Система стимулирования персонала: анализ современного состояния. Проблемы мотивации и стимулирования персонала Мотивационный подход зарубежных исследователей

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки

Татьяна Сергеевна Макаренко,
ведущий специалист Российской государственной библиотеки для молодежи,
кандидат педагогических наук

Проблема мотивации трудовой деятельности персонала активно обсуждается на страницах периодической печати, в этом направлении проводятся научно-теоретические и практические изыскания, выходят монографии учебники, защищаются диссертации. Все это отражает современные социально-политические реалии, для которых характерны кардинальные перемены. На рынке труда коренным образом поменялись экономические и социальные приоритеты, касающиеся секторов экономики, отраслей производства, профессий; иными стали модели получения доходов; возрос уровень профессиональных притязаний современных молодых специалистов. И пока неясно, изменится ли это положение в условиях нынешнего кризиса, вместе с которым обострились многие социальные проблемы. Среди них, например, занятость, доступ к получению основного и дополнительного образования, жилищная проблема и др.

Рыночные преобразования, проводимые в стране уже с начала 1990-х гг., в настоящее время в большей степени, чем ранее, социально ориентированы. В числе приоритетных целей в этой области, как полагает, в частности, Е.А. Митрофанова, «обеспечение прав человека на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики. А для реализации этих целей в области управления персоналом в разного рода организациях необходимо усилить мотивацию трудовой деятельности на основе формирования и использования стимулов, побуждающих работников к эффективному, высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации» .

Некоторые выводы о динамике научного изучения данной проблемы позволяет сделать выборочный анализ тематики диссертационных исследований за последние шесть лет, в которых она рассматривалась в четырех основных ракурсах: социологическом, психологическом, педагогическом и экономическом. Так, в 2000–2004 гг. проблема изучалась во всех перечисленных выше аспектах [ , , , , ]; в 2004–2005 гг. она начинает активно исследоваться не только с учетом ее психолого-педагогических основ [ , , ], но и как управленческая, то есть с учетом экономических факторов [ , ], а уже в 2005 г. экономический срез здесь, безусловно, превалирует[ , , ]. А в 2006–2007 гг. основными вновь видятся социологические и психологические ракурсы исследований [ , , , , ].

За шесть лет, прошедших между основополагающими в данной связи докторскими диссертациями Д.А. Аширова (2002 г.) , и Е.И. Митрофановой (2008 г.) , изучено множество структурных и других особенностей профессиональной мотивации: ценностно-ориентационных , мотивационно-ценностных , профессионального самосовершенствования и самоопределения [ , ] и др. Наметился переход от изучения основных элементов профессиональной мотивации в целом к активной разработке так называемой позитивной трудовой мотивации персонала как фактору развития современной организации, ее политики, системы управления персоналом, что рассматривается как результат активного развития кадрового менеджмента [ , , , ]. Ныне, когда очевидно, что структура мотивации труда меняется в сторону значительного усиления материальных ее аспектов, исследователей особенно интересует методология стимулирования так называемой позитивной трудовой мотивации , соотношение уровня притязаний, мотивации достижения и самооценки личности на этапе ее профессионального становления . Диссертационные исследования все в большей степени ставят своей задачей разработку системы мотивации , применение комплексного подхода к ее формированию или обоснование взаимосвязи учебно-профессиональной и личностной мотивации . Это свидетельствует о том, что проблема усиления и даже преобладания материальных стимулов трудовой деятельности, которая влияет на развитие как отдельной личности, так и общества в целом, исследователям далеко небезразлична. Ведь жизнедеятельность и развитие личности и общества должны осуществляться не только на уровне удовлетворения первичных физиологических потребностей, но и на уровне полного раскрытия заложенного в человеке и обществе потенциала. Поэтому системный подход играет все большую роль в разработке теории и в анализе практики профессиональной мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Он должен способствовать сбалансированному развитию как базовых (экономических), так и высших духовно-нравственных потребностей человека» .

Начиная анализ существующего в библиотечной отрасли положения, сошлемся прежде всего на мнение В.К. Клюева, который полагает, в частности, что в современном российском обществе наметилась тенденция постепенного перехода от хаотично-импульсивных действий разноуровневых руководителей «эпохи перестройки» и «периода дикого рынка» к стабильно-респектабельному управлению трудовым коллективом с учетом инновационных стратегий использования и развития кадрового потенциала .

Представляется, что такая многоаспектная и сложная проблема как мотивация трудовой деятельности является в управлении персоналом стержневой, т.к. связана со многими другими направлениями работы с ним. Именно поэтому над данной проблемой все больше размышляют и теоретики, и практики библиотечного дела. При этом здесь уже не первый год оперируют такими принятыми в теории управления персоналом понятиями, как «мотивация» и «стимулирование», где понятие «мотивация трактуется как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация), побуждающих к эффективной трудовой деятельности .

Представляется целесообразным провести анализ публикаций по двум основным, дополняющим друг друга, позициям. Первая – что и как надо делать, используя систему мотивации персонала. Вторая – что и как здесь делается фактически.

Что и как надо делать

В этом направлении активно работают профессорско-преподавательские коллективы вузов культуры совместно со своими учениками – аспирантами и соискателями. Все работы, которые анализируются в данном разделе, можно отнести к научно-педагогическим. Много в этом плане сделано И.М. Сусловой и В.К. Клюевым. Значительным событием в библиотечном образовании стал, например, выход в 2009 г. их учебника для вузов культуры и искусств «Менеджмент библиотечно-информационной деятельности» . Кадровому менеджменту в библиотеке здесь целиком посвящен раздел VI. Однако работа с кадрами рассматриваются и в других разделах и главах учебника, где раскрываются концепция и система персонал-стратегии библиотеки, вопросы адаптация персонала, делегирование полномочий, формирование организационной культуры, менеджмент качества информационно-библиотечной деятельности.

Рассмотрим основные положения, приведенные в учебнике.

Особый интерес в контексте дальнейшего изложения представляет глава «Мотивация и стимулирование персонала», в которой рассматриваются следующие проблемы: мотивация как функция управления персоналом; эволюция концепций мотивации; содержательные и процессуальные теории мотивации; методология оценки персонала. В основе рассмотрения мотивации как процесса лежит ставшая классической трактовка этого понятия, заимствованная из теории управления персоналом: мотивация – это стратегическое направление деятельности любой организации, поскольку это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. В отличие от мотивации стимулирование как тактика деятельности является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала .

Мотивация и стимулирование в качестве методов управления трудом дополняют и обогащают друг друга. Они могут совпадать и взаимоусиливаться. Типов мотивации, определяющих преимущественную направленность индивида на удовлетворение определенных потребностей, может быть множество в зависимости от целей исследований, однако целесообразнее использовать типологию общепризнанную в теории управления персоналом, где основным признаком типизации служат потребности индивида. Здесь выделяются, прежде всего: работники, ориентированные преимущественно на содержательные и творческие начала в труде; работники, отдающие предпочтение оплате труда и другим материальным благам, а также те, у которых значимость разных мотиваций сбалансирована. Констатируется очевидное, к сожалению (особенно для возрастного состава кадров библиотек), положение о том, что основная масса работников (не менее 80%) в настоящее время может быть отнесена ко второму типу.

Стержневыми в мотивационном процессе являются его показатели, вбирающие в себя отношение к труду и его отдельным компонентам, а также удовлетворенность трудом, которая трактуется как сбалансированность запросов, предъявляемых работником к содержанию, характеру, условиям труда и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Это эмоционально-оценочное отношение личности к выполненной работе в значительной степени определяет эффективность трудового поведения. К критериям удовлетворенности персонала (а их нужно иметь в виду каждому руководителю) И.М. Суслова относит: 1) хорошую заработную плату; 2) возможность продвижения по службе или карьерного роста; 3) стиль руководства; 4) степень участия в принятии решений; 5) разнообразие видов деятельности; 6) возможность контактов с коллегами и т.п. .

Повышение потенциала сотрудников рассматривается как важная стратегическая цель библиотеки, а ее персонал при данном подходе становится объектом стратегического управления, позволяющим достичь определенных преимуществ в развитии библиотечной деятельности.

Управление кадрами тесно взаимосвязано с другими управленческими функциями. Каких бы сфер функционирования библиотеки ни касались управленческие решения – комплектования, обслуживания, финансов и др. – они во всех случаях выражаются так или иначе в трудовом поведении сотрудников. И если руководство библиотеки мыслит масштабно и перспективно, то человеческому измерению оно должно подвергать все управленческие решения .

Теоретические основы мотивационного процесса Н.Е. Андреева раскрывает в форме диалога с управленцем, как бы заостряя его внимание на тех или иных особенностях мотивации. Это своего рода рекомендации руководителям библиотек в деле изыскания наилучших способов побуждения сотрудников к самосовершенствованию и результативной работе. Предложена следующая градация потенциальных сотрудников библиотек по признакам компетентности и мотивированности: компетентные и мотивированные; мотивированные, но недостаточно компетентные; компетентные, но недостаточно мотивированные; недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные» .

Н.Е. Андреева трактует мотивацию как процесс воздействия на человека в целях побуждения его к конкретным действиям и предлагает градацию мотивов труда на основе потребностей, которые трактуются как стремление людей к определенным результатам. Среди них: мотивы содержательности труда; мотивы его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности данной трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на достижение определенной интенсивности труда.

Мотивация, рассмотренная Н.Е. Андреевой как процесс, представлена в виде ряда последовательных этапов, среди которых: возникновение потребностей, поиск путей их удовлетворения или подавления; определение целей (направлений) действия в данных направлениях; реализация действия, в процессе которой может происходить корректировка целей; получение вознаграждений за реализацию действия; ликвидация потребности.

Работников библиотек может особенно заинтересовать перечень нематериальных факторов, побуждающих трудиться эффективнее: возможности продвижения по служебной лестнице и творчества; факторы личного примера руководителя и «своего места».

