Business model canvas на русском: описание бизнес модели. Что такое бизнес-модель

Бизнес-консультант компании «Ключевые решения » Анастасия Бортник рассказала о формировании эффективных бизнес-моделей. Вы узнаете о секретах, позволяющих создать идеальные формы управления бизнесом, хотя универсального рецепта не существует.

Знают ли консультанты рецепт, как сформировать эффективную модель бизнеса? Возможно, есть секреты, которые позволяют достигнуть идеальных форм в управлении бизнесом?

Как такого рецепта, который могла бы применить любая компания на рынке – не существует. Есть только чужой опыт положительный или отрицательный, знания и компетенции консультантов, которые владеют секретами применения эффективной бизнес-модели компании.

IKEA

Так к примеру, Шведская компания одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА в 2002 году, которая стала наиболее успешной платформой на рынке российского ритейла. На данной платформе IKEA объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе товаров и услуг. Сама при этом стала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов IKEA, которые были размещены в этих же торговых центрах.

Замок

Что касается возможности применения опыта данной в компании отечественными предприятиями, то следует отметить, что успешную реализацию многосторонней платформы, как одной из успешной бизнес-модели ведения бизнеса в XXI веке можно назвать компанию Табак-Инвест (ТЦ Корона Замок).

Бизнес модель

Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, для начала следует уточнить, что же понимают под данным термином? Насколько бизнес-модель важна для компании? Или это всего лишь модный тренд? Любая бизнес модель всегда гораздо проще того, что она описывает. В нашем понимании, бизнес-модель – это модель получения прибыли, она показывает как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и на сколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы.

Также мы можем сказать, что – это укрупненное описание устройства бизнеса компании, другими словами, как работает компания. Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособности компании, за счет повышения ключевых компетенций, правильной постановке бизнес-процессов, повышает гибкость и взаимодействие с внешней средой, оптимизирует инвестиции и способствует минимизации издержек.

Зачем все-таки нам понятие бизнес-модели? Это достаточно удобный способ говорить о серьезным изменениях компании; упрощает или оставляет за рамки несущественное или нестратегическое; инструмент работы над стратегией.

Следует отметить, что в мире ведения бизнеса происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-модели. Само по себе владение технологией или эксклюзивным товаром не повышает стоимости бизнеса, при чем, может попросту быть скопированными вашими конкурентами. Получение прибыли и повышение капитализации компании за счет технологий и продуктов, возможно при их использовании в концепции инновационной бизнес-модели.

Консультантам часто задают вопрос, а где же взять эту самую бизнес-модель или как формируются идеи для новых бизнес-моделей?

Отвечая на данный вопрос, следует отметить, что идеи для новых бизнес-моделей скорее постепенно формируются у гибких лидеров компании, чем придумываются сразу; появляются в результате метода проб, экспериментов; из нерешенных в жизни личных и корпоративных проблем; изредка из исследований потребителей и системного стратегического анализа; в процессе создания с нуля и нежелания изменить существующую.

Ниже представлены несколько примеров успешных бизнес – моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние, как на потребителя, так и на свою отрасль производства. Особенно интересно то, как каждая из нижеописанных компаний пришла к успеху, используя свои бизнес – модели. Стоит отметить, что данный список не является исчерпывающим, его главная цель – это представление некоторых наиболее интересных бизнес – моделей, а также информация о крупных компаниях, которые успешно реализовали эти модели.

Макдональдс

Говяжьи котлеты, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук, булочка с кунжутом: все это вполне нормальная еда. Но как насчет скорости, качества и реальной стоимости конечного продукта? Размышления об этом привели к созданию серьезнейшей бизнес – модели. Когда братьям Макдональд пришла в голову идея задействовать в ресторанном бизнесе конвейер, они создали фаст-фуд, и это был "брак, заключенный на бизнес Олимпе".

Однако, это новшество смогло оправдать себя в полной мере и раскрыть весь свой потенциал только после того, как к бизнесу присоединился специалист по продажам (Ray Kroc). Благодаря партнерству с братьями, Крок запустил , компанию, посвященную ресторанному франчайзингу. Франчайзинг не был новаторской идеей, до прихода Крока, и братья, и другие владельцы ресторанов этим занимались. Но Крок взглянул на это по-новому.

Он держал под строгим контролем свою франшизу, регулярно убеждаясь в том, что каждый ресторан в любой части страны поддерживает именно установленную им бизнес – практику и стандарты чистоты. Его бизнес методы исключали участие в ресторанной деятельности крупных инвесторов, а стоимость аренды земли была очень высокой, что, в свою очередь, затрудняло возможность получения Кроком достойной прибыли. В связи с этим он начал политику субаренды, которую он включил в франшизу. Таким образом, он получил новый денежный поток, так необходимый для авансовых платежей за аренду земли для своей все расширяющейся франшизы.

Будучи первооткрывателем, корпорация McDonald’s построила крупнейшую сеть ресторанов в мире, а ее бизнес – модель вдохновила достаточное количество подражателей для активного развития индустрии быстрого питания.

DELL

Также положительным примером может стать компания , которая также является компанией, практикующей успешный бенчмаркинг (benchmarking) . До тех пор, пока компания Dell не появилась на рынке, огромные запасы товара считались неизбежным злом для компьютерных компаний, поскольку все непроданное за определенный период устаревало буквально на глазах.

Dell перенял метод, которые впервые начала использовать компания Toyota в начале 1960-х годов, под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, они практически полностью ликвидировали свои запасы.

JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию.

Покупатель делает заказ, и, после получения оплаты, компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей. Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании, как Apple, следуют их примеру. Бизнес – модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.

Но существует вопрос, может ли консультант родить новую бизнес-модель? И зачем нужен консультант по стратегии в процессе формирования бизнес-модели? И каковы же принципы формирования новой бизнес-модели?

Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других компаний и консультантов, модифицируются и усовершенствуются, адаптируются согласно требованиям компании. Но не всегда перенесения опыта даже самого успешного опыта применения бизнес-моделей не приводит к росту эффективности компании, в этом случаи очень важно понять свои особенности.

Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Формирование бизнес-модели – это как конструктор, который требует четкой конфигурации каждого элемента бизнес-модели (ключевых ресурсов, каналов сбыта, ценностного предложения, ключевых партнеров, ключевых клиенты, доходов и расходов), для получения идеальной и полноценной «картинки».

Эффективность бизнес-модели

Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способности создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:

Насколько бизнес-модель соответствует приоритетам потребителей, как существующим, так и прогнозируемым?
Какова способность бизнес-модели обеспечить прибыль компании?

Для формирование бизнес-модели компании, мы выделяем пять основных этапов с вопросами, ответив на которые в компании появляется возможность создать или оценить существующую модель компании.

Анализ отрасли

Как устроена отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы бизнес-моделей используются конкурентами? Какие рыночные компетенциями являются ключевыми? Кто лидер и за счет чего поддерживается лидерство? Каковы приоритеты потребителей? Как меняются приоритеты, определить будущие приоритеты потребителей?

Анализ компании

Как устроен бизнес в компании? На каких принципах основывается бизнес-модель компании? Какие приоритеты соответствуют основным элементам бизнес-модели? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом? Какова эффективность бизнес-модели по сравнению с конкурентами? В чем уникальность бизнес-модели? Создает ли ценность бизнес-модель?

Определение стратегии развития компании

Какая стратегия реализуется? Как формируется стратегия и цели компании? Как стратегия соответствует существующей бизнес-модели? Какая бизнес-модель больше всего соответствует стратегии? По каким ключевым параметрам проходит позиционирование в компании?

Формирование новой бизнес-модели

На какой бизнес-модели (на каком успешном опыте) базируется новая бизнес-модель? В чем преимущества и недостатки бизнес-модели? Какие основные параметры работы бизнес-модели? Какая экономическая эффективность бизнес-модели?

Детальный анализ новой бизнес-модели

Как соотносятся между собой все компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-модели из структуры старой модели? Как должны быть устроены бизнес-процесы новой бизнес-модели: производство, маркетинг, менеджмент, логистика и др. Каковы механизмы, процедуры и правила работы, обеспечивающие эффективность бизнес-модели?

Ответив на данные вопросы, можно описать существующую бизнес-модель компании, структурировать все свои знания о бизнесе и открыть возможности для разработки новой инновационной бизнес-модели, создающей ценность для клиентов.

Но для повышения эффективности работы компании ответить на данные вопросы и разработать новую бизнес-модель не достаточно. Обязательным условием является ее применение и понимание, как собственниками и акционерами компании, а также ее персоналом.

Следует также отметить, что чаще всего новые модели ведения бизнеса на первых порах выглядят непривлекательно, как для сотрудников, так и для собственников. Наша задача сформировать карту маршрута, чтобы увидеть новые возможности и перспективы. Данная карта состоит из трех правил:

Понять, что успех бизнес-модели начинается не с размышления о бизнес-модели, а с мысли о возможности удовлетворения реальных клиентов.
Составить план, как компания будет удовлетворять эти потребности клиентов.
Сравнить созданную бизнес-модель, с существующей, чтобы проанализировать какими должны быть изменения.

