreprise d'obtenir ce qu'elle veut. Il convient ici d'envisager une série de problèmes qui, à bien des égards, sont identiques à l'éventail des questions prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie d'entreprise. En particulier, les gestionnaires doivent considérer les questions suivantes : le potentiel de croissance du marché ; influence favorable ou défavorable des principales forces motrices ; situation de migration, chômage; la possibilité d'arrivée ou de départ de grandes (ou de plusieurs petites) entreprises ; stabilité de l'offre de main-d'œuvre; renforcement ou affaiblissement des forces concurrentielles ; le degré de risque (incertitude) associé à l'avenir du marché, etc. La dernière étape de la partie créative du processus d'élaboration d'une stratégie du personnel pour une entreprise est le choix d'une option de stratégie du personnel. La qualité de cette étape, ainsi que le succès de l'ensemble du processus d'élaboration de la stratégie dans son ensemble, dépendent en grande partie de la manière dont les managers ont abordé toutes les étapes précédentes de manière consciencieuse et responsable.

Choisir une alternative stratégique est basé sur le concept de personnel de l'organisation. Selon qu’une entreprise est plus engagée dans les pratiques RH américaines ou japonaises, l’ensemble du processus RH sera traité différemment. La mise en œuvre d'une stratégie humaine est une étape importante du processus de gestion stratégique. L'objectif du processus de mise en œuvre de la stratégie est d'assurer le développement et la mise en œuvre coordonnés des plans stratégiques pour les divisions structurelles de l'organisation dans son ensemble et du système de gestion du personnel. Outils de mise en œuvre des RH Les stratégies comprennent la planification du personnel, les plans de développement du personnel, y compris leur formation et leur avancement professionnel, la résolution des problèmes sociaux, la motivation et la rémunération. comprend deux étapes : mise en œuvre de la stratégie et contrôle stratégique de sa mise en œuvre et coordination de toutes les actions en fonction des résultats du contrôle. Étape de mise en œuvre la stratégie comprend : l'élaboration d'un plan de mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel ; élaboration de plans stratégiques pour les départements du système de gestion du personnel dans son ensemble ; intensification des activités de démarrage pour la mise en œuvre de la stratégie. L'étape de contrôle stratégique a pour objectif de déterminer la conformité (ou la différence) de la stratégie de gestion du personnel mise en œuvre avec l'état de l'environnement externe et interne ; décrire les orientations des changements dans la planification stratégique et dans la sélection de stratégies alternatives. Mise en place de la stratégie RH, comme tout autre, est associé à une évaluation de son efficacité. Une stratégie de personnel correctement choisie garantit : 1) la dotation en temps opportun d'ouvriers et de spécialistes afin d'assurer le fonctionnement ininterrompu de la production et le développement en temps opportun de nouveaux produits ; 2) formation du niveau requis de potentiel de main-d'œuvre de l'équipe de l'entreprise tout en minimisant les coûts ; 3) la stabilisation de l'équipe en prenant en compte les intérêts des salariés, en offrant des opportunités d'évolution professionnelle et en bénéficiant d'autres avantages ; 4) formation d'une motivation plus élevée pour un travail hautement productif ; 5) utilisation rationnelle de la main-d'œuvre en fonction des qualifications et conformément à une formation particulière, etc.

Cependant, atteindre ces résultats est possible avec une évaluation correcte de la faisabilité de la stratégie du personnel dans des conditions organisationnelles, techniques et sociales spécifiques. Une telle évaluation est déjà nécessaire au stade du choix d'une stratégie du personnel. Le risque de ne pas mettre en œuvre la stratégie de personnel choisie ou de la mettre en œuvre avec un effet nettement moindre peut être associé à : a) un changement dans la stratégie globale et les activités de production de l'entreprise en réaction à un changement défavorable de la situation des ventes de produits ; b) avec l'évolution de la situation du marché du travail territorial (ou sectoriel) ; c) avec les difficultés de récupérer rapidement les fonds investis dans le travail ; d) avec la réticence des salariés à réagir et à agir dans le sens nécessaire à l'entreprise, etc.