Последние факторы Н.Е. Андреева относит к наиболее важным, поскольку он предполагает осознание работником собственной значимости, полезности, удовлетворенности своим трудом, что послужит в конце концов мощным мотиватором к его улучшению.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда, как считает Е.М. Ястребова, позволяет констатировать, что по мере социально-экономического прогресса общества меняется и вектор мотивационных воздействий. Первоначально ориентация была направлена исключительно на повышение производительности труда работника, то есть стимулирование его физической активности. Лишь постепенно мотивация переместилась в сферу повышения качества труда, содействия творчеству, инициативе и закреплению работников в организации . Мотивы трудовой деятельности в условиях большей образованности и обеспеченности людей, чем в прошлом, усложнились, сотрудники ныне поддаются каким-либо воздействиям все более опосредованно и влияние на мотивационные процессы требует поэтому от управленцев высокой квалификации.

Как и другие авторы, занимающиеся данной проблемой, Е.М. Ястребова формулирует собственное представление о совокупности мотивов трудовой деятельности. Она упоминает о ее содержательности, общественной полезности, о статусности, связанной с общественным признанием результатов трудовой деятельности, а также о мотивах получения материальных благ и коллективизма, справедливости, состязательности и пр.

По принципу мотивации различаются и типы работников. Так, «инструментально» мотивированный работник ориентирован лишь на заработок, в то время как «профессионально» мотивированный считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Основа мотивации к труду у типа «патриот» – высокие идейные и человеческие ценности (иными словами то, что ранее считалось личностью социалистического типа). Тип люмпенизированный работник предпочитает уравниловку, не любит ответственности и, соответственно, индивидуальных форм труда и распределения.

Е.М. Ястребова предлагает меры, которые, по ее мнению, помогут повысить эффективность мотивационных мероприятий. Она полагает, например, что похвала действует на сотрудника намного эффективнее, чем порицание и неконструктивная критика, поощрение за хороший труд должно быть осязаемым, желательно незамедлительным и неожиданным. При этом достижение работником даже промежуточных целей должно поощряться. Не рекомендуется ущемлять чувство самоуважения работников, надо помогать им «сохранить лицо». Предпочтительнее чаще поощрять возможно большее количество работников, чем делать это реже для меньшего их числа; полезно также поддерживать разумную внутреннюю конкуренцию, ибо дух соревнования способствует дальнейшему росту организации.

Уже в 1998 г. Т.Э. Еремчук был сделан вывод о том, что проблема мотивации библиотечных работников относится к числу новых и актуальных, но практически не разработанных ведущими специалистами библиотечного дела, поэтому отсутствует и профессиональная литература по мотивации труда в библиотеке. Этим автором едва ли не впервые на материалах ЦБС г. Ростова-на-Дону была рассмотрена трудовая мотивация персонала ЦБС как один из наиболее важных и интересных, но наименее изученных аспектов работы методистов [ , 17].

Что и как делают, используя систему мотивации персонала

Итак «мотивация – это создание, совершенствование среды и условий функционирования работника для появления у него желания работать на результат».

В 2000-е годы персонал библиотек стал активно развивать в данном направлении имеющийся потенциал, продолжая доказывать свою значимость для общества путем создания наилучших условий для работы читателей. И мотивирование персонала имело здесь большое значение, что требовало качественной работы руководителей библиотек, специалистов отдела кадров, психологов (там, где они появились). Отделы кадров во многих библиотеках были переименованы в отделы по менеджменту персонала, что далеко не всегда повлекло за собой изменение качества работы с персоналом библиотеки по существу. Анализ кадровой службы библиотек, проведенный И.С. Кильпяковой, позволил выстроить модель сегодняшней кадровой службы библиотек и сформулировать рекомендации, ориентированные на повышение качества тех, где в штате имели 100 человек и более. Среди них: формирование кадровой политики, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией развития библиотеки и мер по ее реализации и др. виды деятельности (менеджер по кадрам – заместитель директора по управлению персоналом); ведение учета личного состава библиотеки или библиотечной системы, ее подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации (инспектор по кадрам); организация подбора персонала в соответствии с общими целями развития библиотеки (системы), и, следовательно, обеспечение укомплектования сотрудниками необходимых специальностей; проведение оценки результатов трудовой деятельности сотрудников, аттестации, конкурсов на замещение вакантных должностей (должность – рекрутер); обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников библиотеки в соответствии с направлениями и уровнем развития науки для достижения и поддержки высокой эффективности труда по производству конкурентной библиотечно-информационной продукции или услуг, а также другие развивающие персонал виды деятельности (сотрудник, занимающийся развитием персонала) .

Как самостоятельное направление кадровой политики И.С. Кильпякова обозначила мотивацию труда и, соответственно, необходимость введения в штаты библиотек соответствующих специалистов. Вероятнее, добавим, речь идет о необходимости приобретения соответствующих знаний всеми руководителями библиотек.

Практика работы с персоналом библиотеки, учитывающая мотивационную основу деятельности стала больше отражаться в разного рода документах, регламентирующих работу с персоналом. Такие документы как «Положение о кадровой службе библиотеки», «Положение о резерве кадров», «Положение о наставничестве», «Положение о конкурсе научных работ в области библиотечного дела», «Положение о ротации персонала»; Программы «Школы руководителя», «Школы компетентного библиотекаря» и «Школа начинающего библиотекаря», даны в качестве приложения к статье Е.С. Бочарниковой, основанной на опыте Белгородской ГУНБ .

Проблемы мотивации наиболее отчетливо отражены в тех публикациях 2000–2008 гг., которые касаются форм и методов работы с молодыми специалистами. На примере этой группы практики раскрывают подходы к мотивации труда и выбора профессии библиотекаря, к формированию библиотечной карьеры. Заметим, что само это понятие появилось в нашем профессиональном лексиконе сравнительно недавно, ибо ранее соотносилось с более «статусными» и престижными сферами общественной практики. Наибольшее внимание практическим аспектам мотивации по вполне объяснимым причинам уделял журнал «Молодые в библиотечном деле» а также «Информационный бюллетень Российской библиотечной ассоциации» (доклады секции «Молодые в библиотечном деле»).

Одной из первых молодых специалистов как мотивационный объект обозначила в начале 2000-х годов Г.И. Калашникова, рассматривая эту деятельность, что очень важно, в качестве фактора обновления работы библиотек [ , , ]. Как руководство к действию могут быть приняты предложенные этим автором три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей. Среди них: подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, т.е. создание условия для реализации в процессе труда своих способностей и индивидуальных склонностей; помощь в получении удовлетворения от работы и, соответственно, повышении личной самооценки; стимулирование достижений через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение заработной платы и др. .

Именно эти методы были положены в разработанную и внедренную в ЦБС г. Губкин Белгородской области систему работы с молодыми библиотекарями, которая включала рост их производственного мастерства в рамках программы «Адаптация молодых специалистов».

Стратегическое управление персоналом, включающее, как правило, аспекты мотивации и стимулирования, активнее внедряется в практику работы библиотек, ибо руководители все больше осознают, что мотивация и стимулирование пронизывают все аспекты управления персоналом: такого рода программы все чаще появляются в библиотеках разного уровня федеральных, региональных и муниципальных.

Одним из примеров здесь может служить персонал-стратегия Донской государственной публичной библиотеки. Пять ее разделов-подпрограмм отражают главные направления работы с кадрами, основанные на мониторинге библиотечного коллектива. Причем третья подпрограмма, как полагает Е.М. Колесникова, «Мотивация деятельности персонала», связанная со всеми другими, предполагает изучение мотивов, обучение персонала, планирование и реализацию карьеры и служебных перемещений. Имеется в виду формирование кадрового резерва, его обучение, аттестация; составление индивидуальных планов личного и профессионального развития наиболее творческими специалистами; делегирование полномочий; внешнее и внутреннее вознаграждение как признание результатов и успехов работы сотрудников .

Муниципальные библиотеки первыми уже в конце 1990-х гг. заинтересовались проблемами мотивации персонала муниципальные библиотеки – во многом, видимо, потому, что положение с кадрами там труднее всего [ , ]. В начале 2000-х гг. этот блок проблем входит, как правило, в документы концептуального характера – либо посвященные организационному проектированию этих библиотек в целом, либо касающиеся только их кадровой политики. Такая концепция была подготовлена, например, в 2003 г. ЦБС «Кунцево» (Москва) под руководством М.С. Бутковской. В ней имеются разделы и подразделы, посвященные формированию и развитию системы мотивации персонала; причем она рассматривается в общей стратегии работы с кадрами. Как одно из основных направлений .

Опыт программно-целевого планирования в библиотечном деле свидетельствует о том, что библиотечные программы и проекты все чаще «вписываются» в более широкий контекст – общекультурный, региональный в целом. Тоже самое проявляется и в программных документах, специально посвященных управлению, в том числе мотивации персонала. Так, в 2006 г. появилась информация о трехгодичной Программе работы с персоналом учреждений культуры города Сатки «Методология управления, развития и мотивации персонала», которая в том числе направлена и на персонал библиотек ЦБС города. Названия основных ее разделов звучат очень современно: стимулирование инноваций; поддержка стремления сделать карьеру; моральное стимулирование; создание комфортных условий труда; создание морально-психологического климата в коллективе; создание корпоративного духа; социальная защита .

Пока трудно сделать обоснованные выводы о практике реализации вышеназванных и других подобных им программ – публикаций такого рода очень мало. Логично предположить, что пока идет процесс освоения наработанного и теоретиками и практиками нового для библиотечной действительности знания.