После этого можно понять какие шаги нужны для успешной реализации: использовать существующую бизнес-модель или приступать к реализации новой.

Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются:

ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг;
система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;
активы, которые предприятие использует для создания ценности;
финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли.

Более детально следует проанализировать основные элементы бизнес-модели: предложение ценности, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.

Предложение ценности клиенту

Самое важное конкурентное преимущество компании – это ее возможность создать ценностное предложение для клиентов. Как только компании становится понятна данная работа и все ее параметры, включая весь процесс ее реализации, можно создавать предложение ценности. Важно ответить на вопросы: какую ценность я произвожу и продаю? Какую ценность покупают мои клиенты? Какие ценностные предложения на рынке? Сколько стоит ценность?

Формула прибыли или финансовая часть бизнес-модели

Это детальный план, в котором определены действия создания ценности для себе, при создании ценностного предложения клиенту. Этот план состоит из нескольких этапов:

модель дохода;
структура затрат;
модель рентабельности;
модель оборачиваемости ресурсов.

Существует мнение, что понятия «формулы прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Однако приносит прибыль только лишь часть модели. Намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить работу (предоставить ценность), и уже от нее определить какими должны быть переменные издержки и маржа. Это в свою очередь определит, какой должна быть оборачиваемость ресурсов, для того, чтобы получить ожидаемую прибыль.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы – люди и активы, технологии, продуктовый портфель, оборудование, необходимые для предоставления ценности клиенту.

Ключевые процессы

Процессы операционной и управленческой деятельности успешных компаний позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе. Ключевые процессы также включают в себя правила, системы показателей и нормы.

Следует отметить, что данная модель более укрупненная, а для более детального анализа и правильного формирования бизнес-модели компании, консультанты все чаще используют модель, которая состоит из 9 структурных блоков представляет собой более удобный инструмент для анализа, с учетом таких важных компонентов, как стиль, дизайн и стратегия.

1) Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
их выгодность существенно различается;
их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.

2) Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю (новизна, производительность, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость).

3) Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
помогают оценить ценностные предложения компании;
позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
знакомят потребителя с ценностными предложениями;
обеспечивают постпродажное обслуживание.

4) Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

5) Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

6) Ключевые ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

7) Ключевые виды деятельности. Например, – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

8) Ключевые партнеры.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
Стратегическое партнерство между конкурентами.
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

9) Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

С помощью использования бизнес-модели «9 элементов» происходит переосмыслении стратегии. Это помогает конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает бизнес-модель. Рассматриваются четыре стратегические области:

среда бизнес-моделирования,
оценка бизнес-моделей,
бизнес-модели и стратегия голубого океана,
управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Когда же нужна новая бизнес-модель? Компаниям, укрепившимся на рынке, не стоит переоценивать инновации бизнес-моделей. Достаточно часто компании могут просто создавать новые продукты, услуги, технологии, подрывая позиции конкурентов, не прибегая при этом к изменениям бизнес-модели. Безусловно, фирмам не стоит спешить менять свою бизнес-модель, если они не уверенны в том, что потенциальные возможности стоят усилий. Более того, бизнес-модель должна быть не только для новой компании, но и для всей индустрии или рынка. В противном случае компания зря потратит время и деньги.

Бизнес-модель – это ответ на главный вопрос «как?». Как вы будете зарабатывать деньги? Если вы можете объяснить свою модель 4-летнему ребёнку, если вы можете сформулировать суть модели одном предложении, если вы можете в течение одной минуты донести свою идею, тогда можно приступать к более детальному анализу и обдумыванию реализации вашей модели. А если нет, то диагноз неутешителен: вы ничего не понимаете в своём собственном бизнесе.

Бизнес-модель – это конструктор в ваших руках, который помогает отвечать на вопросы быстрее и лучше ваших конкурентов, формируя таким образом преимущество и возможности если не предвосхищать, так хотя бы своевременно узнавать о миграции потребительских ценностей и реагировать на них. С помощью бизнес-модели, можно создать будущее, которое нравится вам, а не «плестись в хвосте» ваших конкурентов.

Бизнес-модель – это потенциал предприятия, его коммерческие партнёры, необходимые для того, чтобы создать, продвинуть и доставить продукт целевой аудитории; взаимоотношения с потребителями и вложения, необходимые для формирования устойчивого потока дохода.

Вы узнаете:

Что такое бизнес-модель и чем она отличается от стратегии.
Из чего состоит бизнес-модель.
Как строится бизнес-модель.
Каким образом можно оценить эффективность бизнес-модели.

Данный термин означает тот или иной способ . Различают простые и сложные системы. Например, бизнес-модель сети ресторанов представляет собой получение дохода посредством того, что клиентов приглашают в комфортное место для приятного времяпрепровождения и изысканного, вкусного ужина.

Источники прибыли коммерческих интернет-сайтов более разнообразны и представлены многочисленными вариантами. К примеру, часть владельцев данного бизнеса предоставляют бесплатную информацию или услугу для того, чтобы увеличить клиентский поток. Коммерческие сайты, характеризующиеся высоким уровнем посещаемости, могут служить отличным местом для размещения рекламных объявлений. Таким образом, их владельцы зарабатывают деньги на том, что продают площадки для коммерческих целей. Другая категория сайтов получает доход от продаж в Сети. К таким, к примеру, относятся интернет-магазины.

Финансовая модель бизнеса является связующим звеном между:

Тем, ЧТО предлагает предприятие (ценности компании, которые представляют интерес для клиентов).
КТО является целевой аудиторией и оплачивает предложенные услуги.
КАК обеспечивается реализация (формирование, распространение и продажа) этой ценности клиентам.

Данная связь формируется так, чтобы прибыль от оборота продаж превысила вложения, затраченные на реализацию избранной стратегии.

Бизнес-модель организации является набором описаний, направленных на понимание сути процесса управления компанией и предназначенных для:

Выработки пошагового плана развития предприятия.
Понимания структуры бизнес-функции компании.
Ответа на ряд вопросов:

Кто задействован в бизнес-процессах, какие роли выполняет?
Когда и каким образом реализуется коммерческая концепция?
В каких отделах компании исполняются конкретные модели бизнес-процессов?
Улучшения качества сотрудничества и взаимопонимания между организационными структурами, задействованными в принятии решений.
Внедрения корпоративной информационной системы управления.
Открытия возможностей и путей к сертификации.
Быстрого и эффективного обучения новых специалистов, поскольку диаграммы бизнес-процессов являются наглядными должностными инструкциями.

Бизнес-стратегия по матрице Ансоффа

Редакция журнала «Коммерческий директор» разработала матрицу, которая помогает объективно оценить возможности бизнеса. Алгоритм расчетов подойдет для любой компании.

Чем отличаются бизнес-модели от бизнес-стратегий

Понятие бизнес-модели предприятия зачастую путают со стратегией, заменяя один термин другим, или подразумевают как одну из его составляющих. Эта путаница связана с тем, что одно определение тесно связано с другим, но не равно ему. Их различия в следующем:

Фактор создания ценностей и их превращение в доход. Бизнес-модель предназначена для того, чтобы описать тот способ, каким образом компания преобразует данный товар или услугу в прибыль. А стратегия охватывает более далёкие перспективы, создавая устойчивое конкурентное преимущество.
Цена коммерческой деятельности или доход владельца. Превращение стоимости предпринимательского дела в прибыль руководителя не является основной задачей бизнес-модели проекта. В этом заключается прямое отличие данного понятия от стратегии. Таким образом, бизнес-модель не акцентирует внимание на методах финансирования, но, тем не менее, она оказывает существенное влияние на прибыль акционеров.
Уровень квалификации в сфере коммерческой деятельности. Не требуется особых знаний, чтобы сформировать бизнес-модель компании. В свою очередь, разработка стратегии предполагает более сложный анализ, предполагающий определённый уровень осведомлённости в той сфере, где развивается данное предприятие.

Для того чтобы наглядно представить как бизнес-модель связана со стратегией, обратите внимание на следующую формулу, представленную M. Levy:

V=MS, где

V – ценность, М – бизнес-модель, S – стратегия.

Эта формула демонстрирует, что организация с целью реализации избранной стратегии должна определить лучшие бизнес-модели, которые послужат основой для дальнейшего развития и создания ценностей для целевой аудитории.