Lors de l'évaluation d'une stratégie du personnel, vous devez prendre en compte la possibilité d'effets intégraux, lorsque le résultat final d'une activité est supérieur à la simple somme de résultats partiels : en perdant dans l'un, vous pouvez gagner de manière significative dans l'autre. Par exemple, la mise en œuvre d'une stratégie de développement d'entreprise basée sur divers types d'intégration et de diversification produira un effet capable de couvrir les coûts de main-d'œuvre supplémentaires, tandis que l'approche traditionnelle consistant à comparer les coûts et les résultats donnera une réponse négative. Les avantages peuvent être obtenus grâce à l'utilisation répétée des mêmes ressources ou grâce à des économies sur les coûts semi-fixes, ainsi qu'au fait qu'il sera possible d'assurer une plus grande conformité des nouveaux produits et services avec la demande des consommateurs et de percevoir des revenus plus élevés grâce à à des prix élevés pour leurs ventes. Lors de la diversification, l'éventuelle non-rentabilité d'une production peut être compensée avec succès par la rentabilité d'une autre, ce qui ne peut être ignoré lors du choix des orientations de la stratégie du personnel.

Il est nécessaire de vérifier la stratégie du personnel pour sa conformité avec les traditions établies dans l'entreprise en matière de travail avec du personnel familier à l'équipe et accepté par elle. Le climat psychologique de l'entreprise, les capacités potentielles de l'équipe et les changements de l'environnement externe doivent être pris en compte. Il est donc conseillé de mener des recherches sociologiques afin d'étudier la réaction de l'équipe à la stratégie du personnel choisie et, à l'aide des matériaux du service territorial de l'emploi, d'analyser la situation sur le marché du travail par rapport à la demande de travailleurs de différents métiers, niveaux de compétences et profils de formation.

Question 2. Étapes et méthodes de formation d'un système stratégique de gestion du personnel : élaboration et mise en œuvre d'un système stratégique de gestion du personnel, formation et mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel, contrôle stratégique

Sept composantes du succès ou qu'est-ce qu'une stratégie de personnel efficace

S'il vous plaît, dites-moi où dois-je aller à partir d'ici ?
"Cela dépend en grande partie de l'endroit où vous voulez venir", répondit le Chat.
"Oui, je m'en fiche presque", commença Alice.
"Alors peu importe où vous allez", dit le Chat.
L. Carroll "Alice au pays des merveilles"

La fonction de gestion des ressources humaines commence aujourd'hui progressivement à évoluer vers un niveau qualitatif fondamentalement nouveau - de la résolution de problèmes opérationnels à la construction d'un système intégral, indépendant et ordonné qui contribue à la réalisation des objectifs à long terme de l'organisation. Comprendre et développer une stratégie du personnel est l'élément le plus important de ce système.

Qu'est-ce qu'une stratégie du personnel ? Ce n'est rien de plus qu'un ensemble d'objectifs, de principes et de règles de base pour travailler avec le personnel. Dans le même temps, une stratégie à part entière définit clairement et sans ambiguïté non seulement les objectifs RH à long terme, mais également les principales méthodes et orientations pour leur mise en œuvre. Sinon, elle risque de répéter l'histoire de la célèbre blague sur le hibou stratège, qui conseillait aux souris de se transformer en hérissons afin de se débarrasser du renard agaçant.

J'invite mes collègues lecteurs à considérer sept recommandations simples qui vous aideront à formuler une stratégie efficace pour votre entreprise.

Souvent, lors de sa formation, de graves erreurs sont commises au tout début. Et le premier et le plus courant est qu'ils commencent souvent à formuler une stratégie du personnel indépendamment de la stratégie principale de l'entreprise. Il est important de se rappeler que la première est une stratégie fonctionnelle, qui doit viser principalement à soutenir la mise en œuvre des buts et objectifs à long terme de l'entreprise dans son ensemble.

Par exemple, si une entreprise envisage de développer et d'augmenter activement sa part de marché, alors dans le cadre de la stratégie du personnel, l'accent principal devrait être mis sur la création d'une technologie rapide et efficace pour attirer et sélectionner le personnel, son adaptation rapide, la standardisation des procédures de travailler avec les gens, ainsi que sur le développement de la communication d'entreprise .

Si une entreprise a choisi une stratégie de coûts, elle doit penser à optimiser le coût des processus commerciaux, à trouver une main-d'œuvre peu coûteuse, à créer un système de gestion du personnel efficace et rentable, etc.

Au contraire, si l'on se concentre sur la qualité des produits, des investissements supplémentaires seront très probablement nécessaires pour embaucher des spécialistes hautement qualifiés, créer un système de formation continue en plusieurs étapes, évaluer et contrôler en permanence la qualité du personnel et créer un environnement innovant.