Данный факт констатирует, в частности, в 2007 г. Е.А. Потанина, анализируя разработанность проблемы мотивации труда на материалах 1990-х – начала 2000-х гг. Она признает, что в науке (видимо, «большой») существует немало концепций мотивации, а классификация мотиваторов поведения совершенствуется. Однако при этом создание системы мотивации труда в конкретных организациях по-прежнему актуально. Причины данного положения видятся Е.А. Потаниной, во-первых, в многоступенчатости самой системы мотивации (сюда входят, например, вопросы адаптации, аттестации и оценки труда работника, оплаты и вознаграждения, продвижения кадров и планирования профессионального роста и т. д.). Во-вторых, мотивационные программы должны строиться с учетом не только психологических и социальных особенностей личности, но и, как указывает ряд ученых, биологических. В-третьих, не надо забывать о различиях систем мотивации предприятия (организации) и отдельной личности .

Подчеркивая значимость для руководителей опыта подобной работы в отдельных коллективах, автор рассматривает этот опыт в таких ракурсах как: вопросы мотивации в программах управления персоналом; начальный этап изучения мотивов труда; мотивирующая роль аттестации; профессиональный рост работников библиотек; финансовая и нефинансовая мотивация.

Например, на начальном этапе изучения мотивов труда необходим анализ анкет поступающих на работу, а в профессиональной библиотечной литературе нет, к сожалению, упоминаний о том, используются ли такие анкеты в библиотеках, какие они содержат вопросы, имеются ли вообще, а если да – то, кто работает над их составлением. Выявлены, к сожалению, принципиальные расхождения в рекомендациях относительно количества вопросов, необходимых при составлении анкеты (они зафиксированы, например, в «Справочнике библиотекаря»), с практикой менеджмента. Тесты или беседы при приеме на работу также можно отнести к важным источникам информации о мотивации. В разных аспектах они раскрываются И.К. Джерелиевской, Э.Р. Сукиасяном.

Предметом исследования, тесно связанного по своей проблематике с мотивацией, стала и адаптация молодых сотрудников в библиотеке как важный момент в их профессиональном становлении. Об этом направлении работы с персоналом написано достаточно много, но все-таки находятся для исследования новые аспекты. Так, И.К. Фомичева рассматривает отдельные результаты исследования «Адаптация персонала вузовских библиотек к информационным технологиям как результат управления кадрами» , наиболее показательно характеризующие процесс адаптации персонала Научной библиотеки им. Н.И. Лобаческого Казанского государственного университета к новым библиотечно-информационным технологиям. Четыре этапа адаптации персонала библиотеки, как своего рода технологии рассматривает И.П. Кильпякова и делает следующий важный вывод: если процесс адаптации регулировать, то этап полноценного функционирования сотрудников может наступить уже через несколько месяцев, а не через один-полтора года работы, как при спонтанном развитии этого процесса, что повысит эффективность работы конкретного структурного подразделения и библиотеки в целом .

Наряду с методологической проработкой процесса аттестации Т.А. Жданова. Однако ещё недостаточно изучены проблемы, препятствующие эффективности аттестации как одного из методов влияния на мотивацию библиотекарей. Одна из причин, снижающих мотивационную роль аттестации, заключается в личных особенностях аттестующих руководителей: они боятся невольно допустить ошибки в решении, которые могут повлиять на дальнейшую трудовую деятельность работника и ухудшить конструктивные рабочие отношения в коллективе. Другим серьезным фактором, понижающим эффективность аттестации, по его же мнению, может быть так называемая административная склонность аттестующих, которая проявляется в четырех вариантах. Это усреднение оценок (по мнению аттестующих оно поможет избежать серьезных ошибок при оценке деятельности библиотекарей); чрезмерная снисходительность или строгость (библиотекари, незаслуженно получающие высокие или, наоборот, низкие оценки одинаково теряют стимул к самосовершенствованию; «эффект ореола» (оценивая одни качества работника, импонирующие аттестационной комиссии, они игнорируют другие, которые в его мотивации могут играть б?льшую роль); симпатия или антипатия к отдельным аттестуемым. Этих явлений попытались избежать в Ставропольской краевой юношеской библиотеке путем введения двухуровневой аттестации, одним из результатов которой является, в частности, формирование списка кадрового резерва . Создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным и систематическим обучением и мотивацией всего персонала, а также с эффективным руководством. Результатом этого постулата явилась обоснованная кадровая политика ЦБС Златоустовского городского округа, одним из звеньев которой стал кадровый резерв, состоящий из двух групп: дублёры – специалисты с большим стажем работы и перспективный резерв – молодые сотрудники с лидерским потенциалом .

Н.И. Тюлина считала удачным американский опыт аттестации в письменной форме. В этом случае руководитель аттестуемого сотрудника составляет перечень его качеств, что позволяет сравнивать результаты нескольких аттестаций, отстоящих по времени, выявляя в ходе такого сравнения трудности в работе и степень удовлетворенности ею сотрудника .

Роль достойной оплаты труда (заработная плата, премии, материальная помощь, надбавки за стаж, напряженность труда и т.д.) в качестве мотивирующего фактора очевидна, как и то, что оплата труда в библиотеке должна зависеть не от должности, а определяться качеством труда (об этом говорили еще в 1980–90 гг. Т.А. Жданова, А.А. Каптерев и другие). Поэтому результативность реформ оплаты труда работников бюджетной сферы 2008–2009 гг. при изначально минимальных окладах пока сомнительна.

Делегирование полномочий при правильном его применении, которое требует определенного искусства со стороны руководителя, имеет важное значение для формирования мотивации. Однако анализ опыта такого рода в библиотечном деле в документном потоке отражен слабо. Здесь заслуживает, например, внимания опыт Псковской ОУНБ, в раскрытии этой проблемы для библиотекарей, отраженный в методическом издании «Ступени лестницы успеха. Пройдите их быстрее!» [ , ].

Как научная эта проблема заявлена, например, Т.Е. Дубенок , которая именнов в данном аспекте мотивации раскрыла цели, задачи и механизмы функционирования, дала градацию видов делегируемых полномочий (линейные, штабные, рекомендательные). Можно согласиться с ее утверждением, что делегирование полномочий – это «высший пилотаж» управленца.

Анализ документного потока свидетельствует и о том, что уже несколько лет в России идет процесс возрождения такой структуры как Советы молодых специалистов, функционирующие и на уровне библиотеки, и на уровне региона (области, края). Деятельность их построена, в том числе, и на принципах делегирования полномочий. Их цели, задачи, работу, систематически освещает журнал «Молодые в библиотечном деле».

Значение корпоративной культуры для мотивации труда, по мнению Е.А. Потаниной, очевидно – она способствует сплочению коллектива, превращению его в команду единомышленников. В настоящее время публикаций по проблемам корпоративной культуры достаточно, несмотря на то, что само это понятие появилось не так давно (тем более, применительно к библиотечному делу). Однако процесс здесь, как говорится, пошел. Одно из первых крупных исследований по этой проблеме, проведенное в Кемеровской ОНБ представила О.Е. Блынская , большое внимание корпоративной культуре уделяет журнал «Молодые в библиотечном деле» (пять статей за 2003–2005 гг.), одно из последних – издание 2008 г. «Пособие по корпоративной культуре библиотеки» Е.М. Ястребовой .

Если руководитель в состоянии найти мотив, который побудил бы подчиненного выполнить производственное задание быстро и качественно, то ему обеспечен успех. На подобной точке зрения настаивают и зарубежные, и российские руководители библиотек (об этом говорит, в частности. Е.А. Потанина). «Ничто не будет долго мотивировать служащих, если они не заинтересованы в достижении своих собственных целей и именно данной точки зрения на мотивацию библиотечные управленцы должны придерживаться – то есть угадывая личные мотивы своих подчиненных в процессе выполнения тех или иных производственных задач. А для этого необходимо постоянное изучение потребностей и мотивов персонала. Поэтому прав классик в области мотивации трудовой деятельности Д. МакГрегор, убеждая, что наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является «сельскохозяйственный»: обеспечьте соответствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе» .

Мотивы	Компоненты системы мотивации	Коллективы библиотек, использующих компоненты системы мотивации и источники публикаций об опыте
Коллективизм (потребность быть в коллективе). Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению психологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.	Разработка корпоративной культуры библиотеки;
Мотив личного самоутверждения, самовыражения – характерен для значительной части работников молодого и зрелого возраста.	Создание творческих коллективов; привлечение сотрудников к принятию решений; принятая в библиотеке система общественного признания; создание условий карьерного роста; выявление лидеров и обеспечение их поддержки; создание профессиональных библиотечных объединений	– НБ Сибирского гос. технического университата (г. Красноярск) .
Мотив самостоятельности – присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, высокой заработной платой.	Создание автономных рабочих групп или участка работы.	– НБ Астраханского гос. технического университета ;
Мотив надежности (стабильности) бытия и деятельности	Библиотека как стабильная структура с определенным «социальным пакетом».	– Кемеровская областная юношеская библиотека .
Мотив приобретения нового знания	Система повышения квалификации и переподготовки кадров; Информирование сотрудников, доведение до сотрудников сведений о работе библиотеки.	– Курганская областная научная медицинская библиотека ; – НБ Астраханского гос. технического университета ; – ЦГБ г. Гуково Ростовская обл ; – ЦБС г. Губкин Белгородской области ;
Мотив состязательности – определенная степень состязательности присуща каждому человеку.	Проведение творческих и профессиональных конкурсов, соревнований между отделами	– Кемеровская областная юношеская библиотека ; – ЦБС г. Губкин Белгородской области ; – МУ «Библиотека» г. Киров ЦБС г. ; – НБ Сибирского гос. технического университата (г. Красноярск) .

Как видно из таблицы, библиотеки в своей работе с персоналом опираются на различные мотивы. Каждая библиотека может выстроить здесь свою схему на основе изучения персонала (желательно в режиме мониторинга).

Таблица, заметим, отражает лишь мотивы, упомянутые в публикациях неоднократно. Но есть и другие, речь о которых только начинается. Один из них (о нем пишет, например, И.Ю. Матвеева) – творчество как мотив профессиональной деятельности специалистов в том числе и молодых [ , ].