Какие различают виды бизнес-моделей

1. Производитель. Создание физических товаров, нематериальных продуктов (музыка, фильмы) или услуг. Кто будет являться целевой аудиторией – клиент или дистрибьютор? Главная задача – производство востребованного товара и его последующая доставка посредством эффективного канала. Различают три разновидности данной бизнес-модели:

Прямой маркетинг потребителю подразумевает продажу продукта на сайте или посредством магазинов, находящихся в собственности компании. Основные преимущества данной системы заключаются в освобождении от посредников, увеличении дохода и выстраивании взаимоотношений с покупателями напрямую (с помощью бесплатной поддержки, подробной демонстрацией товара и пр.).
Продажа дистрибьюторам и оптово-розничным торговцам . Такая бизнес-модель подразумевает продажу продукции специализированным торговцам, которые обладают многочисленными каналами выхода на конечных покупателей. Большинство компаний-производителей относится к данному сегменту.
Передача исключительных прав дистрибьюторам. В данном случае предприятия-производители сотрудничают исключительно с одними или несколькими посредниками, создавая монополию на конкретный товар в определённом регионе и получая большой доход. К примеру, данная категория продавцов представлена производителями автомобилей, кинопродюсерами и авторами книг.

2. Дистрибьютор товаров и услуг. Посредники служат основным связующим звеном между компанией-производителем и потребителями. Их задачей является объединение продукции различных предприятий с целью масштабирования продаж. Дистрибьюторы увеличивают маржу и снижают затраты по логистике. Данный рынок характеризуется жесткой конкуренцией. Можно выделить следующие разновидности этой бизнес-модели:

Розничная торговля (в том числе ecommerce) широкого назначения, задействующая огромное количество товаров по вертикали. Потребители взаимодействуют исключительно с дистрибьюторами по всей продукции, что является ценностным предложением такого бизнеса. Например, данной модели придерживаются интернет-магазины Amazon и Walmart.
Ориентация на нишу (узкая направленность). Розничная торговля общего назначения подразумевает реализацию широкого спектра продукции, а дистрибьюторы товарной специализации работают с определённой категорией товаров. Примером данной бизнес-модели выступают Toys ‘R’ Us и Babyoye.
Клуб персональных продаж. В данном случае покупатели оплачивают периодический членский взнос, открывающий для них персональный доступ к эксклюзивной системе скидок на топовые бренды. К примеру, Costco, Sam’s club, Gilt, Exclusively.
Один продукт в день. Данную бизнес-модель продаж применяет Woot. Вместо того, чтобы продавать сотни товаров, данная компания предлагает всего один продукт в день с существенной скидкой. Производители, таким образом, очень быстро очищают свои склады, а дистрибьютор реализует товары в огромных количествах. Пользователям ежедневно предоставляется информация о том или ином продукте.
Интегрированная модель. Данную систему используют традиционные ритейлеры, желающие увеличить клиентский поток за счёт интернет-аудитории. Так, потребители выбирают товар и оплачивают его на сайте дистрибьютора, а получает его на складе, в магазине.

Мнение эксперта

Успешная бизнес-модель, когда продукт продается по частям

Сергей Алексеенко,

руководитель по распространению российского филиала, Bauer Media Group, Москва

До сих пор пользуется популярностью бизнес-модель, которая предполагает реализацию товара по частям. Ярким примером могут служить партворки, различные издания, выходящие с определённой периодичностью, в заранее установленный срок. Принцип коллекционирования актуален для различных товаров, но используется, как правило, в качестве дополнительного, стимулирующего способа увеличения продаж.

Главным отличием партворка от обычного периодического издания является то, что он характеризуется чётко запланированным и фиксированным сроком жизнедеятельности. Как правило, данный проект запускают на 1-3 года, а затем, по мере того, как тема издания окажется исчерпанной, завершает свою работу.

Формирование данной бизнес-модели во многом зависит от покупательского интереса. Как правило, первый пробный номер издания продают за цену в два раза дешевле, чем последующие (от 50 до 100 рублей). В некоторых случаях компании-производители определяют стоимость ниже, чем их затраты на создание данного продукта.

Эти расходы в дальнейшем окупятся благодаря будущим продажам. Заманчивая цена новинки сочетается с уникальным элементом конструкции продукта, вложенным в его упаковку – самым интересным во всей коллекции. Таким образом, вовлекая покупателя в игру, компания-производитель переходит к запланированной стоимости: второй экземпляр издания стоит уже в разы дороже пробного.

Со временем количество покупателей уменьшится, но данная тенденция заранее предусмотрена, поэтому компания последующие номера выпускает меньшим тиражом. Количество публикуемых экземпляров журнала определяется качеством продукта, его актуальностью, концепцией, стоимостью и уникальностью. Период, когда выпускали миллионные тиражи, давно ушёл в прошлое. На сегодняшний день в среднем публикуются от 200 до 400 тыс. экземпляров первого номера. Продолжительность выпуска может быть разной - от пары месяцев до нескольких лет. Следовательно, тиражи также могут отличаться, но, как правило, полная коллекция журналов не превышает 170 номеров.

Производители патворков сталкиваются с трудностями, связанными с привлечением и удержанием целевой аудитории. С этой целью они разрабатывают серьёзную маркетинговую работу: размещают рекламу, проводят различные акции и исследования.

Мнение эксперта

Как выглядит структура бизнес-модели

Александр Остервальдер,

1. Потребительские сегменты. Данный раздел включает в себя группы людей или компаний, которых та или иная организация видит в качестве потенциальных клиентов. Целевая аудитория располагается в центре любой бизнес-модели. Не имея своей клиентской базы, ни одно предприятие не сможет получать стабильную прибыль. А для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять запросы своих потребителей, компания их подразделяет на группы в зависимости от их желаний, особенностей поведения и других характерных признаков. Руководитель предприятия должен определиться с тем, какие именно группы представляют интерес для его деятельности. Разработка бизнес-модели происходит на основе потребностей клиентов в каждом сегменте.

2. Ценность предложения. Этот раздел состоит из набора продуктов или услуг, представляющих интерес для каждой группы потребителей. Клиенты отдают предпочтение той или иной компании, ориентируясь на предлагаемую им ценность или выгоду. Предприятие, в свою очередь, направляет свою деятельность на решение проблем потребителей и удовлетворяя их запросы. Для каждой группы характерны свои пожелания, поэтому важно создать продукцию или услуги, которые обладают конкретной для них ценностью и выгодой.

3. Каналы сбыта. Данный блок содержит информацию о том, каким образом предприятие налаживает связь с потенциальной аудиторией, осуществляет распределение, доставку, продажу продукции или услуг каждой группе потребителей. Ориентируясь на данные каналы, выбирают методы взаимодействия с клиентами. Это играет важнейшую роль в формировании положительного образа предприятия в представлении потребителей. Каналы сбыта предназначены для:

повышения осведомлённости клиентов о продукции и услугах фирмы;
помощи в оценке выгоды (ценности) предложения организации;
предоставления аудитории возможности приобрести продукцию или воспользоваться услугой;
гарантии получения выгоды потребителями;
предоставления клиентам постпродажного обслуживания.

4. Взаимоотношения с клиентами. Данный раздел характеризует особенности отношений предприятия с членами каждой группы. Предприятию следует определить, какие способы взаимодействия максимально эффективны в общении с данными категориями потребителей. Отношения могут быть как персональные, так и автоматизированные. Общение с потребителями выполняет следующие функции:

привлечение дополнительного потока покупателей;
удержание клиентской базы;
увеличение объема продаж.

5. Потоки поступления доходов. Данный раздел показывает, какие денежные потоки задействованы в формировании общего дохода предприятия. Каждая фирма должна четко осознавать за какую ценность им платит каждая категория клиентов. Исходя из этого будут формироваться денежные потоки. Подсчитав примерное количество потребителей, можно определить общий доход конкретной бизнес-модели.

6. Ключевые ресурсы необходимы для того, чтобы создать предлагаемую ценность и доставить ее клиенту, наладить контакт с целевой аудиторией, осуществить процесс продажи и т. д. Разные типы предпринимательства подразумевают свои отдельные ключевые ресурсы. К примеру, компания-производитель нуждается в оборудовании и производственных цехах. Различают физические, финансовые, интеллектуальные или человеческие ресурсы. Их можно взять в аренду, приобрести в собственность или заимствовать у партнеров.

7. Ключевые процессы. В данном разделе описывается ряд наиболее важных процессов, функций, мероприятий. С целью реализации бизнес-модели на практике необходимо создать и поддержать деятельность некоторого набора ключевых процессов. Это самые важные действия организации, требующиеся для того, чтобы создать, предложить, распространить предлагаемую ценность и осуществить отношения с клиентами и т. д. Как и в предыдущем случае ключевые процессы определяются типом бизнес-модели.

8. Ключевые партнеры. К данному разделу относятся поставщики и партнеры. В некоторых случаях компании-партнёры являются основой бизнес-модели. Предприятия формируют альянсы с целью оптимизации своей программы, снижения коммерческих рисков или совместного использования ресурсов.

9. Структура издержек. Данный раздел включает в себя все расходы, необходимые для реализации бизнес-модели. Все вышеописанные блоки подразумевают под собой определённые затраты. Данные расходы определяются ключевыми ресурсами, процессами и партнерами. Некоторые бизнес-модели более дорогостоящие, чем другие. Структура расходов должна быть определена в процессе разработки концепции. Исходя из получившихся затрат вы сможете рассчитать ожидаемый доход от той или иной концепции.

