Проблемы диагностики организационной культуры. Диагностика организационной культуры на примере организации

Пример диагностики организационной культуры

© И.Н. Мальцева Диагностика корпоративной культуры
Первый этап внедрения системы управления корпоративной культурой – ее диагностика. За основу пилотного исследования культуры предприятия, проведенного специалистами службы по управлению персоналом в начале 2004 г., была взята модель Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

  • с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;
  • потребители являются партнерами;
  • необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;
  • главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура – формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Данная модель объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную культуру. Авторы модели рассмотрели 39 индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили измерения, по которым данные индикаторы были распределены по четырем группам.

1. Интеграция – дифференциация – измерение, отражающее проектирование работ и функционирование компании в целом. Указывает на степень контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо гибкости (акцент делается на нововведениях, адаптации и изменениях).

2. Внутренний фокус – внешний фокус – измерение, отражающее преобладание в компании интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность работы и удовлетворенность сотрудников), либо к укреплению положения фирмы как целого во внешней среде.

3. Средства/инструменты – результаты/показатели – измерение, демонстрирующее различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, постановка целей и др.), с другой – на показатели конечных результатов (производительность, эффективность и др.).

Данные измерения обусловливают четыре подхода к созданию моделей организационной эффективности.

Создание профиля корпоративной культуры предприятия

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ, было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 руководителей трех уровней управления:

  • топ-менеджеры;
  • функциональные руководители;
  • линейные менеджеры среднего и низшего звена.

Выборка была сделана только из числа менеджеров, т. к. именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Руководителям был предложен для заполнения вопросник (см. Приложение). Он состоит из двух разделов: первый направлен на выявление существующего образа организации в сознании менеджеров; второй позволяет диагностировать желаемый образ компании. Каждый раздел в свою очередь делится на шесть частей-признаков, характеризующих преобладающий тип корпоративной культуры:

  • стиль лидерства;
  • стиль управления;
  • связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников);
  • стратегические цели;
  • критерии успеха.

Для каждой части*признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа:

  • 1 – абсолютно не согласен;
  • 2 – согласен частично;
  • 3 – больше согласен, чем нет;
  • 4 – согласен;
  • 5 – полностью согласен.

Менеджеры по персоналу обработали анкеты и определили средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия (см. Рисунок).

Дополнительно были построены профили корпоративной культуры, соответствующие представлениям руководителей разных уровней управления: топ-менеджеров, функциональных и линейных менеджеров. По результатам обработки анкет выяснилось, что видение корпоративной культуры не зависит от возраста и пола руководителей.

Профиль корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ

На основе анализа общего профиля организационной культуры, а также профилей по каждому уровню управления, сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 3,18), наиболее слабо выражен клановый тип (2,51).

Чем ниже уровень управления, тем больше выражен иерархический тип культуры и менее – клановый и адхократический.

2. Доминирующим типом желаемой корпоративной культуры является рыночный (значение 3,97). Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (3,24). Чем ниже уровень управления, тем менее выражена потребность в данном типе культуры; чем выше должностной статус менеджеров, тем более выражена потребность в клановом типе.

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о недостатке сплоченности в коллективе, низкой инициативности персонала и слабой ориентированности на конечный результат.

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.

Наиболее распространенные из них:

Интервьюирование;

Анкетирование;

Анализ документации и процессов;

Аналитические сессии;

Наблюдение за организационным процессом;

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .

Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.

Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.

Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению .

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии .

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .

Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.

Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.

Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей корпоративной культуры.

К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

  • 1. Разработка рамочных конструкций:
    • а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
    • б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;
    • в) методика Г. Хофштеде.
  • 2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Разработка рамочных конструкций

Методика К. Камерона и Р. Куинна .

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях. Рассмотрим основные характеристики каждого типа организационной культуры.

Клановая культура

В клановой культуре очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура.

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая культура.

Часто этот тип называют бюрократическим. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура.

Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Методика Т. Дила и А. Кеннеди .

Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура «крутого парня», культура выгодных сделок) - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура «работай до упаду/отдыхай до упаду», культура торговли) - служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Клиент определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры.

Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «ставь на свою компанию», инвестиционная культура) - характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.

Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса», административная культура) - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям .

Методика Г. Хофштеде.

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет . Герт Хофштеде предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: индивидуализм--коллективизм; дистанция власти (большая, малая); избегание неопределенности (сильное, слабое); мужественность - женственность.

«Индивидуализм - коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотрудниками отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе.

Для «индивидуалистской» культуры характерно следующее:

  • - сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
  • - продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
  • - руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
  • - отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (то есть оценивается деятельность личности).

При высоком уровне коллективизма интересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

  • - работники ожидают, что организация будет участвовать в их личных делах (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
  • - взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
  • - продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
  • - социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью.

«Дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности - авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований; руководитель доступен для всех подчиненных, и к нему можно обратиться в любое время; руководителю можно возражать, а решения принимаются коллегиально; в организации существует относительно малое количество управленческих уровней; нет существенных требований к внешнему виду и общению сотрудников; дифференциация доходов среди работников небольшая.

Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов; доступ руководителей для сотрудников жестко регламентирован должностным взаимодействием; стиль руководства чаще авторитарный и возражения руководству неприемлемы; существует большое количество управленческих уровней; предъявляются жесткие требования к внешнему виду и особенностям профессионального взаимодействия сотрудников; существует значительная дифференциация доходов среди работников.

«Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпочтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явление; поощряется инициатива сотрудников; конфликт и противоречия принимаются как естественное состояние, необходимое для изменений; соревновательность и соперничество между сотрудниками принимается как нормальное и продуктивное явление; преобладает стратегическое планирование и проектирование.

При слабом индексе избегания неопределенности у сотрудников проявляется:

  • - устойчивая мотивация на достижение целей;
  • - надежда на успех;
  • - большая готовность к риску;
  • - предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
  • - большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
  • - большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются; конфликты и противоречия максимально смягчаются; профессиональное взаимодействие основано на избегании соревновательности; применяются долгосрочное планирование и проектирование.

При сильном индексе избегания неопределенности характерно следующее:

  • - большая тревога сотрудников за будущее;
  • - высокий средний возраст руководителей высокого ранга;
  • - большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
  • - низкая мотивация сотрудников на достижение целей;
  • - слабая готовность к риску;
  • - меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
  • - неготовность к неопределенности в работе.

«Мужественность - женственность» характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак). При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»; в конфликтах и противоречиях основная ориентация на победу; проявляется высокий уровень профессиональных притязаний сотрудников.

Классические социальные установки персонала организации с «мужской» культурой:

  • - мужчина должен доминировать в любой ситуации;
  • - успех -- единственное, что значимо в жизни;
  • - надо стремиться всегда быть лучшим, независимым и максимально реализовать свои претензии;
  • - решения надо принимать рационально, взвесив все варианты;
  • - уважения достойны те, кто добился успеха.

При выраженной «женственности»: ведущая установка сотрудников в

организации на отношения; поощряется осторожность и адаптация в отношениях; основной девиз «Работать, чтобы жить»; в конфликтах предпочитаются переговоры и компромисс; проявляется низкий уровень профессиональных притязаний сотрудников, характерна недооценка себя.

Классические социальные установки персонала организации с «женской» культурой:

  • - различия между полами не влияют на занятие властных позиций;
  • - качество жизни является важным моментом;
  • - в работе необходима ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других;
  • - при принятии решений важна интуиция;
  • - приветствуется солидарность, нацеленность на оказание услуги.

Методика критериев оценки (на примере методики ATAG) . Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают :

  • - характеристики организационной культуры;
  • - основные ориентации организационной культуры;
  • - факторы, влияющие на изменение организационной культуры;
  • - однородность корпоративной культуры;
  • - соответствие инструментам управления.
  • 1. Характеристики корпоративной культуры:
    • - отдельные личности (основатель, руководитель организации);
    • - сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации;
    • - условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков);
    • - стадия развития организации;
    • - локальное окружение;
    • - успехи организации (экономические, политические, социальные).
  • 2. Основные ориентации организации:
    • - ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами);
    • - ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество);
    • - ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду);
    • - ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость);
    • - ориентация на издержки;
    • - ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества));
    • - направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение);
    • - ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно, рационально);
    • - ориентация на акционеров.
  • 3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).
  • 4. Соответствие инструментам управления.
  • 5. Факторы, влияющие на изменения:

способствующие изменениям : интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники; восприимчивое к нововведениям руководство; привлекательность изменений для собственников; неудовлетворенность существующим положением;

препятствующие изменениям : скептически относящееся к изменениям руководство компании; формализм, бюрократия, длинные коммуникации; сильные корни в регионе; размеры организации; количество уровней управления; авторитарное управление; сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения; недостаточная мобильность сотрудников; недостаточный интерес руководства и сотрудников; значительное число сотрудников в возрасте; низкая привлекательность изменений для сотрудников; хорошо работающая организация; удобство; самоудовлетворенность организации.

Резюмируя, следует отметить, что к основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов: разработка рамочных конструкций и разработка критериев оценки, в частности методика ATAG. Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры, а в диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре .

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

  • 1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
  • 2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.
  • 3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.
  • 4. Проведение измерения.
  • 5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).
  • 6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия .

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

  • 1. Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании .
  • 2. Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации .
  • 3. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе) .

В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» .

Так, К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов .

Итак, организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии .

ООО «ЭС-парк» — одна из ландшафтных организаций малого бизнеса г. Новосибирска. Основными направлениями деятельности организации является выращивание посадочного материала, продажа декоративных и плодово-ягодных растений, дизайн-проект участка, комплекс услуг по реализации дизайн-проекта. Организация работает как с юридическими, так и с физическими лицами. Численность работников находится в пределах 25—30 человек.
Диагностика проводилась по методике К. Камерона и Р. Куинна, усовершенствованной А. Балашовым и А. Непомнящим. По анкете были опрошены 10 сотрудников этой организации. Каждый опрошенный сотрудник ООО «ЭС-парк» должен был распределить 100% между двумя конкурирующими утверждениями, характеризующими тот или иной тип культуры.
В первом разделе анкеты респонденты оценивали важнейшие (ключевые) характеристики организационной культуры: «гибкость-стабильность», «внутренняя ориентация — внешняя ориентация».
Например, по характеристике организационной культуры «гибкость — стабильность» респонденты распределили 100% между двумя утверждениями следующим образом (табл. 9.1).
Средняя оценка по ответам 10 респондентов определена как среднеарифметическое из десяти чисел. По первому утверждению она составила 59,5%, а по второму утверждению — 40,5%.
По второй важнейшей характеристике организационной культуры «внутренняя ориентация — внешняя ориентация» распределение 100% между двумя конкурирующими утверждениями представлены в табл. 9.2.


Из таблицы 9.2 видно, что средняя оценка по ответам 10 респондентов по первому утверждению составила 30%, а по второму — 70%.
Утверждения во втором разделе анкеты, в которых отражаются дополнительные характеристики организационной культуры, расположены попарно так, что они являются альтернативными (конкурирующими) по направлениям «клановая культура — рыночная культура» и «адхократическая культура — бюрократическая культура». Веса предпочтений по двум конкурирующим утверждениям в сумме также должны составлять 100%.
Обработка ответов респондентов по этим характеристикам произведена в аналогичном порядке. Например, по характеристике организационной культуры «связующая сущность организации» были получены следующие распределения 100% между двумя парами конкурирующих утверждений (табл. 9.3).
Первая пара утверждений — это конкурирующие между собой аспекты кланового и рыночного типа культуры. Вторая пара утверждений — это конкурирующие между собой аспекты адхократической и бюрократической культуры. Средняя оценка по ответам 10 респондентов по первому утверждению первой пары составила 44,5%, по второму — 55,5%. Во второй паре утверждений оценки соответственно составили — 71 % и 29%.
Аналогичным образом обобщены результаты опроса респондентов по характеристикам культуры: «стратегические цели», «общий стиль лидерства», «стиль менеджеров при управлении работниками» и «критерии успеха».
Средние оценки респондентов по характеристикам культуры, полученные по результатам анкетирования сотрудников из табл. 9.1-9.3 и таблиц, составленных по результатам опроса по другим характеристикам, перенесены в табл. 9.4.
Для более наглядного представления и описания полученных результатов, содержащихся в табл. 9.4, построен графический профиль организационной культуры ООО «ЭС-парк» (рис. 9.1).
Из рисунка 9.1 видно, что большая часть профиля расположена в области рыночной культуры, наименьшая — в области клановой. Оценки организационной культуры, указывающие на рыночный тип, колеблются от 40,5% по характеристике «гибкость — стабильность», до 70% по характеристике «внутренняя ориентация — внешняя ориентация».
Следовательно, в ООО «ЭС-парк» доминирует рыночный тип организационной культуры. Очень широко в ней представлены также элементы бюрократической культуры.
Высокая оценка респондентами ключевой характеристики «внешняя ориентация» (70%) указывает на то, что организация не замыкается на решении внутренних проблем, а больше внимания в своей деятельности уделяет своим покупателям.
В культуре данной организации оценены положительно такие характеристики, как «стиль менеджеров при управлении работниками» (56%), «критерии успеха» (58%). Это означает, что в организации высоко ценится стремление к обеспечению конкурентоспособности, а успех определяется на основе опережения конкурентов.

Таблица 9.4
Оценка респондентами характеристик организационной культуры ООО ЭС-парк, %


Рис. 9.1. Профиль организационной культуры ООО «ЭС-парк»»
В организационной культуре ООО «ЭС-парк» респонденты оценили высоко и некоторые характеристики, присущие другим типам культуры. Например, на вопрос: «Что связывает воедино организацию?» большинство респондентов отдали предпочтение утверждению: «приверженность новаторству и совершенствованию, ориентация на быстрый рост». Это утверждение относится к адхо-кратическому типу культуры.
Самую низкую оценку получила характеристика культуры «внутренняя ориентация» (30%). Но это следует оценить с положительной стороны, так как организация не замыкается на решении внутренних проблем, а в большей мере сфокусирована на изучении и удовлетворении спроса покупателей.
В целом можно утверждать, что культура ООО «ЭС-парк» в основном соответствует целям и стратегии организации.