Внедрение в библиотеках менеджмента качества активизировало работу по изучению мотивации персонала. Первыми пошли по пути, разработанному Л.А. Дубровиной и получили конкретные результаты Псковская и Свердловская ОУНБ им. В.Г. Белинского. В ходе исследования персонала отдела фондов и обслуживания Свердловской ОУНБ им. В.Г. Белинского в рамках внедрения в библиотеке менеджмента качества (TQM), респондентам было предложено, как пишет Т. Муравьева, оценить степень удовлетворенности своим трудом; факторы, влияющие на повышение его эффективности; факторы мотивации персонала . Результаты анкетирования показали, что максимальную удовлетворенность трудом приносят следующие параметры трудовой деятельности (исходя из их оценки по четырехбалльной системе): развитые контакты с непосредственным руководителем – среднее значение 3,6; стимулы в работе, такие как свободный доступ к фонду библиотеки, доступ к сети Интернет через компьютеры библиотеки – среднее значение 3,5; развитое взаимодействие с членами коллектива – 3,47; удобный график работы – 3,3.

Наименьшую удовлетворенность сотрудники испытывали от: уровня оплаты труда – 1,3; справедливости в оплате труда – 1,9; установившегося социального престижа их работы – 2,1.

Как самые значимые факторы для повышения эффективности труда были названы: увеличение заработной платы – 76%; совместное с руководством принятие решений – 6%; регулярное повышение квалификации работников – 6%.

К числу минимально значимых в данном контексте факторов были упомянуты: изменение содержания труда на более творческий, разнообразный – 24%; улучшение социально-психологического климата в коллективе – 21%; регулярное повышение квалификации – 17%; изменение оплаты труда – 17%; повышение самостоятельности и инициативности – 13%; участие в принятии управленческих решений – 8%.

Анализ результатов данного исследования, проведенный И.М. Сусловой позволил ей придти к следующему выводу: «…удовлетворенность персонала трудом – одна из слабых сторон деятельности, что совпадает с данными аналогичных исследований для большинства российских библиотек» .

Соискатели ученых степеней имеют, как правило, возможности для более глубокого исследования тех или иных проблем, чем библиотекари-практики. Среди таких проблем обозначилась в последние годы и мотивация персонала библиотек. Так, М.П. Захаренко занимается в этом ракурсе молодыми библиотечными специалистами. Ею предусмотрено проведение социологического исследования по данному вопросу с учетом необходимости его разнопланового рассмотрения и совершенствования методологической основы изучения вопросов мотивации труда библиотечной молодежи как компонента кадрового менеджмента современной библиотеки, а также маркетингового подхода к целевому воздействию на молодых библиотечных специалистов – и все это с учетом собственного опыта профессиональной мотивации .

Представляет интерес разработанная этим автором градация типов кадровой политики при формировании положительной заинтересованности молодого персонала в труде. Ее составляющие: преобладание системы стимулирующих воздействий (в этом случае делается упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников в эффективности труда; преобладание системы мотивационного управления (в данном типе кадровой политики предполагается акцентирование внимания на «идеологической» деятельностью руководства библиотеки, актуализацией им бескорыстного энтузиазма сотрудников), гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом как наиболее оптимального, снимающего заведомые крайности первых двух. Такого рода политика особенно успешно может реализовываться в крупных библиотеках, где уже сформированы ценностная корпоративная культура и адекватный механизм распределения материальных благ .

Иные управленческие подходы к молодежной кадровой политике в кризисный период основываются на убежденности в том, что корпоративная культура, включающая методы управления мотивацией персонала, в условиях малобюджетного ресурсного обеспечения библиотек имеет более прочное основание, чем материальное стимулирование. Данный подход, видимо, позволит библиотеке сохранить работоспособность персонала и во времена кризиса. А этого вряд ли удастся достигнуть, если основа заинтересованности в труде – только высокая зарплата и премии .

Мотивация, как справедливо отмечает Е.А. Потанина, с учетом опыта Центральной городской библиотеки им. В.В. Маяковского г. Кургана динамична, подвижна и меняется не только в течение активной трудовой деятельности отдельного человека, но и по мере совершенствования самой трудовой деятельности. Это доказывает изученная ею в данном ракурсе история российских библиотек с X–XVII вв. по XX в. Исследование показало, что мотивы тех, кто работал в библиотеках в разные исторические периоды были не только несхожими, но порой и абсолютно противоположными.

Так, на этапе формирования государства, при господстве религиозного мышления, основу мотивации составляли этические мотивы долга, обязанности, которые предполагают веру в полезность совершаемой деятельности для общества. В период развития буржуазных отношений и быстрого развития науки на первый план вышли интеллектуальные мотивы, предполагающие решение интересных и сложных творческих задач. Революционное движение привело к появлению идейной мотивации, которая определила энтузиазм библиотечных работников на много лет, вплоть до середины XX в. Развитие идей феминизма стало причиной появления в библиотеке женщин и способствовало появлению традиционной и инструментальной мотивации. В начале XX в. рост числа библиотекарей и изучение мотивов их работы позволил говорить о профессиональной мотивации. Тяжелые военные годы библиотеки пережили благодаря возрождению этической мотивации их работников. В годы застоя вынужденная мотивация явилась результатом отношений между работодателем и работником . О начале XXI в. в данном ракурсе можно пока говорить лишь на основе рассмотрения современного состояния проблемы, анализируемого, в частности, и в данной статье. Вкладом в ее изучение являются, безусловно, и результаты исследования, проведенного в 2004–2005 гг. Челябинской ГАКИ среди библиотек Уральского региона (Курганская, Свердловская, Челябинская, Тюменская области). Оно показало, как об этом пишет Е.А. Потанина, что библиотека как место работы удовлетворяет лишь некоторую часть специалистов, получивших соответствующее образование. Выявлены следующие негативные черты ситуации:

– рост ежегодной сменяемости кадров – от 6% в начале 1990-х годов до 12% в 2001–2003 гг. (по другим данным она оценивается в 30–40% в год). При этом высок порог так называемой предтекучести, то есть готовности поменять профессию библиотекаря на другую, как только представится удобный случай. При уходе из библиотек профессионалов их места занимают чаще всего работники без специального образования (около 20–36% рабочих мест), в большинстве своем полагающие, что с библиотечной работой можно справиться и без специальной подготовки; – слаба профессионализация библиотечной отрасли, так как в ней занято незначительное число специалистов высшей библиотечной квалификации, поскольку основные источники пополнения кадрового состава библиотек – небиблиотечные организации и учреждения, а также средняя общеобразовательная школа. Среднее специальное образование имеют, по данным библиотечной статистики, от 35% до 50% работников, высшее библиотечное – от 16,4 до 60% в разных регионах страны, а также библиотеках городской и сельской местности; – из-за слабого притока молодых специалистов, средний возраст персонала библиотек увеличивается ежегодно на полгода – год. С 1990 г. средний возраст библиотекарей вырос с 35 лет до 50. Молодежь (до 30 лет) составляет в библиотеках всего 16–17%. Следующая возрастная группа («средний возраст») – также малочисленна, потому что в библиотеках остается работать надолго лишь небольшая часть пополняющих их молодых специалистов .

В исследовании Челябинского ГАКИ были поставлены вопросы об особенностях профессиональной группы в плане мотивации в целом; о причинах и мотивах, по которым библиотекари не оставляют работу, даже несмотря на мизерную заработную плату; мотивах, доминирующих у специалистов и неспециалистов библиотечного дела, попавших в библиотеки в результате стечения жизненных обстоятельств

Значение результатов данного исследования повышает то, что его организаторы сделали попытку дифференцировать их, принимая во внимания наличие среди респондентов представителей нескольких психологических типов. Среди них:

Генофильный – 74,8%, для которого характерна озабоченность разного рода семейными проблемами. Для респондентов этого типа материальное благополучие семьи – один из главных мотивов трудовой деятельности; исследовательский – женщины-библиотекари, стремящиеся к творчеству, готовые внедрять инновации (10,2%); альтруистический – отличает доброта по отношению к окружающим, бескорыстие (6,9%); доминантный – это, библиотечные работники – потенциальные лидеры (всего 2% опрошенных).

Коэффициенты значимости мотивов, рассчитанные в результате данного исследования имеют важное научно-практическое значение (особенно для руководителей), так как позволяют оценить удовлетворенность или неудовлетворенность работников их трудом в зависимости от образования, возраста и стажа работы в библиотеке, а также тех или иных личных потребностей. В результате были сделаны следующие выводы:

– наиболее удовлетворены потребности в признании и общении (Стремление к признанию более полно удовлетворено у работников с высшим небиблиотечным образованием и стажем – именно они бывают чаще «обласканы» руководством); – далее следует потребность в безопасности (Остро ощущают свое неустойчивое положение в библиотеке работники без специального образования, а также библиотекари в возрасте до 30 лет и с небольшим стажем). Обеспокоенность своим положением библиотекарей со стажем от 10 до 20 лет основано прежде всего на осознании ими факта недостаточной подготовленности в области новых информационных технологий, их использования; – в наименьшей степени удовлетворены материальные и потребности в самовыражении. При этом больше всего у тех, кто проработал в библиотеке уже более трех лет .

«Таким образом, – считает Е.А. Потанина, – несмотря на отличие пирамиды потребностей работников библиотек от классической модели А. Маслоу, ее пик – потребность в самореализации – остается недоступным» .

Однако результаты исследования, проведенного в Москве, позволяют взглянуть на данную проблему по-иному. Его респонденты чаще всего отмечали, что лучше всего реализовать себя им удается в работе и в общении с друзьями. Возможно, расхождения полученных результатов связаны с тем, что в московское исследование были включены, в основном, библиотеки города, которые имеют относительно богатые фонды и современное техническое оснащение, а последнее предъявляет повышенные требования к квалификации работников и в б?льшей степени способствует раскрытию их творческих возможностей . Значим, видимо, и тот факт, что работники муниципальных библиотек Москвы, которые поддерживает администрация города, лучше обеспечены материально.