Как выглядит универсальный шаблон бизнес-модели

Рассмотрим, из каких частей состоят бизнес-модели, и каким образом они взаимодействуют друг с другом. На представленном ниже изображении показаны элементы данной структуры и основные связи.

В центре изображения находится подраздел «Продукты/услуги». Как правило, сами по себе товары не представляют интереса для клиентов, поскольку аналогичные предложения можно встретить у конкурирующих компаний. Для покупателей имеет ценность только решение их проблем и удовлетворение потребностей на максимально выгодных для них условиях.

Чтобы понять, чем именно вы можете заинтересовать целевую аудиторию и в чём преимущества вашей компании, опишите их в категории «Предложение». Каждой группе клиентов соответствует конкретный набор продуктов или услуг.

Предложение выгоды вашим потребителям является основой вашего бизнеса. Данный элемент является связующим звеном между потребностями клиента и вашей продукцией (услугами). «Предложение» способствует созданию дохода от реализации товаров (правая часть изображения) и организации деятельности бизнеса для последующей продажи (левая часть схемы). Формирование потока прибыли подразумевает определённые затраты («структура расходов»). Рассчитав разницу между суммой доходов и расходов, вы можете определить финансовые перспективы конкретной бизнес-модели.

Обратите внимание на правую часть схемы (формирование прибыли), состоящей из потоков доходов от продажи определённой продукции конкретной группе потребителей. Из данного изображения мы видим, что выгодное предложение предназначено для определенной категории клиентов благодаря налаженному механизму взаимоотношений с целевой аудиторией. Компания адресует клиентам информацию с определённой периодичностью, на конкретных этапах развития взаимодействия, чтобы убедить их в выгодности своего предложения для них, что в дальнейшем обеспечивает реализацию (продажу) продукции.

Основа контакта компании с потребителями – каналы, которые различаются, в зависимости от этапа взаимоотношений с клиентами: с того периода, когда бизнес создал своё предложение до момента покупки продукции. Всего насчитывают пять фаз:

1) Уведомление. Целью данного этапа является информирование группы потребителей об имеющейся продукции и услугах компании.

2) Убеждение. Основная задача – помочь клиенту в оценке предлагаемой выгоды.

3) Сделка. На данном этапе взаимодействия происходит формирование условий, необходимых для того, чтобы осуществить процесс покупки продукта или услуги.

4) Доставка. В этой фазе обеспечивается получение потребителем товара с заявленной выгодой.

5) Послепродажное взаимодействие преследует цель организации обслуживания клиента после реализации продукта.

Суммарная прибыль формируется посредством предложений, каналов и групп потребителей. При этом каждый поток может характеризоваться своими собственными правилами установления стоимости (например, создание фиксированных прайс-листов, размер скидок, договорные цены на основании объёма покупки).

Денежные потоки бизнес-модели состоят из:

разовых платежей, осуществляемых после каждой сделки;
регулярной оплаты (к примеру, абонентский взнос) за послепродажное обслуживание приобретенных товаров.

Элементы левой части схемы способствуют подбору наиболее эффективных инструментов (механизмов отношений и каналов), чтобы в дальнейшем получить максимально высокую суммарную прибыль.

Левая сторона изображения показывает модель создания затрат в процессе формирования уникального предложения, его последующего распределения, продажи, доставки и сбора дохода от каждого потока. Данная схема имеет все элементы, создающие условия для реализации предложения, и подразумевает под собой конкретные затраты для этого.

Для продажи продукции бизнес должен обладать ключевыми ресурсами и процессами (умениями), которые обеспечивают:

формирование определенной ценности;
создание и поддержание каналов взаимодействия (в соответствии с фазой и группой конкретного клиента).

Под ключевыми процессами (или мероприятиями) подразумеваются необходимые действия. Здесь задействуют основные ресурсы для реализации предложения. К примеру, для торговой фирмы ключевым процессом является умение продавать свою продукцию. Для сервисного центра – не только реализация своих услуг, но и предоставление их на должном уровне.

Ключевые ресурсы могут предоставляться бизнес-партнёрами. Примером являются поставщики продукции или сырья. Также они могут выполнять ключевые процессы.

Важно оценить все затраты, необходимые для реализации предложения компании. Безусловно, структура расходов напрямую взаимосвязана с решениями, принятыми для формирования потоков прибыли. Любая корректировка в данном вопросе обуславливает изменения в суммарной стоимости затрат на реализацию предложения.

Финансовые перспективы предприятия рассчитывают исходя из разницы потоков доходов и общих затрат.

Бизнес-модель обычно создают и разрабатывают с помощью универсального шаблона, состоящего из всех компонентов и примерных вопросов, отвечая на которые вы сможете определиться с оптимальным вариантом реализации вашего предложения.

Эта техника способствует созданию и объективной оценке пути развития идеи бизнеса. Вы формируете несколько вариантов, проводите сравнительный анализ и выбираете самую действенную и надежную модель, которая станет основой системы реализации предложения.

Как происходит построение бизнес-моделей: пошаговая инструкция

Для того чтобы создать бизнес-модель, необходимо по очереди ответить на девять вопросов, занося результаты в соответствующие ячейки шаблона. Вы можете оформить данную схему на бумаге формата А1 или А0 и расположить на стене, помечая ответы разноцветными стикерами.

Шаг 1. Создаем доходную часть бизнес-модели.

Центральными компонентами модели являются предложение ценностей и группы потребителей. Эти элементы тесно взаимосвязаны друг с другом, поэтому вопросы должны идти строго друг за другом. Отвечая на первый вопрос, вы должны предполагать ответ и на второй. И наоборот, ответ на второй вопрос подтверждает первый. Рассмотрим подробнее элементы бизнес-модели, которые описываются ответами на следующие вопросы:

1) В чем суть вашего предложения? Предварительно ответьте на вопросы:

В чем заключается ценность вашего предложения для клиентов?
Какую проблему покупателя вы решите с помощью своей продукции?
Какие потребности клиент удовлетворит, если воспользуется вашим предложением?
Какой набор товаров или услуг вы предлагается своей целевой аудитории?

Предложение выгоды всегда подразумевает наличие конкретной ценности для определённой группы покупателей, что заключается в характеристике продукции, удовлетворяющей потребности клиента. Данные свойства товаров (услуги) могут быть как количественными (стоимость, скорость обслуживания), так и качественными (форма, дизайн, удобство эксплуатации). Рассмотрим подробнее некоторые характеристики, входящие в состав предложения выгоды:

Новизна. Существует ряд предложений, удовлетворяющих новому набору запросов, которые не возникали ранее ввиду отсутствия данной продукции (услуги). Как правило, это касается технологических инноваций. К примеру, по мере того как мобильные телефоны стали пользоваться популярностью, создали множество устройств и аксессуаров к ним (чехлы, программы, специальные шнуры и пр.).
Производительность. Оптимизация процесса выпуска продукции или увеличение скорости обслуживания являются традиционным способом формирования предложения выгоды. Данный подход активно используется в сфере компьютерной индустрии, которая с каждым годом производит всё более мощное оборудование потребителям.
Подгонка в соответствии с требованиями клиента. Отличный способ создать ценности для клиента – адаптировать продукт или услугу под запрос заказчика.
«Чтобы всегда работало». Потребители лояльны к той продукции, которая помогает им решить определённые задачи. К примеру, компания «Роллс-ройс» активно использует этот принцип: авиакомпании покупают у них авиадвигатели вместе с гарантийным обязательством, что данный продукт не окажется в нерабочем состоянии, что, в свою очередь, даёт возможность сконцентрировать всё внимание на перевозке пассажиров, не озадачивая себя вопросом о техническом обслуживании. Взамен «Роллс-Ройс» получает вознаграждение за каждый час, когда двигатели задействованы в работе.
Конструкция (дизайн). В сфере моды и электронных устройств данное свойство имеет существенное значение.
Имя/бренд/статус. Есть определённая категория клиентов, предпочитающая приобретать товары у именитых производителей, что является атрибутом их принадлежности к определённой категории социума.
Цена. Предложение той же самой продукции, но за меньшую стоимость является стандартным приёмом привлечения той категории потребителей, которая чувствительна к цене товара или услуги. Большой популярностью пользуются бесплатные предложения, например, журналы, мобильные приложения и т.д.
Снижение затрат. Способствуя уменьшению расходов клиента, вы создаёте для него ценное предложение. К примеру, вы можете снизить затраты потребителя при внедрении какой-либо услуги.
Снижение риска приобретения. Обычно во время покупки клиенты рискуют приобрести не тот товар, который они ожидали. К примеру, в таких ситуациях дилеры предлагают бесплатное обслуживание для подержаных машин в течение года. Таким образом, они снижают риски от приобретения автомобиля с невыявленными дефектами.
Доступность. К примеру, ПИФы – это материальные вложения в акции с небольшим начальным капиталом. Как правило, для инвестирования необходима сумма от 30 тыс. рублей. В то время, как для ПИФ достаточно внести всего 1000 рублей, для студентов – 100 рублей.
Удобство управления и использования. Примером может служить сенсорный экран мобильного телефона, который обеспечивает комфортные условия для эксплуатации устройства.