Une autre erreur courante est que de nombreuses entreprises, lors de l'élaboration de leur stratégie à long terme, ne prennent pas en compte la nécessité de reconstruire la stratégie du personnel de l'entreprise, ou n'en tiennent compte que dans une version tronquée. Par exemple, s'étant donné pour tâche de restructurer le système de vente de passif à actif, ils commencent souvent par des changements dans la structure organisationnelle, tout en perdant de vue la nécessité de reconstruire le système de sélection, de formation et d'incitation.

Par conséquent, lors de l'élaboration d'une stratégie du personnel, il est nécessaire de prendre en compte l'interaction obligatoire de toutes ses « dimensions » et aspects. Par exemple, si une entreprise, lors de l'élaboration de sa stratégie de base, se concentre sur la qualité des services et la satisfaction maximale de tous les besoins des clients, il est alors nécessaire de revoir non seulement la structure organisationnelle et le système de gestion de la qualité, mais également le système de formation, l'évaluation, la motivation matérielle et immatérielle et le système de communication d'entreprise. Dans le cas contraire, une contradiction surgira inévitablement entre ce que dit la direction sur la qualité du service et ce pour quoi les gens sont réellement formés et ce pour quoi ils sont incités.

L'implication des cadres supérieurs dans le processus d'élaboration d'une stratégie du personnel est nécessaire non seulement pour créer une compréhension commune au sein de la direction de l'entreprise des objectifs à long terme et des moyens de les atteindre. Un tel travail en commun permet également d'atteindre l'équilibre optimal entre les « praticiens » et les « stratèges » de l'entreprise, nécessaire pour obtenir des résultats efficaces. Et l'implication d'acteurs clés hautement spécialisés connaissant toutes les subtilités d'une technologie particulière et de la situation sur le marché du travail rendra la stratégie plus « vivante » et plus précise, et prévoira à l'avance tous les risques possibles.

Désormais, sur la base de la stratégie d’entreprise de l’entreprise, il convient de commencer à dresser un « portrait » stratégique du personnel de l’entreprise. Pour ce faire, vous devez réfléchir au rôle que jouera le personnel dans la résolution de nouveaux problèmes, aux compétences et aptitudes nécessaires pour mettre en œuvre efficacement ce qui est prévu.

Une attention particulière doit être accordée à la future structure organisationnelle et aux processus commerciaux de l'entreprise. Ici, vous devez formuler des réponses aux questions sur quelle structure organisationnelle est la plus efficace pour atteindre les objectifs stratégiques, quels nouveaux processus commerciaux devront être créés et quelle efficacité devra être améliorée.

Avant de commencer à formuler les buts et objectifs de votre stratégie RH, vous devez procéder à un audit approfondi de vos ressources humaines existantes. Il convient ici de citer le célèbre ouvrage de Jerome K. Jerome : « Le plan est peut-être bon... mais il vous suffit de savoir où nous en sommes maintenant. » Tout d’abord, analysez toutes les informations disponibles sur le personnel de l’entreprise et ses qualifications. Examiner de manière critique les procédures et politiques existantes. Demandez-vous s'ils répondent non seulement aux défis opérationnels d'aujourd'hui, mais également aux nouveaux objectifs stratégiques.

Lors de l'élaboration d'une stratégie du personnel, il est nécessaire de prendre en compte non seulement la situation du personnel au sein de l'entreprise, mais également les tendances de l'environnement externe. Cela inclut la situation socio-économique et démographique du pays, la législation fiscale et les tendances techniques et économiques qui permettent de modifier les exigences en matière de personnel. La concurrence sur le marché du travail, la disponibilité de personnel qualifié et son coût, etc. sont également importants.

Une méthode simple mais efficace vous aidera à réaliser une évaluation complète et visuelle de votre organisation - analyse SWOT (forces - forces, faiblesses - faiblesses, opportunités - opportunités favorables, menaces - dangers). Concentrez-vous sur les forces et les faiblesses du personnel de l'entreprise. Considérez les problèmes existants liés aux qualifications et aux capacités potentielles des travailleurs.

Vous devez également répondre franchement aux questions visant à savoir si votre structure organisationnelle actuelle répond à vos objectifs stratégiques ? L'organisation des processus métier garantit-elle la réalisation des objectifs fixés ? La cartographie des processus métiers de l’entreprise est-elle exhaustive ou faudra-t-il créer de nouveaux processus métiers ?