Анализ потока публикаций выявил факт редкого в целом обращения к теме «Мотивации трудовой деятельности персонала библиотеки», единичные работы по данной теме стали появляться лишь в конце 90-х начале 2000 г. годов. Для современного периода характерно возрастание интереса к ней как теоретиков, так и практиков библиотечного дела.

Стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки

Мотивация и стимулирование, как уже отмечалось, процессы теснейшим образом взаимосвязанные и взаимозависимые в контексте кадрового менеджмента, но по сути неоднозначные. Хотя, как отмечает М.П. Захаренко, руководители-практики часто употребляют их как близкие по значению или синонимы, то есть определяют понятие «мотивация» через понятие «стимулирование» и наоборот. А поскольку у многих стимул ассоциируется лишь с оплатой труда, то получается, как она полагает, нестыковка смыслового восприятия и отождествления понятий .

Стимулирование библиотечных кадров включает, судя по результатам анализа профильного документного потока, три блока проблем: нормативно-правовое регулирование трудовых отношений; экономическое стимулирование (материальные стимулы); нематериальные стимулы.

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в своей основе направлено на стимулирование более эффективной трудовой деятельности и должно рассматриваться на трех уровнях: общегосударственного (федерального) законодательства; регионального библиотечного законодательства, а также внутрибиблиотечных нормативных актов.

В федеральных законах содержатся общие правовые основы деятельности библиотек, которые детализируются и развиваются в региональных законах, учитывающих местную специфику.

Некоторые факты, касающиеся законодательства федерального уровня, которые имеют прямое отношение и к библиотекам, констатирует О.Ф. Бойкова «… Существенные изменения и дополнения в Трудовой кодекс Российской Федерации, признание не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» (30.06.2006 г. № 94-ФЗ) Изменения и дополнения, внесенные данным Законом, коснулись более 300 статей Трудового кодекса РФ. Во многих его статьях теперь более четко установлены права и обязанности работодателей по регламентации трудовых отношений, уточнена, усилена и расширена роль локальных нормативных актов в регулировании трудовых отношений» .

Профильное региональное законодательство содействует повышению престижа библиотек на соответствующих территориях, укреплению их юридической и финансовой самостоятельности, что положительно сказывается на социальной защищенности сотрудников. Анализ регионального библиотечного законодательства на предмет мотивации и стимулирования трудовой деятельности провела М.П. Захаренко , чтобы ответить, например, на такие вопросы, как: отражаются ли в региональных библиотечных законах средства, мотивирующие и стимулирующие выбор библиотеки как места работы и производственную деятельность сотрудников библиотек и влияют ли они на формирование профессиональной мотивации. Было установлено, что в некоторых региональных законах особо оговариваются профессиональные права библиотечных работников. В шестнадцати из них в целях защиты их социальных и профессиональных прав и содействия развитию библиотечного дела в целом зафиксировано право библиотек на объединение в профессиональные сообщества. Необходимость периодической аттестации сотрудников библиотек зафиксирована в восьми законах. И лишь в трех региональных законодательных актах за органами государственной власти закреплена обязанность обеспечения подготовки и переподготовки библиотечных специалистов (Коми-Пермяцкий АО, Кировская и Пермская области). А ведь представляется очевидным, что последнее относится к жизненно важным задачам и факторам обеспечения эффективного развития отрасли.

В региональном библиотечном законодательстве широко отражены формы социальной защиты работников библиотек и предоставляемые им льготы. Среди них: надбавка за непрерывный стаж работы и суммированный / общий стаж работы; дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет; учреждение администрациями регионов разного рода поощрительных грамот и премий; повышение разряда ЕТС лауреатам профессиональных конкурсов; присвоение повышенного разряда ЕТС выпускникам-отличникам; возможности сокращения рабочего дня; установление доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций; оказание материальной помощи; надбавка или дополнительный оплачиваемый отпуск за почетные звания; предоставление материальной помощи при уходе в отпуск; право на обеспечение жильем; санаторно-курортное лечение; другие выплаты из надтарифного фонда.

Наиболее распространенной мерой социальной поддержки является надбавка (либо дополнительный отпуск) за непрерывный стаж работы (49,2%). Так, надбавка за непрерывный стаж работы закреплена в законах 18-ти субъектов РФ, в частности, за первые пять лет она устанавливается от 5% (Ханты-Мансийский АО) до 25% (Калужская область) и 5% за каждые последующие пять лет. Надбавка за суммированный стаж работы установлена в восьми региональных законах, хотя, к сожалению, в ряде законов эта социальная гарантия лишь декларируется. Дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет в Курганской области, например, получают работники со стажем от 2 до 5 лет – 5 рабочих дней, от 5 до 10 лет – 10, а свыше десяти – 15 рабочих дней. В Орловской области дополнительно к очередному отпуску за выслугу лет предоставляется 1 день за каждые 5 лет непрерывного стажа.

Доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций зафиксированы в законах 15-ти субъектов РФ.

Надбавка за звание «Заслуженный работник культуры Российской Федерации» установлена в Тюменской области, Ханты-Мансийском АО, Красноярском крае, а в Тульской области в этом случае предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск.

Материальная помощь при уходе в отпуск реально оказывается в редких случаях. В числе передовиков здесь Республика Северная Осетия-Алания, Тюменская, Калужская и Орловская области. В Тульской области работники государственных и муниципальных библиотек получают пособия на санаторно-курортное лечение в размере должностного оклада.

В некоторых законах (Приморский и Красноярский края, Тюменская, Тульская и Воронежская области) закреплено право администрации сокращать рабочий день библиотечных работников, интенсивность труда которых превышает установленные нормы обслуживания пользователей» .

Льготы, стимулирующие библиотечных работников, отдельными статьями прописаны в законе Белгородской области («Оплата и материальное стимулирование труда библиотечных сотрудников», «Финансовые льготы работников библиотек») .

Некоторые региональные законы содействуют поддержке и закреплению молодых специалистов . Здесь предусмотрены прямые и косвенные экономические меры, которыми пользуются, в том числе молодые сотрудники. В их числе: повышение разряда ЕТС лауреатам профессиональных конкурсов (зафиксировано в законах Приморского края, Белгородской и Новгородской областей); присвоение повышенного разряда ЕТС выпускникам-отличникам (в Новгородской области); учреждение грамот, премий (Приморский край, Владимирская и Белгородская области); дополнительные льготы выпускникам специальных учебных заведений (Ханты-Мансийский АО, Новгородская и Астраханская области); сокращение при определенных условиях рабочего дня (Приморский и Красноярский края, Тюменская, Тульская и Воронежская области); доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций (15 регионов); материальная помощь (Воронежская и Владимирская области); пособие / материальная помощь при уходе в отпуск (Тюменская, Калужская и Орловская области, Республика Северная Осетия-Алания).

Для закрепления в библиотеках молодых специалистов – обеспечение их жильем. В Законах Республики Хакасия и Курской области зафиксировано, что работникам библиотек жилье предоставляется за счет средств бюджета или путем выплаты компенсации на индивидуальное строительство. Согласно закону Ханты-Мансийского АО выпускники культурно-просветительских и общеобразовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, приступившие к работе по специальности в государственных или муниципальных библиотеках, пользуются правом первоочередного получения беспроцентных субсидий на строительство или приобретение жилья, а также в пределах выделенных средств им выплачивается единовременное пособие в размере шести должностных окладов, и устанавливаются ежемесячные доплаты в течение трех лет в размере тарифной ставки 1 разряда ЕТС. Вышеперечисленные законодательно установленные гарантии и льготы создают молодым библиотечным специалистам хорошую мотивационную основу для того, чтобы трудиться в библиотеке долго и плодотворно.

К сожалению, во многих региональных законах стимулирующие и мотивирующие аспекты кадровой политики не прописаны. В таких случаях следует ожидать, что они будут закреплены во внутрибиблиотечных нормативных актах, регулирующих трудовые отношения. В новой редакции Трудового кодекса РФ, как государственном акте статус внутриорганизационных, а следовательно и внутрибиблиотечных нормативных актов очень высок, что дает руководителям и администрации конкретных библиотек определенные права и механизмы по созданию системы стимулирования труда сотрудников и, соответственно, усиления их положительной мотивации. На примере ЦНСХБ В.К. Клюев и Н.П. Аббакумова убедительно продемонстрировали возможности внутрибиблиотечных законодательных актов. В этой библиотеке существует целый блок нормативных документов, регулирующих права и обязанности, как администрации, так и членов трудового коллектива. В ракурсе данной статьи интересны, прежде всего, такие, как: «Правила внутреннего трудового распорядка государственного научного учреждения Центральной научной сельскохозяйственной библиотеки Российской академии сельскохозяйственных наук (ЦНСХБ Россельхозакадемии)», «Положение о материальном стимулировании сотрудников государственного научного учреждения ЦНСХБ Россельхозакадемии» (разработано бухгалтерией ЦНСХБ, согласовано с профкомом и утверждено директором библиотеки) и «Положение об аттестационной комиссии государственного научного учреждения Центральной научной сельскохозяйственной библиотеки Россельхозакадемии». Анализ этих документов помогает создать представление о механизме стимулирования труда, элементы которого могут существовать и в других библиотеках .

Т. Муравьева, опираясь на опыт Свердловской ОУНБ им. В.Г. Белинского, высказывает мнение о необходимости использования стимулов разного рода. К так называемым внешним она причисляет денежные вознаграждения, продвижение по службе, к внутренним – здоровое честолюбие, успех в достижении цели, почет, получаемые благодаря самой работе. Как и другие авторы Т. Муравьева отстаивает таким образом целесообразность комплексного подхода к управлению мотивацией, что предполагает использование максимально широкого набора стимулов. На мотивацию сотрудников в комплексе влияют организационная культура библиотеки, то есть ее структурное и технологическое совершенствование, материальное стимулирование, индивидуальный подход к работнику, организация его рабочего места, состояние подсобно-бытовых служб и т.д. .