2) Каким группам клиентов будут интересны предлагаемые выгоды? Перед ответом на данный вопрос предварительно уточните:

Какие группы потребителей готовы приобрести данный продукт или услугу?
Кто является самым важным клиентом и входит ли он в те 20%, которые обеспечивают 80% прибыли?

Можно выделить следующие категории потребителей:

Массовый покупатель. Для бизнес-модели не существует различия между группами клиентов. Создание предложения, распределение каналов и формирование взаимоотношений с целевой аудиторией сконцентрированы на клиентах, отличающихся схожими потребностями и общими проблемами.
Ниша. Данная категория потребителей предназначена для специфической части группы клиентов. Как и в первом случае, формирование ценности, отношений и распределение каналов направлено на удовлетворение именно их потребностей и запросов. Данная категория весьма распространена в бизнесе, построенном на взаимодействии «поставщик - клиент».
Сегмент. В некоторых бизнес-моделях происходит разделение каждой группы клиентов на определённые категории, чьи потребности и запросы немного различаются. К примеру, банковский сектор. Они подразделяют своих потребителей по количеству инвестируемых материальных средств, предоставляя им различные предложения выгоды (рост процента с увеличением вклада).
Смешанные. Многие компании предлагают ценность сразу двум или более несвязанным друг с другом группам потребителей. К примеру, газета бесплатных объявлений для читателей предоставляет информацию, а рекламодателям – площадки для публикации.

3) Как вы будете контактировать с клиентами (каналы)? Ответ на данный вопрос способствует формированию модели взаимодействия с потребителями. Предварительно рассмотрите все пять фаз для каждой группы клиентов и выберите отдельный способ, каким образом вы будете налаживать контакт на каждом этапе развития отношений.

К примеру, для того чтобы реализовывать цифровую продукцию через Интернет, задействуют только три канала: сайт – на протяжении всех пяти фаз; электронную почту – для первого, второго и пятого; приём оплаты (посредством электронных денег, банковских карт и т.д.) – для третьей фазы.

4) Как вы будете строить и поддерживать отношения с клиентами? Ответьте на следующие вопросы:

Какие типы взаимодействия необходимо поддерживать для каждого предложения выгоды?
Какие из них можно использовать для каждой группы клиентов?

Какие виды отношений с клиентами различают:

Персональные. Базируются на взаимодействии сотрудников с клиентами: специалисты занимаются обслуживанием в процессе и после продажи. Данный вид отношений может осуществляться в офисе, с помощью электронной почты, телефона и т.д.
Выделенные персональные. Это модель взаимодействия подразумевает, что за каждым клиентом закрепляется определённый сотрудник с целью установления более близких и глубоких взаимоотношений, рассчитанных на длительное время.
Нет отношений. В данном случае организация не поддерживает контакт с потребителем, рассчитывая на его самостоятельность в решении возникших вопросов.
Автоматизированные. Это модернизированная версия предыдущего вида взаимоотношений – клиенту предоставляют типовую справку, сайт, где можно найти ответы на распространённые вопросы и пр. Благодаря современным разработкам компания имеет возможность формирования «псевдо»-персональных отношений посредством программного обеспечения.
Группы, сообщества, форумы. Их функция заключается в обеспечении контактов между членами сообщества для решения возникших проблемных ситуаций посредством обмена информации. Данные группы позволяют организации разобраться в потребностях и запросах своих клиентов.
Соучастие. Во многих предприятиях политика взаимоотношений с клиентами идёт дальше традиционного подхода, и руководители предлагают потребителям принять участие в разработке дополнительных предложений выгоды. К примеру, книжный интернет-магазин Ozon призывает покупателей разместить свои рецензии на произведения.

5) За что конкретно будут платить клиенты (это ваши источники доходов)? Составьте небольшой список и укажите:

Какую именно ценность будут покупать потребители группы?
Каким образом будет происходить оплата?
Какой вклад в суммарную прибыль осуществляет каждый поток?

Рассмотрим основные способы формирование потоков прибыли:

Товар – деньги. Компания передаёт право пользования физической продукцией, к примеру, книгой, электронным устройством, автомобилем и т. д.
Плата за пользование. Денежный поток поступает за счёт оказания услуг. В пример можно привести поминутную оплату мобильной связи, посуточный расчет за номер в гостинице, доставку товаров почтой и пр.
Абонентская плата. Например, пользование безлимитным Интернетом, занятия фитнесом и т. д.
Аренда/лизинг. Передача прав на использование физических товаров на определенный срок либо с последующем выкупом. К примеру, прокат велосипедов, аренда автомобиля, инструментов и т. д.
Передача прав на интеллектуальную собственность. К примеру, привилегия на перевод и издание книги.
Плата за посредническую деятельность (оплата брокера). Примером данной бизнес-модели может служить оплата клиентом комиссионного вознаграждения риэлтору после проведения успешной сделки по продаже недвижимости. Таким образом, оплачиваются посреднические услуги между двумя и более участниками.
Реклама. Как правило, организаторы праздничных мероприятий получают большой процент с продажи мест для размещения рекламного контента.

Основные способы формирования стоимости:

Фиксированная цена. Четкий прейскурант для каждого товара или услуги. Цена определяется количеством или качеством предлагаемой выгоды. К примеру, дополнительные опции при приобретении автомобиля или смартфона. Цена напрямую взаимосвязана с типом и характеристикой группы потребителей (частные клиенты или коммерческие предприятия), а также количеством приобретаемой продукции (возможен дисконт).
Динамическое ценообразование. Это стоимость, которая формируется в процессе переговоров. Цена определяется временем приобретения (в зависимости от сезона и времени суток), а также спросом и предложением. Аукционная стоимость устанавливается в процессе торгов.

Шаг 2. Создаем расходную часть бизнес-модели.

С помощью следующих вопросов определяют, какие методы и ресурсы должны быть задействованы в реализации данной бизнес-модели, какие при этом последуют затраты.

1) Какие знания и технологии (ресурсы) необходимы для того, чтобы:

создать предложения;
сформировать каналы;
поддержать взаимоотношения с клиентской базой?;
получить денежные потоки.

Физические. Инструменты, оборудование для производства, устройства, торговые площадки и т. д.
Интеллектуальные. Бренд, специализированные знания и навыки, патенты, партнёрство, авторские права и т. д.
Человеческие. Данные ресурсы являются ключевыми для каждой бизнес-модели. Они играют важную роль тогда, когда деятельность организации связана с интенсивным использованием знаний или креативности – юристы, специалисты-консультанты, рекламные агентства, дизайнеры и т. д. Любой бизнес нуждается в опытных продавцах.
Финансовые. Собственные вложения, кредитные средства и т. д.

2) Какие ключевые процессы требуются для того, чтобы:

создать предложения;
сформировать каналы;
поддержать взаимоотношения с клиентской базой;
получить денежные потоки.

Ключевые процессы подразделяют на:

Производственные. Те, которые касаются непосредственного создания предложения.
Решение проблем. Те, которые связаны с решением вопросов, возникающих в процессе взаимоотношений с потребителями на каждой из пяти фаз.
Платформенные. Те, которые касаются бизнеса, основанного на автоматизированном распространении предложений (web-технология, платежные терминалы и т. д.).

3) Нуждаетесь ли вы в помощи партнеров? Для того чтобы ответить на данный вопрос, опишите:

Кто является вашими партнерами.
Кто является вашими поставщиками.
Какими ресурсами вас заинтересовали бизнес-партнеры.
Какие мероприятия они запланировали провести.

Существует три мотива для создания и поддержания модели взаимодействия бизнеса:

Оптимизация и экономия на масштабах производства. Совершенно не обязательно, чтобы каждая компания обладала сразу всеми ресурсами. Вы можете задействовать партнерские средства в целях снижения расходов.
Снижение неопределенности и рисков. Бизнес-партнёры помогают выстоять в борьбе с конкурентами.
Получение конкретных ресурсов или выполнение конкретных мероприятий. К примеру, для производства продукции необходимо предварительно получить соответствующую лицензию.

4) Сколько будет стоить реализация каждого предложения?

Внимательно проанализируйте все расходы и ответьте на следующие вопросы:

Что из данной бизнес-модели требует самых больших вложений?
Какие ресурсы являются самыми дорогостоящими?
Какие процессы будут задействованы?

Шаг 3. Оцениваем прибыльность бизнес-модели.

Итак, модель построена. Теперь вам важно оценить, какой она будет приносить доход. Оценка бизнес-модели рассчитывается по следующей формуле:

Прибыльность = Сумма всех доходов – сумма всех статей расходов.