Sur la base de l’analyse, vous devez évaluer le potentiel du service RH de l’entreprise en analysant soigneusement les orientations actuelles de ses activités, la qualité du travail et la compétence des employés. Nous devons réfléchir aux domaines d'activités RH dans lesquels le département a réussi et aux domaines de travail qui doivent être améliorés. Pour ce faire, vous pouvez également réaliser une analyse COPS (culture, organisation, personnes, systèmes, systèmes de gestion du personnel). Formuler l’état des affaires actuelles et souhaitées. Analysez les changements qui devront être apportés à votre système RH pour garantir que les objectifs stratégiques sont atteints.

Une fois effectuée l’analyse de la situation actuelle et souhaitée, une attention particulière doit être portée à l’analyse des écarts entre elles. En comparant les résultats des analyses SWOT et COPS avec la stratégie commerciale, identifiez les problèmes de personnel les plus importants, c'est-à-dire ceux qui ont un impact majeur sur la mise en œuvre de la stratégie commerciale. En d’autres termes, essayez de comprendre à quel point il est réaliste d’atteindre vos objectifs avec le personnel à votre disposition. Faites une liste détaillée de ces goulots d’étranglement. Classez ensuite les principaux problèmes liés au personnel par importance.

Une fois que le travail d'analyse de l'état actuel et souhaité des ressources humaines a été déterminé et que les goulots d'étranglement les plus prioritaires ont été identifiés, vous pouvez commencer à formuler les buts et objectifs de la stratégie du personnel.

Les buts et objectifs stratégiques sont des orientations générales qui constituent une sorte de pont reliant l'état actuel des choses au futur, réel et souhaité. En d'autres termes, les buts et objectifs formulent exactement ce qui doit être fait pour amener l'état actuel des ressources humaines à l'état souhaité, nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie choisie. Répétons-le : la formulation des objectifs de la stratégie du personnel s'effectue dans le cadre d'un dialogue ouvert avec les dirigeants et les dirigeants clés de l'entreprise.

A titre d'exemple, je donnerai les objectifs à long terme de la stratégie du personnel de la chaîne de vente au détail Econika, qui assurent la réalisation de la stratégie globale de l'entreprise.

2. Construire un modèle de gestion des ressources humaines basé sur l'augmentation de la productivité du travail sur chaque lieu de travail grâce à une organisation efficace des processus commerciaux.

3. Assurer une sélection et une adaptation efficaces du personnel pour la chaîne de vente au détail Econika (en tenant compte du programme actif de développement régional).

4. Assurer le développement de la culture d’entreprise de l’entreprise dans le respect des valeurs de l’entreprise.

Une fois les objectifs formulés, ils peuvent être décomposés en niveaux de tâches et d’activités spécifiques. En d’autres termes, nous devons formuler la manière dont vous envisagez de mettre en œuvre votre stratégie. De plus, la décomposition doit être effectuée à grande échelle. Un développement plus détaillé des programmes devrait être réalisé en dehors du cadre du document stratégique. Toutes les activités doivent être divisées par année et avoir également une estimation préliminaire des coûts.

Lors de la formulation de l'essentiel de la stratégie, il est nécessaire de mettre en évidence les risques externes et internes pouvant survenir au cours du processus de mise en œuvre. Dans le même temps, il est important non seulement d'identifier les risques potentiels, mais également de sélectionner des méthodes et des outils de gestion des risques identifiés afin de réduire la probabilité d'occurrence et de minimiser les éventuelles conséquences négatives.

La mise en œuvre de la stratégie du personnel comprend deux étapes principales : la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle de sa mise en œuvre, suivis de la coordination de toutes les actions en fonction des résultats du contrôle. L'étape de mise en œuvre consiste à élaborer un plan de mise en œuvre de la stratégie RH, des plans de programmes et d'activités détaillés dans le cadre des objectifs fixés.

Il ne faut pas oublier que l'environnement extérieur qui nous entoure est en constante évolution. Par conséquent, la stratégie ne peut pas être stationnaire et immuable. Elle doit donc faire l’objet d’un suivi et d’un ajustement constants, et votre gestion RH doit se construire justement au prisme d’une stratégie évolutive.

A. Bednenko, directeur RH de la chaîne de vente au détail Econika, candidat en sciences psychologiques. Source otisse.ru/