Различные формы морального и материального стимулирования сотрудников используются и в ЦБС г. Златоуста Челябинской области. Вот, что пишет в данной связи Л.А. Гологудина: «Поводом чаще всего становятся личные юбилеи, юбилеи стажа работы в ЦБС, знаменательные события в жизни того или иного специалиста. Почётные грамоты и благодарственные письма, ценные подарки и просто теплые слова, сказанные коллегами, способствуют созданию особой атмосферы в коллективе. Формы поощрения разные: опытные сотрудники, внесшие вклад в развитие библиотечной системы, получают звание «Заслуженный работник культуры РФ». Другим вручают премии и Гранты Главы городской администрации, именные премии по итогам городских конкурсов на лучшие проекты и учреждения культуры. Сотрудники системы бесплатно получают путевки на санаторно-курортное лечение». На особом счету стоит такая форма как премия «Инновация» имени бывшего директора ЦБС Ирины Евгеньевны Алексеевой, много сделавшей для развития инновационной деятельности в библиотеках города» .

Каждая библиотека, как показывает анализ документного потока, выстраивает свою систему морального и материального стимулирования, эффективно работающую с учетом личностных качеств сотрудников библиотек и взаимосвязи результатов вознаграждения или наказания.

Так, С.А. Сергеева в статье «Новые тенденции в мотивации персонала вузовских библиотек» на основе опыта Научной библиотеки Астраханского ГТУ наиболее значимыми мотивационными факторами считает такие, как: размер заработной платы, поддерживающей престиж библиотекаря; возможность повышения квалификации; дополнительные поощрения за результаты, достигнутые в информационно-библиотечной деятельности; удовлетворение желания передать опыт и знание молодым библиотекарям; общение и обмен опытом с коллегами и пр. .

Анализ публикаций позволяет считать бесспорным следующий вывод: именно оплата труда является основой экономической мотивации трудовой деятельности персонала библиотеки. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражая количество и качество труда работников. И расчеты такого рода достаточно сложны. Интересный опыт разработки системы выплат в рамках надтарифной части оплаты труда имеет, в частности, Научная библиотека СибГТУ. Для различных категорий работников, по мнению Т.В. Коморовской, каждый из элементов надтарифной части оплаты труда имеет разный вес. Персональные надбавки устанавливаются с учетом разработанной в этой библиотеке системы оценочных характеристик, которая позволяет как определить специфику труда на конкретном рабочем месте (то есть фактически является аттестацией рабочего места с точки зрения содержания и характера труда), так и установить уровень квалификации сотрудника, его обслуживающего. Каждая из характеристик труда оценивается определенным количеством баллов. Среди них: напряженность труда (многооперационность, высокий темп, физическое, умственное или/и психоэмоциональное напряжение, монотонность); творческий характер (неопределенность, эвристичность труда, аналитическая работа, управление, работа преподавателя и др.); ответственность за принятие решений на различных уровнях, организацию и безопасности труда сотрудников, материальные ресурсы и пр.; взаимодействие в процессе труда (вне университета, с подразделениями университета, внутри библиотеки между отделами, внутри отдела, включая взаимозаменяемость); квалификация (образование, стаж работы в библиотеке СибГТУ, обучение других сотрудников, наставничество). Персональные надбавки устанавливаются, как правило, один раз в год и корректируются в случае существенных изменений характеристик труда .

Этот опыт особенно актуален в условиях проходящей в настоящее время реформы системы оплаты труда работников бюджетной сферы.

Повышению роли нематериальных стимулов может способствовать, например, такой давно и хорошо известный документ как Коллективный договор. В Астраханской ГТУ, например, здесь зафиксированы дополнительные социально-трудовые права и гарантии, улучшающие положение работников, в том числе и библиотекарей. Влияние на повышение заинтересованности работников в эффективности и росте производительности труда достигается и благодаря ряду льгот (обучение детей сотрудников в университете за счет университета, выделение беспроцентных ссуд, предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска и многое другое) .

Комфортная библиотечная среда (словосочетание, широко используемое с начала 1990-х гг. в профессиональной литературе), состояние «пространства» библиотеки имеют значение не только для ее читателей (пользователей), но и не в меньшей степени для сотрудников. С данным положением, имея в виду опыт НБ СибГТУ, согласна Т.В. Коморовская. Улучшенный ремонт практически всех рабочих помещений, оснащение рабочих мест современной компьютерной техникой, специальной мебелью, а некоторых кабинетов – кондиционерами, плановая замена электроосвещения, существенное улучшение теплового режима – все это содействует удовлетворению базовой потребности личности в комфортных и безопасных условиях труда.

В научной библиотеке СибГТУ с учетом результатов аттестации рабочих мест, ежегодно ежегодно принимается соглашение по охране труда, в рамках реализации которого администрация библиотеки и ее профсоюзная организация активно взаимодействует с руководством вуза по улучшению условий труда в библиотеке. Ежегодно за счет средств университета проводятся медосмотры сотрудников библиотеки, работающих во вредных и неблагоприятных условиях.

Важным мотивирующим стимулом (особенно для женского коллектива, в том числе молодых мам) является созданная в университете система социальной защиты коллектива, которая включает в себя: материальную помощь; оздоровление через профилакторий и санаторно-курортное лечение; дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день, за работу без больничных листов, за вредные условия труда, гибкий график работы; тридцатишестичасовую рабочую неделю и другие льготы. Все они, как правило, не только декларируются, но и фактически реализуются .

В условиях возрастающей роли местных органов власти в управлении культурой, в том числе и библиотеками, значительный интерес представляет опыт социальной поддержки библиотекарей региональной администрацией. В Кемеровской области, например, как об этом пишет Л.А. Баранникова по решению губернатора области сохранены все надбавки, льготы и гарантии для работников культуры. Имеются в виду: надбавка к зарплате за выслугу лет от 10 до 40% в зависимости от стажа работы; фиксированная надбавка к зарплате, так называемая «Тулеевская», она ежемесячная и начисляется в зависимости от разряда – от 90 до 650 рублей; доплаты сотрудникам согласно утвержденному в коллективе «Положению о премировании работников и порядке установления доплат и надбавок» из фонда дифференцированной оплаты труда в размере 20% дополнительно к фонду заработной платы. Выдаются, кроме того, овощные наборы на сумму 500 руб. один раз в год малообеспеченным семьям; целевая ссуда на приобретение товаров первой необходимости молодым семьям, работающим в бюджетной сфере и имеющим возраст до 30 лет (на 3 года до 15 тыс. рублей под 5% годовых). Работникам культуры предоставляются также целевые займы на приобретение жилья сроком до 10 лет под 5% годовых (первичный взнос составляет 10% от стоимости жилья) и безвозмездные субсидии нуждающимся в улучшении жилищных условий. Молодым специалистам, пришедшим в учреждения культуры с высшим и средним специальным образованием, устанавливается ставка не ниже 8-го разряда ЕТС. Одиннадцать сотрудников Кемеровской ОЮБ в 2004 г. по бесплатным путевкам поправили свое здоровье в санатории «Здравница Кузбасса» в Белокурихе и Центре здоровья «Элигомед». В 2005 г. в честь библиотекарей дважды был дан Губернаторский прием, на котором лучшие библиотекари области поощрялись: медалями, ценными подарками, турпутевками за границу, санаторно-курортными путевками, почетными грамотами, денежными премиями .

Таким образом, всю систему экономического стимулирования труда библиотечных работников, как это следует из предыдущего изложения, можно схематично представить в виде нескольких блоков. Среди них: деньги, время, отдых/здоровье, образование.

Деньги – это оплата труда библиотечных кадров, которую в целом составляют: ставка/оклад (должностной); надбавки; доплаты; премии; государственные/региональные, внутрибиблиотечные; Премии губернаторов; Именные премии (премия имени А.Б. Бочковой – Свердловская область, премия имени С.А. Сбитнева – Кемеровская область); материальная помощь; компенсации; повышение в должности; беспроцентные ссуды на жилье, товары, та или иная компенсация стоимости строительства индивидуального жилья

Время следует рассматривать в качестве эквивалента денежным выплатам. Таким образом компенсируется, например, ненормированный жесткий временной режим труда. В рамках данного блока уместно рассматривать сокращенный рабочий день или дополнительный свободный день, а также ежегодные удлиненные (дополнительные) оплачиваемые отпуска, гибкий график режима труда в целях оптимального сочетания социально-личностных и экономических интересов с производственными.

Все предоставляемые в рамках блока льготы Отдых/здоровье (путевки в дома отдыха, санатории, туристические (бесплатные); профилактические медицинские осмотры; диетическое питание; выдача продуктовых наборов и др.) имеют совершенно реальный стоимостный эквивалент.

В блок Образование / интеллектуальное развитие сотрудников и членов их семей включаются, как правило, профессиональное образование, а региональными правовыми актами гарантируются подготовка и повышение квалификации библиотечных работников с сохранением заработной платы на период обучения; переподготовка кадров /второе образование; аспирантура (целевая); получение необходимых для работы дополнительных знаний, умений и навыков (изучение иностранных языков, работа на компьютере, редактирование, дизайн и пр.); стажировки/конференции (российские и зарубежные); бесплатный доступ к информационным ресурсам библиотеки.

Отметим еще раз, что элементы, составляющие вышеуказанные блоки льгот/стимулов имеют денежный эквивалент и поэтому могут рассматриваться в контексте экономического стимулирования.

Вложенные в экономическое стимулирование средства могут распределяться, условно говоря, безадресно и адресно. В первом случае имеются в виду те, что стимулируют коллектив в целом, во-втором – какого-либо сотрудника лично.