Анализ бизнес-модели по отдельным элементам

Когда вы разрабатываете модель бизнеса, то не ограничивайтесь лишь одном вариантом. Единственное ваше решение может быть не самым удачным и прибыльным. Рассмотрите различные варианты реализации вашей бизнес-идеи. Сформируйте несколько моделей для того, чтобы получить оценку эффективности разнообразных комбинаций развития предложения выгоды до целевой аудитории.

Сочетая классические и новые техники взаимоотношений с клиентами, разработайте как минимум пять вариантов. Оцените эффективность и прибыльность каждого из них, затем выберите максимально выгодную и лучшую бизнес-модель.

Перед тем как вы приступите к созданию проекта, учтите тот момент, что вы оцениваете прибыльность модели, исходя из субъективных предположений. Прежде чем двигаться дальше, убедитесь, что ваши прогнозы обоснованны, иначе вы рискуете потерять весь вложенный капитал.

Какие компоненты бизнес-модели подлежат проверке:

1. Протестируйте гипотезу о наличии проблемы у потенциальных клиентов, насколько качественна ваша продукция или услуга. Выберите несколько лояльных потенциальных потребителей и поэтапно проведите с ними «презентацию проблемы» для того, чтобы дать оценку, оправдаются ли ваши предположения.

Демонстрация предназначена для определения содержания проблемы: в какой момент она возникает, с какой периодичностью, насколько раздражает потенциального потребителя.

Ориентировочный план для проведения «презентации проблемы»:

Перечислите несколько проблем, которые можно решить с помощью вашей продукции.
Попросите, чтобы клиент расставил свои приоритеты и выделил самую важную.
Затем потребитель описывает, как он справляется с данной проблемой в настоящий момент, и каковы при этом его расходы.
Кратко опишите какие вы видите пути решения.
Поинтересуйтесь, насколько предложенный способ удобен и выгоден для клиента.
Стал бы он его использовать, если бы он был бесплатным.
Готов ли клиент оплатить данное решение проблемы. Желательно указать определенную сумму.
Кого еще, по мнению потребителя, может заинтересовать данное предложение.

2. Создаете пробную версию продукта или услуги, которая, как вы считаете, сможет решить данные проблемы. Создайте прототип, который затем вы продемонстрируете вашей целевой аудитории. Ваша задача в процессе презентации – понять, поможет ли данное решение справиться с проблемой клиента.

Ориентировочная структура «презентации решения проблемы»:

Четко обозначьте проблему.
Продемонстрируйте клиенту, как предлагаемое вами решение избавят его от проблемы посредством демо-версии продукции.
Повторно уточните, готов ли потенциальный потребитель заплатить определенную сумму за решение имеющейся проблемы.
Спросите, где именно и каким образом ему будет удобнее приобрести данный товар.
Поинтересуйтесь, для кого ещё, по мнению клиента, актуально данное решение проблемы.
Завершайте презентацию призывом к действию (к заключению договора или покупке продукта).

3. Уточните, насколько ваши предложения совпадают со мнением клиентов насчёт этой проблемы и методами ее решения. Сделать выводы вы сможете легко, ориентируясь на количество заключенных сделок. Если уровень продаж низкий, то откорректируйте характеристику проблемы потенциальных потребителей, либо вам придется искать другую категорию клиентов для вашего предложения.

4 . Когда презентация решения проблемы завершается удачной сделкой, изменения в описание бизнес-модели не вносятся. Тогда мы заканчиваем тестирование и снова оцениваем прибыльность обновленной модели.

Когда вы будете проводить эксперимент, убедитесь, чтобы предлагаемые вами каналы связи с потенциальными покупателями были для них максимально комфортны. Проверьте, чтобы они были эффективными с позиции массового спроса на вашу продукцию или услугу.

Если вы получили ответы на все вопросы и убедились в том, что вашим товаром интересуются потенциальные клиенты, то приступайте к корректировке левой части схемы, чтобы дать оценку прибыльности обновленной бизнес-модели.

ТОП-6 книг про построение бизнес-моделей

1) Ив Пинье, Александр Остервальд «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

В данной книге вы найдёте уникальную систему анализа, формирования и развития бизнес-модели Александра Остервальда, которую используют ведущие мировые компании, в том числе Google, IBM, Ericsson. Авторы демонстрируют лёгкий и понятный метод визуального представления ключевых компонентов, который даёт логическое объяснение тому, почему организация выбрала именно данный способ привлечения дохода. Для освоения бизнес-модели Остервальда вам не понадобится ничего, кроме большого листа бумаги и блока стикеров. Благодаря такому упрощённому подходу вы познакомитесь с общей стратегической картиной предпринимательства. С помощью стикеров с краткими формулировками вы легко усвоите основные элементы бизнес-плана и соедините их в единую систему.

2) Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов»

Прибыль каждой организации во многом определяется выбором наиболее эффективной бизнес-модели. Анализ методологий является отличным подспорьем и для начинающих предприятий, и для тех, кто стремится реорганизовать свой бизнес и сделать его максимально прибыльным. В этой книге вы познакомитесь со стратегией формирования и внедрения инновационных моделей, а также узнаете о главных этапах и трудностях в этом деле. Основой данной работы являются 55 шаблонов построения бизнеса, которые используются наиболее успешными современными компаниями, а также вы научитесь применять их на практике.

3) Тим Браун «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей»

Сейчас большинство прогрессивных компаний привлекает дизайнеров не для того, чтобы «приукрасить» готовые идеи, а поручают им разработку с нуля. Ранее задачи данного специалиста были ограничены рамками существующего проекта, сейчас он наделён значительно большими полномочиями. Дизайн, как процесс мышления, полностью трансформировался, а его принципы актуальны для самых различных сфер деятельности.

4) Джон Маллинс, Ренди Комисар «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план»

Даже если предприниматель очень тщательно разработал бизнес-план, получил одобрение и материальные средства от венчурных инвесторов, то это ещё не гарантирует успех проекта. Именно поэтому важно иметь дополнительные стратегии, к которым можно перейти в случае неудачи. Данная книга научит вас грамотно диагностировать эффективность своего бизнес-плана и в случае необходимости своевременно изменить курс.

5) Крис Андерсон «Длинный хвост»

Данная книга является результатом многочисленных экспериментов и взаимодействия с предпринимателями и учёными. В ней автор представил анализ данных, касающихся продаж и использования услуг предприятий, которые специализируются на рынке «длинного хвоста», например, Netflix и eBay.

В данной книге описывается принципиально новая модель развития бизнеса, которая только набирает популярность.

Информация предназначена для тех, кто занимается продажей своей продукции в Сети, а также для всех, кто неравнодушен к будущим перспективам развития маркетинга в Интернете.

Книга написана живым языком, а практичные идеи можно применить уже сразу после того, как вы ее прочтете. Она активно набирает популярность, а специалисты в области интернет-маркетинга оставляют самые восторженные отзывы.

6) Эрик Шмидт, Джаред Коэн «Новый цифровой мир»

В данной книге представлена масштабная картина развития технологий. Это не жанр фантастики. Книга состоит из ярких примеров современных разработок, основных путей их дальнейшего развития и фактов того, как они могут применяться на практике. Именно в данной сфере происходит формирование завтрашнего дня.

Будущее наступает уже сегодня, и авторы данной книги, вероятно, находятся к нему ближе всех: Эрик Шмидт (председатель совета директоров компании Google, который на протяжении десяти лет занимал должность СЕО организации) и Джаред Коэн (основатель и руководитель Google Ideas).

Информация об экспертах

Сергей Алексеенко, руководитель по распространению российского филиала Bauer Media Group в Москве. Активы компании представлены телевизионными каналами, радиостанциями, 112 онлайн-проектами и 396 изданиями в 15 странах мира. Начиная с 2008 года предприятие является единственным дистрибьютором патворков Hachette Collections. Официальный сайт - www.bauermedia.ru.

Андрей Сооляттэ, генеральный директор и бизнес-партнёр фирмы «Финэксперт.ру» в Москве. Данная компания была основана в конце 2004 года, ее создателями являются Андрей Сооляттэ, Владимир Репин и Александр Халилеев. В начале 2010 года организацию переименовали в ООО "BPM Консалтинг Групп".

Анастасия Гущина, генеральный директор представительства фирмы Finn Flare в Москве. Сфера деятельности: производство одежды, обуви, аксессуаров для категории покупателей выше среднего достатка. Форма организации: холдинг. Территория: Россия, Казахстан, Финляндия. 25 собственных фирменных магазинов, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Астане, Хельсинки. Франчайзинговая сеть: 245 магазинов. Численность персонала: 400. Годовой оборот: 107 млн долларов (по данным на 2007 год).

С чего начнется ваша бизнес-идея, как она будет развиваться и как вы узнаете, что достигли успеха? Как будете создавать ценность для клиентов? Следуйте этим простым советам писателя и предпринимателя Ларри Элтона (Larry Alton), чтобы быть уверенным в своей бизнес-модели.