Назовем сначала некоторые из тех, что относятся к первой группе. Это: корпоративные библиотечные праздники; обеспечение сотрудников проездными билетами; предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах; предоставление оздоровительных абонементов; улучшение условий труда на рабочем месте, то есть оснащение их компьютерами, ксероксами, кондиционированием, комфортным освещением и отоплением, звукоизоляцией и т.п.

Сюда же могут быть отнесены улучшение дизайна библиотечной среды и прочие эстетические аспекты ее организации, а также предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые мамы) права на льготный или сокращенный рабочий день, неполную рабочую неделю, работу по скользящему или гибкому графику.

Адресно распределяются: государственные премии; премии губернаторов, мэров; беспроцентные ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования; материальная помощь в связи с рождением ребенка, свадьбой, тяжелой болезнью ближайших родственников или их смертью); обучение за счет библиотеки; полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха; оплата путевок отдельным работникам и членам их семьи на лечение, отдых, экскурсии, путешествия; помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы); предоставление служебного автотранспорта; оплата мобильных телефонов, Интернета (если сотрудник пользуется ими в служебных целях).

Достаточно широко распространены сейчас нематериальные (или моральные) стимулы, то есть не требующие инвестиций со стороны организации. В их числе: поздравления с днем рождения; «Доска почета» или «Витрина успеха»; вымпелы и кубки лучшему специалисту, подразделению, наставнику; включение сотрудников в процесс принятия решения, рассмотрение их предложений; похвала: устная на общем собрании и празднике, вручение почетных грамот; благодарность; почетные значки (без относящегося к значку материального вознаграждения), государственные медали, ордена (без относящихся к ним материального вознаграждения); государственные почетные звания; предоставление в работе максимальной самостоятельности с самоконтролем за ее качеством и результатами.

Мнение о том, что моральные стимулы бесплатные правильно только отчасти, ибо их накопление приводит, как правило, к повышению по службе, премированию, имеющим вполне материальное выражение.

Как показывает анализ документального потока, мотивация и стимулирование библиотечных работников в последние годы всё в большей мере делаются относительно самостоятельной научно-практической проблемой, которая рассматривается в общем контексте основных положений менеджмента библиотечных кадров. Заметно возрастающее разнообразие моральных мотивов и стимулов, пробуждающих к долговременному и эффективному труду в библиотеках. При этом, однако, очевидно, что структура мотивов труда, несмотря на ее многообразие, меняется в сторону усиления материальных ее аспектов, а среди стимулов, которые приобретают все большую адресность, основными остаются экономические. Приходится возлагать надежды как на укрепление связей библиотек с общественностью (и, прежде всего, с местными властями), так и на возрастающее понимание «власть имущими» роли библиотек для становления в России информационного общества и общества знаний, что должно выразиться, в том числе, в улучшении финансирования библиотечно-информационной деятельности.