Создание бизнес-модели не ограничивается составлением бизнес-плана или определением ниши для продукта. В первую очередь, нужно продумать, как именно вы будете создавать устойчивую ценность для клиентов.

1. Определите свою аудиторию

Выбор слишком широкой аудитории будет мешать вам сосредоточиться на пользователях, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге. Гораздо правильнее будет сузить свою аудиторию до двух-трех типов покупателей. Распишите демографический свойства каждого типа, общие для них задачи и решения, которые предложит ваша компания. К примеру, ритейлер Home Depot мог работать для всех групп населения или предложить продукт для среднестатистического покупателя, но главной целевой аудиторией магазина стали домовладельцы и строители.

2. Налаживайте бизнес-процессы

Прежде чем запускать свой бизнес, нужно разобраться во всех действиях, необходимых для работы вашей бизнес-модели. Чтобы выделить ключевые бизнес-процессы, сперва нужно определить ключевой аспект вашего предложения. Вы отвечаете за обеспечение услуги, доставку продукта или консультации? В случае моего бизнеса, Ticketbis, онлайн-платформы для торговли билетами, в список ключевых бизнес-процессов входят маркетинг и контроль за доставкой.

3. Ведите учет ключевых ресурсов

Без чего ваша компания не сможет поддерживать свою работу, находить новых клиентов и достигать поставленных целей? Перечислите главные ресурсы, которые позволят бизнес-модели обеспечить потребности компании. Одни из самых распространенных видов ресурсов: веб-сайт, капитал, склады, интеллектуальная собственность и контакты клиентов.

4. Создайте убедительное ценностное предложение

Чем ваша компания будет выгодно выделяться на фоне конкурентов? Вы предлагаете инновационный сервис, революционный продукт или новую вариацию всем привычного продукта? В основе ценностного предложения должно лежать четкое понимание того, что предлагает компания и в чем она лучше конкурентов. Когда вы определите несколько предложений, свяжите их с системой доставки продукта или сервиса, чтобы понять, удастся ли вашей компании сохранить свою привлекательность для клиентов в течение долгого времени.

5. Определите ключевых бизнес-партнеров

Ни одна компания не сможет правильно функционировать и добиваться результата без ключевых партнеров, которые будут вносить свой вклад в общее дело. При создании бизнес-модели выберите партнеров среди поставщиков, стратегических союзников и рекламных партнеров. На примере уже упомянутого Home Depot такими партнерами могут стать поставщики древесины, оптовые продавцы деталей для ремонта и логистические компании.

6. Продумайте стратегию создания спроса

При традиционном подходе к запуску компании вам потребуется стратегия, которая позволит привлекать внимание к вашему бизнесу, создавать лиды и приводить к закрытию сделок. Как клиенты будут вас находить? Что они будут делать, когда узнают о вас? Подробная стратегия генерации спроса позволит имитировать весь процесс взаимодействия с клиентом и выявить главные мотивирующие факторы.

7. Выделите ресурсы на инновационное развитие

Во время запуска компании и разработки бизнес-модели ваш бизнес-план основывается на множестве предположений. В конце концов, вы не знаете, подходит ли ваш продукт нуждам клиентов, пока они не станут за него платить. По этой причине важно оставить задел для будущих инноваций. Думать, что ваш бизнес-план останется неизменным на долгое время – это непозволительная ошибка. Не бойтесь менять свой план на ходу при необходимости.

Позаботьтесь об этих семи элементах заранее, и ваш бизнес-план будет достаточно надежен, чтобы обеспечить успешную работу компании.

– это укрупненное описание компании, способа ее работы, получения прибыли.

Понимание бизнес-модели собственной компании и умение проанализировать модели действующих компаний способствует повышению конкурентоспособности, своевременному выявлению слабых и сильных сторон, умению видеть и реализовывать новые возможности в развитии.

Что такое бизнес-модель

Современные модели основываются на ценности, которую продукт или услуга дают клиенту, а также на том, каким образом компания может заработать на предоставлении этой ценности. Просто уникальная технология или оригинальная идея не принесут больше прибыли. Важно, как с их помощью будут решаться вышеперечисленные задачи.

Бизнес-модель в Интернете

Развитие Интернета привело к появлению новых бизнес-моделей. Используя их, с помощью минимальных вложений можно запустить небольшой бизнес, например, интернет-магазин или цикл вебинаров.

Исследователи выделяют девять основных видов бизнес-моделей в Интернете:

брокерская. Соединение на ресурсе компании продавцов товаров и услуг и будущих потребителей, участие в обеспечении сделки между ними, получение дохода в виде ставки или процента от сделки;
подписная. Предполагает получение доходов от подписки клиентов на сервисы либо размещение на сервисах компании информационного продукта клиента. Оплата характеризуется периодичностью – месяц, полгода, год и т. д.;
торговая. Розничная и оптовая продажа товаров и услуг. Сайты уже существующих вне Интернета компаний, а также только онлайн-компании;
производственная. Реализация товаров и услуг на сайте производителя путем сделок купли-продажи, предоставления лицензии на пользование;
рекламная. Размещение рекламной информации клиента на сервисах компании, транслирование рекламы потребителю;
инфопосредническая. Сбор и продажа компаниям информации о потребителях, а потребителям о продукции компаний;
партнерская. Предполагает получение доходов от партнерских компаний, с такой же целевой аудиторией, за посетителей, перешедших на партнерский ресурс и совершивших там определенное действие, например, скачали приложение или сделали покупку;
потребительская. Получение дохода за потребление клиентом продукта, имеющего количественное измерение, например количество использованной памяти, используемой информации;
сообщества: предоставление бесплатной площадки для сообществ, объединенных по различным интересам, получение дохода за счет продажи определенных привилегий нахождения на площадке, дополнений, обучающей информации, а также добровольных взносов.

Модель Бланка-Дорфа

Модель, предлагающая взглянуть на бизнес с позиции потребителя. В его понимании стартап – это временная форма, которая методом проб и ошибок позволяет найти нужную бизнес-модель.

Вместо бизнес-плана он предлагает разрабатывать именно бизнес-модель, основанную на нескольких составляющих: клиенты, продукт, доход, ресурсы, партнеры. Эффективная модель состоит из следующих разделов:

1. Клиенты:

Кто наш клиент?
Что мы предлагаем?
Как удерживаем клиента?

2. Продукт:

Каналы сбыта продукции?

3. Доходы:

Каким образом хотим разбогатеть?
За счет чего планируется получение прибыли?

4. Ресурсы:

Что необходимо для достижения поставленных целей?
Местонахождение ресурсов?
Способы получения ресурсов?

5. Партнеры:

Кто может стать партнером?
Способы привлечения?

Модель Остервальдера

Александр Остервальдер представил бизнес-модель в форме схемы, по которой функционирует компания. Шаблон модели состоит из девяти пунктов, объединенных в несколько блоков. В ее основе – ценность, которую предоставляет компания своим клиентам.

1. Блок «Инфраструктура». К нему относятся:

процессы, в результате которых создается ценность;
ресурсы, обеспечивающие создание ценности (человеческие, материальные, финансовые и т. д.)
партнеры, взаимодействие с которыми влияет на процесс создания цепочки ценности.

2. Блок «Предложение»:

товар или услуга, которые предлагает компания.

Обязательным условием является выявление конкурентных преимуществ и подробное описание ценности для клиента, которые предоставляют данные товар или услуга.

3. Блок «Клиенты». Сюда включают:

клиенты – кто использует продукты и/или услуги компании, их потребности и особенности;
каналы сбыта – способ поставки товаров и услуг, удовлетворяющий заданным со стороны клиента требованиям.

4. Блок «Взаимоотношения». В нем прописывается то, как будут строиться отношения с клиентом, это может быть система самообслуживания, совместная работа с клиентом, предоставление персонального обслуживания и т. д.

5. Блок «Финансы». В нем детально анализируются финансовые потоки компании, структуры затрат и источники прибыли.

Модель Э. Маурья

Схожа с моделью Остервальдера. Отличие заключается в основном направлении, на которое акцентируется внимание. В каждом пункте модели Остервальдера все внимание направлено на клиента. Центральную часть модели Маурьи занимает непосредственно бизнесмен и прибыль.

Еще одно отличие – в нахождении особенности бизнеса или компании, которую невозможно было бы скопировать (технология, особенности построения бизнес- процессов, форма общения с клиентами).

Какие бывают виды бизнес-моделей.
Какие примеры бизнес моделей являются редкими.
Как зарубежные компании применяют редкие бизнес-модели.

Бизнес-модель – это то, как компания взаимодействует на всех этапах работы с потребителями и финансами. Если вы сможете объяснить выгоды от сотрудничества с клиентами, то получите большую прибыль. Поможем разобраться в видах бизнес-моделей и выбрать подходящую для вашей компании.

Виды бизнес-моделей

Часто компании используют популярные бизнес-модели. Они проверены на практике и применяются во многих сферах бизнеса. Рассмотрим самые популярные.

1. Франчайзинг

2. Брокерская бизнес-модель

Данная модель подразумевает, что бизнес выступает связующим звеном между продавцом и покупателем. За эти услуги бизнес получает процент от суммы сделки или, в зависимости от сферы деятельность, фиксированную ставку.

Например, торговая биржа занимается оценкой стоимости товара, ведением сделки и контролем качества исполнения. Перечень услуг торговой биржи может быть гораздо шире. Торговые биржи могут существовать как при поддержке монополистических банковских объединений, так и самостоятельно.

Брокерская бизнес-модель может работать как площадка по сбору и выполнению заявок. Площадка контролирует принципиальные условия сделки: цену, сроки и прочее. Либо это может быть система аккумуляции предложений, согласно которой человек, желающий совершить покупку, предлагает цену на товар или услугу.

В рамках данной бизнес-модели распространено акционное брокерское обслуживание. Компания организовывает и проводит аукционы . Получает доход в качестве компенсации размещения лотов, а также имеет комиссионные сборы, зависящие от суммы окончательной сделки.

Дистрибьюция – также популярный вид брокерской деятельности. Компания выступает в роли посредника. Связывает производителей с их розничными и оптовыми потенциальными покупателями.

Брокерская модель бизнеса может быть как поисковый агент или виртуальный рынок. Это может быть сервис, предоставляющий и облегчающий поиск информации, либо хостинг для интернет-магазинов , или транзакционный сервис. Плата взимается за ежемесячное расположение на площадке.

В последнее время распространяется, так называемое, инфоброкерство. Данные о пользователях, информация о товарах очень важны как для бизнеса, так и для клиентов. Посредники занимаются реализацией этой важной информации .

Инфоброкерство может функционировать как рекламная сеть. Происходит трансляция рекламы (баннерной, контекстной) на сайтах, которые предоставляют информацию о количестве посетителей. Также они анализируют, насколько эффективно работает маркетинг. Для этого собирают данные, исследуют поведение людей в сети интернет.

3. Рекламная бизнес-модель

С развитием интернета рекламная бизнес-модель все больше ориентируется на онлайн-работу. Главная цель данной бизнес-модели заключается в том, чтобы создать такие площадки, которые бы привлекли наибольшее количество читателей, посетителей, зрителей.

Реализация данной бизнес-модели происходит в большей степени с использованием контент-маркетинга .

В рекламной модели бизнеса существует 2 действующие группы: читатели (или зрители) и рекламодатели. В идеальном варианте вы можете получать прибыль и от читателей, и от зрителей. Например, за подписку или рассылку . Рекламодатели платят вам в любом случае.

Рекламная бизнес-модель может быть в формате краудсорсинга . Для этого необходимо объединить людей, чтобы они стали генераторами контента. Доходы здесь получаются также от продажи рекламы либо платы за пользование контентом.

Компания может привлекать авторов к публичному обсуждению каких-то вопросов и проблем. Лучший автор получает деньги за высказанное решение, а компания – идею и ее дальнейшую реализацию. Для краудсорсинга нужно правильное воздействие системы поощрения, чтобы привлечь людей.

4. Прямые продажи

Это самая простая по реализации бизнес-модель. Здесь на первый план выходят индивидуальность руководителя и его желание развиваться самостоятельно и развивать бизнес. Дисциплина, способность терпеливо трудиться, не получая сиюминутных результатов, высокие и амбициозные задачи – это важно для тех, кто осуществляет запуск данной бизнес-модели.

Такую бизнес-модель запускают как дополнительный вид деятельности либо монетизированное хобби.

Прямые продажи отличаются тем, что для запуска бизнеса не нужно больших инвестиций. Например, вы можете реализовывать свою продукцию через систему сетевого маркетинга. Ваши затраты на данном этапе, кроме продукции, – обучить продавцов, как правильно и эффективно продавать.

Удобство потребителей данной бизнес-модели заключается в том, что они имеют персонального человека, который осуществляет сервис и поддержку. Клиент чувствует неформальную связь с продуктом, и степень доверия к нему растёт. Если сюда включен послепродажный сервис, то это обеспечивает большую популярность ваших товаров.

Прямые продажи популярны на мировом рынке. Российский рынок не исключение: наблюдается стабильный рост и развитие с 2008 года. Сетевой маркетинг не только позволяет снизить издержки на содержание магазина и персонала, но и дает реальную возможность многим людям зарабатывать любые суммы путем построения своей бизнес-структуры в рамках действующей модели. Даже во время экономических кризисов бизнес, который работает по системе прямых продаж, как минимум не теряет своих позиций.

Высокие позиции модели прямых продаж обуславливаются различными причинами. Например, огромная популярность среди людей, которые хотят зарабатывать дополнительные деньги, тратя минимум времени. Вам не нужно содержать людей, а нужно научить их продавать.

С каждым годом степень скептицизма и недоверия к прямым продажам уменьшается. Люди воспринимает это так же, как традиционный поход в супермаркет . Также потребитель получает постоянный консультационный сервис и поддержку, которую не смог бы иметь, если бы воспользовался услугами розничных магазинов.

Модель прямых продаж бизнеса подразумевает наличие различных видов. Например, некоторые организации получают доход от объема непосредственных продаж дистрибьюторской сети. Другие компании добавляют сюда специальные программы, по которым заработок может идти за счет привлечения дополнительных дистрибьюторов продукции и создания собственной сети. Это называется система многоуровневого маркетинга. В любом случае основная часть денежной массы генерируется от продаж товаров или услуг. Поэтому главная цель – реализовать больший объем продукции.

В сфере прямых продаж существуют отличия в продвижении. Маркетинговые коммуникации потребителей и дистрибьюторов разделяются. Отдел маркетинга в этом случае занимается обучением дистрибьюторов правильному представлению продукции и позиционированию компании. Разрабатывает различные бизнес-инструменты, которые способствуют повышению продаж и росту сети, а также оказывает обслуживание и поддержку, формирует стандарты работы дистрибьюторов.

Данная бизнес-модель подойдет для многих видов деятельности. Но наиболее будет применима в сегменте товаров ежедневного потребления.

Готовые примеры нестандартных бизнес-моделей

Кроме привычных и широко распространенных бизнес моделей существуют и редкие, нетрадиционные виды. Рассмотрим некоторые из них.

«Бритва и лезвие»

Суть данной модели заключается в том, что основной товар или продукт продается очень дешево или вовсе бесплатно, а дополнительные товары для работы основного товара или комплектующие имеют относительно высокую стоимость.

Чтобы реализовать данную модель, нужно разрушить барьеры и показать клиенту его выгоды. Также ваша компания должна иметь безупречную репутацию и мощный брендинг.

Первая подобная бизнес-модель была реализована компанией Джона Рокфеллера Standard Oil во второй половине XIX века. Тогда люди пользовались керосиновыми лампами и покупали для них керосин. Сами лампы были очень дешевыми, работникам нефтеперерабатывающих заводов их выдавали вовсе бесплатно. А производимый керосин реализовывался по высокой цене и приносил львиную долю прибыли.

Компания Gillette в прошлом столетии запустила производство бритв со сменным лезвием. Бритвы она бесплатно выдавала всем желающим, а вот лезвия стоили достаточно дорого. В итоге доходы компании стали стабильно расти. Отсюда и пошло название данной бизнес модели – «бритва и лезвие».

Ту же модель использует компания Nestle. Аппараты для приготовления кофе Nespresso имеют относительно низкую цену среди конкурентов, хотя качественнее и имеют лучшие характеристики. Но чтобы сделать кофе, нужно использовать специальные капсулы, которые в эквиваленте выходят дороже в 3 раза, чем обычный кофе.

Кастомизация

Данная модель подразумевает ориентирование своей продукции под вкусы и нужды отдельных потребителей.

Главное – правильно диагностировать потребности людей, которые могут быть идентичными, а затем придумать дополнительные опции и модули, которыми заинтересуется большое число потребителей.

Кастомизация даем возможность реализовать индивидуальный подход к каждому клиенту. Посредством наличия возможности реализовать индивидуальные модули в товар или услугу, клиент сам выберет свою модификацию товара и останется более удовлетворенным.

Например, раньше компания Dell позволяла своим клиентам самим выбирать наполнение процессора во время совершения заказа. Для некоторых сфер деятельности кастомизация уже давно укоренилась и является неотъемлемой частью, например, для продажи автомобилей.

В сфере одежды и обуви компании Levi’s и Adidas запустили сервисы, с помощью которых человек сам выбирает параметры вещей, а не делает выбор из предложенной размерной линейки.

Сервис Personal Novel создает книги по желанию заказчика. Человек пишет, какого жанра хочет получить книгу, какие у героев будут имена и внешние данные. По заданным параметрам сервис создает книгу и посылает её клиенту.

Финансовая грамотность: все, что Вам нужно знать

Герои Троянской войны: храбрецы, хитрецы, наглецы