1. Андреева Н.Е. Программа мотивации как средство повышения эффективности деятельности персонала библиотеки. / Н.Е. Андреева. // Библиотечное дело–2006: Скворцовские чтения: материалы одиннадцатой междунар. науч. конф. (19–20 апреля 2006 г.). – М., 2006. – Ч. 1. – С. 125-131.
2. Аширов Д.А. Методология развития мотивации и стимулирования персонала: Социально-экономические аспекты: Дис… д-ра эконом. наук: 08.00.05. – М., 2002. – 334 с.: ил. – Библиогр.: С. 315-334.
3. Баранникова Л.А. Мотивация труда библиотекарей в контексте социальных приоритетов молодежи. // Молодые в библиотечном деле. – 2006. – № 5-6. – С. 45-49.
4. Блынская О.Е. Корпоративная культура Кемеровской областной научной библиотеки им. В.Д. Федорова // Научные и технические библиотеки. – 2002. – № 6. – С. 44-56.
5. Бойкова О.Ф. Стимулирование труда персонала // Независимый библиотечный адвокат. – 2007. – № 4. – С. 50-52.
6. Бочарникова Е.С. Планирование и развитие карьеры молодых библиотечных специалистов в Белгородской государственной универсальной библиотеки // Молодые в библиотечном деле. – 2007. – № 1-2. – С. 46-70.
7. Василенко И.С. Динамика мотивации профессионального самосовершенствования в инновационном процессе: Дис… канд. социол. наук: 22.00.06. – Ростов на Дону, 2003. – 191 с.: ил. – Библиогр.: С. 156-172.
8. Васильева Т.В. Управление персоналом библиотеки: взгляд специалиста. // Информ. бюл. РБА. – 2008. – № 46. – С. 67-69.
9. Волынская Л.Б. Об адаптации и жизненных ориентациях работников московских библиотек / Л.Б. Волынская // СОЦИС. – 2009. – № 1. – С. 127-130.
10. Гавреев А.А. Ценностные аспекты мотивации профессиональной деятельности: Дис… канд. социол. наук: 22.00.08. – М., 2006. – 186 с.: ил. – Библиогр.: С. 143-152.
11. Гайнутдинова Л.И. Система мотивации персонала как фактор развития организации: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 235 с.: ил. – Библиогр.: С. 168-176.
12. Гологудина Л.А. Золотой резерв Златоуста. Пути реализации кадровой политики // Библиотечное дело. – 2008. – № 22. – С. 5-7.
13. Дубенок Т.Е. Делегирование полномочий как фактор эффективной организации управления современной библиотекой // Библиотечное дело – 2004: Всеобщая доступность информации. Материалы Девятой междунар. науч. конференции (22–24 апр. 2004 г.) – М., МГУКИ, 2004. – С. 170-171.
14. Дубровина Л.А. Минимум управления, максимум управляемости. Руководителям библиотек о Всеобщем управлении на основе качества. – М. : Фаир-пресс, 2004. – 400 с.
15. Ежова Л.С. Инновационные методы кадровой политики // Справочник руководителя учреждений культуры. – 2006. – № 1. – С. 64-84.
16. Еремчук Т.Э. Мотивация деятельности персонала ЦБС //Сегодня в библиотеках области. – Ростов-на-Дону, 1999. – Вып. 10. – 23 с.
17. Она же. Мотивация деятельности персонала ЦБС. – Ростов-на-дону, 1998. – 28 с. – Библиогр.: 20 назв. (рукопись).
18. Ермоленко Т. Желаете овладеть компьютером? Это просто / Т. Ермоленко, О. Куква // Библиотека. – 2007. – № 5. – С. 67-69.
19. Ефремова С.В. Формирование и развитие мотивационной системы управления персоналом на предприятии: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / С.В. Ефремова; Рос. гос. соц. ун-т. – М., 2004. – 224 с.: ил. – Библиогр.: с. 150-155.
20. Еще раз о делегировании полномочий. // «Ступени лестницы успеха. Пройдите их быстрее!» Информационный портфель инноваций / Сост.: Е.А. Алексеева; Псковская обл. унив. науч. б-ка. – 2008. – № 12. – С. 6-11.
21. Захаренко М.П. Профессиональная мотивация молодых специалистов как важный компонент маркетинга персонала библиотеки // Румянцевские чтения. Историко-культурные традиции и инновационные преобразования России. Просветительская ответственность библиотек. Ч. 2: материалы междунар. Науч. Конф. (21–23 апр. 2009 г.) : [в 2 ч.] / Российская гос. Б-ка; [сост.: Л.Н. Тихонова, И.И. Шестопалов]. –М.: Пашков дом, 2009. – С.53-56.
22. Она же. Профессиональная мотивация молодых библиотечных специалистов: постановка проблемы // Библиотечное дело – 2008: б-ки и проф. образование в информ. о-ве: сб. ст. по материалам тринадцатой междунар. конф. (23–24 апр. 2008 г., Москва) / науч. ред.: Г.А. Иванова, Е.О. Матвеева. –М., МГУКИ, 2008. – Ч. 1. – C/ 187-191.
23. Она же.. Региональное библиотечное законодательство и профессиональная мотивация молодых библиотечных специалистов / М.П. Захаренко // Молодые в библиотечном деле. – 2008. – № 8. – С.14-19.
24. Калашникова Г.И. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек. // Молодые в библиотечном деле: кадровая политика: сб. материалов Первой междунар. науч.-практ. конф. «Молодые в библиотечном деле» (23–24 апр. 2001 г., Москва) и заседания секции РБА «Молодые в библиотечном деле (23 мая 2001 г., Саратов). / Мин-во культуры РФ, ББФ, РБА, ЦБС «Кунцево» г. Москвы; сост. и отв. за вып. Т.С. Макаренко; науч. ред. Л.М. Инькова. – М., 2002, – Вып. 1, – С. 130-134.
25. Она же. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек. // Всерос. школа библиотечной инноватики (2–11 окт. 2000 г.; 15–24 окт. 2001 г.; 20–30 окт. 2002 г.) : материалы образоват. программы. – Белгород: Белгород. универс. науч. б-ка, 2002. – С. 101-108.
26. Она же. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек // Библиотечная жизнь Белгородчины: сборник. – Белгород, 2001. – вып. II (12). – С. 4-21.
27. Каргина Е.М. Формирование профессиональной мотивации будущих специалистов: На примере Ассоциации Университетский учебный комплекс»: Дис… канд. пед. наук: 13.00.08. – Пенза, 2004. – 190 с.: ил. – Библиогр.: С. 176-191.
28. Кильпякова И.С. Адаптация персонала библиотеки как кадровая технология // Библиотечное дело – 2009: традиции и новации развития в информационном обществе (29–24 апреля 2009 г., Москва). Ч. II. – М.: МГУКИ, 2009 – С. 48-51.
29. Она же. Формирование кадровой службы библиотек. // Библиотечное дело–2008: б-ки и проф. образование в информ. о-ве: сб. ст. по материалам тринадцатой междунар. конф. (23–24 апреля 2008 г., Москва) / науч. ред. Г.А. Иванова, Е.О. Матвеева.- М.: МГУКИ, 2008. – Ч. 1. – С. 194-196.
30. Клюев В.К. Материальная база библиотечных кадров / В.К. Клюев // Независимый библиотечный адвокат. – 2007. – № 4 (46). – С. 14-18.
31. Он же. Современная система дополнительного ресурсного стимулирования библиотечных кадров // Управленческая экономика российской библиотеки: тем. сб. избр. работ / Междунар. акад. информатизации, Отд-ние библиотековедения; Моск. гос. ун-т культуры и искусств, Центр. гор. б-ка-мемориал. центр «Дом Гоголя» ; авт. вступ. ст. Ю.А. Горшкова. – М.: ФАИР, 2007. – С. 91-105.
32. Ковалев М.С. Мотивация и стимулирование персонала в системе кадровой политики организации: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 174 с.: ил. – Библиогр.: С. 159-167.
33. Ковтун С.Н. Мотивация персонала как функция управления современной организацией: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 173 с.: ил. – Библиогр.: С. 156-172.
34. Колесникова Е.М. Мониторинг библиотечного коллектива как основа разработки персонал-стратегии Донской государственной публичной библиотеки // Управление и кадры. Материалы Всероссийского совещания руководителей федеральных и центральных библиотек субъектов Российской Федерации, Москва 23–30 ноября 2001 г. / Рос. гос. б-ка. – М.: Пашков дом, 2002. – С.239-244.
35. Коморовская Т.В. Мотивация как основа персонал-стратегии библиотеки // Материалы Третьего Сибирского семинара по непрерывному библ. образованию (24–28 авг. 2003 г., Новосибирск – Горноалтайск) /РБА, ГПНТБ СО РАН; отв. ред. Е.Б. Артемьева. – Новосибирск, 2004. – С. 64-77.
36. Она же. Стимулирование профессионального и творческого развития молодых сотрудников в условиях библиотеки вуза // Молодые в библиотечном деле: инновации молодых – актив развития общества / Агентство культуры адм. Краснояр. края; Клуб директоров юнош. б-к Сибири, Краснояр. краевая юнош. б-ка. – Красноярск, 2007. – С. 24-30.
37. Матвеева И. И швец, и жнец, и на дуде игрец. Библиотечное творчество как основа инновационной деятельности // Библиотечное дело. – 2008. – № 22 . – С. 12-13.
38. Она же. Творчество как мотив профессиональной деятельности молодых специалистов // Молодые в библиотечном деле. – 2008. – № 7. – С.16-18.
39. Меджидова К.О. Взаимосвязь учебно-профессиональной мотивации и личностного развития студентов вузов: Дис… канд. психол. наук: 19.00.01. – Сочи, 2007. – 2003 с.: ил. – Библиогр.: С. 165-184.
40. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология практика: Автореф. дис…докт. эконом. наук: 08.00.05. М., 2008. – 40 с.: ил. – Библиогр.: 65 назв.
41. Муравьева Т. Персонал – капитал и ресурс развития. // Библиотека. – 2006. – № 8. – С. 27-32.
42. Мухортов П.П. Методология стимулирования позитивной трудовой мотивации персонала организации: Дис… канд. экон. наук: 08.00.05. – М., 2004. – 141 с.: ил. – Библиогр.: С. 133-141.
43. Новиков К.И. Комплексный подход к формированию мотивационного механизма управления персоналом: Дис.. канд. социол. наук: 22.00.08. – М., 2006. – 145 с. Библиогр.: С. 131- 137.
44. Потанина Е.А. Кто работает в библиотеке? // СОЦИС. – 2007. –- № 3 – С. 107-111.
45. Она же. Мотивация труда в библиотеках: (по страницам профессиональной печати). /Е.А. Потанина. // Библиотековедение. – 2007. – № 4. – С. 118-124.
46. Она же. Мотивы работы в библиотеке: О конфликте между необходимостью и желанием // Библиотечное дело. –2006. – № 11 (47). – С. 33-36. (Библиогр.: 26 назв.)
47. Русских Е.Г. Библиотекарь: о мотивации… и не только // Новая библиотека. – 2006. – № 11 (71). – С.23-27.
48. Сергеева С.А. Новые тенденции в мотивации персонала вузовских библиотек. / С.А. Сергеева. // Информ. бюл. РБА. – 2007. – № 42. – С. 77-79.
49. Серезетдинов И.И. Формирование мотивационно-ценностных отношений старшеклассников к профессии учителя в процессе художественно-эстетического воспитания: Дис… канд. пед. наук: 13.00.01. – Липецк, 2004. – 193 с. – Библиогр.: С. 161-175.
50. Сорокина Н.В. Формирование мотивации профессионального самоопределения студентов средних специальных учебных заведений: Дис… канд. психол. наук: 19.00.07. – Тула, 2004. – 231 с. – Библиогр.: С. 160-176.
51. Стародубцева Л.С. Формирование мотивационной включенности студентов в учебную деятельность как фактор адаптации к профессии: На материале педагогического колледжа: Дис… канд. психол. наук: 19.00.07. – Самара, 2006. – 187 с.: ил. – Библиогр.: 150-165.
52. Суслова И.М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов культуры и искусств / И.М. Суслова, В.К. Клюев; под общ. ред. И.М. Сусловой; МГУКИ. – СПб. : Профессия, 2009. – 600 с.
53. Она же. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И.М. Суслова // Научные и технические библиотеки. – 2006. – № 12. – С. 5-12.
54. Тенденции изменения кадровой политики библиотечной профессии. Раздел II. // Организационное проектирование: опыт стратегического управления библиотек ЦБС «Кунцево»: сб. документов и материалов ЦБС «Кунцево» / под ред. И.В. Харьковой; сост. М.С. Бутковская, И.В. Харькова, Ю.В. Пранулис. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – С. 7-17. (Специальнй издательский проект для библиотек)
55. Теоретический базис мотивации библиотечного персонала – тенденции и тренды (разд. 1); Главные направления мотивации труда персонала в Японии и США, возможности использования в российских библиотеках (разд. 2) // Управление персоналом библиотеки: новые подходы: метод. пособие / Мин. обр. и науки РФ, ГПНТБ России; Сост. Е.М. Ястребова. – М., 2004. – С. 2-20.
56. Тюлина Н.И. Оценка работы кадров в западной системе управления библиотекой // Мир библиотек сегодня. – 1994. – № 1. – С. 47-57.
57. Федяев А.А. Соотношение уровня притязаний, мотивации достижения и самооценки на тапе профессионального становления личности: Дис… канд. психол. наук: 19.00.13. – СПб., 2005. – 229 с.: ил. – Библдиогр.: С. 169-183.
58. Фомичева И.К. Адаптация персонала вузовских библиотек к информационным технологиям как результат управления кадрами // Молодые в библиотечном деле. – 2007. – № 3-4. – С. 49-56.
59. Хабаева Л.М. Влияние ценностных ориентаций на развитие профессиональной мотивации студентов вузов: Дис… канд. психол. наук: 19.00.13. – М., 2002. – 158 с.: ил. – Библиогр.: С. 133-143.
60. Цветкова Р.И. Мотивационная сфера личности современного студента: факторы, условия и средства ее формирования в процессе профессионального становления: Дис… д-ра психол. наук: 19.00.07. – Хабаровск, 2007. – 530 с.: ил. – Библиогр.: С. 452-484.
61. Ястребова Е.М. Пособие по корпоративной культуре библиотек / Мин. обр. и науки РФ, ГПНТБ России – М., 2008. – 122 с.

Глава 1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности.

1.1 Мотивация трудовой деятельности как научная проблема.

1.2. Мотивация трудовой деятельности в теории библиотечного менеджмента.

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности работников библиотек как объект исследовательской работы.

2.1. Изучение мотивации трудовой деятельности библиотекарей в российских и зарубежных библиотеках.

2.2. Особенности мотивация трудовой деятельности работников библиотек на примере Уральского региона).

Глава 3. Мотивация трудовой деятельности работников библиотек как важнейший инструмент кадровой работы.

3.1. Мотивация трудовой деятельности работников библиотек в практике управления персоналом.

3.2. Основные направления оптимизации мотивационного механизма в библиотеках.

Рекомендованный список диссертаций по специальности «Библиотековедение, библиографоведение и книговедение», 05.25.03 шифр ВАК

• Мотивация профессиональной деятельности как основной фактор управления персоналом высшей школы в условиях рыночной экономики: Региональный аспект 2003 год, кандидат социологических наук Богдан, Надежда Николаевна

• Кадры вузовских библиотек в условиях внедрения и развития библиотечно-информационных технологий: профессиологические и социально-психологические аспекты 2005 год, кандидат педагогических наук Фомичева, Ирина Константиновна

• Особенности профессиональной мотивации молодых специалистов: на примере работников металлургических предприятий 2010 год, кандидат психологических наук Джумагулова, Алена Федоровна

• Управление трудовой мотивацией в организации: социологический факторный анализ 2011 год, кандидат социологических наук Горшкова, Оксана Николаевна

• Мотивация труда на алмазогранильных предприятиях: на примере Республики Саха (Якутия) 2009 год, кандидат экономических наук Дмитриева, Варвара Семеновна

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Мотивация трудовой деятельности работников библиотек: на материале Уральского региона»

Актуальность исследования. Изучение мотивации, ее значения и роли в трудовой жизни человека представляет собой актуальную тему в ситуации современного преобразования российской действительности. Изменения общественных отношений, с одной стороны, и социально-экономических условий с другой, предъявляют к руководителям всех уровней ряд новых требований. Возникает необходимость не только умело управлять мотивацией сотрудников и влиять на эффективность их трудовых усилий, но и учитывать у субъектов управления специфических личностных потребностей, желаний, мотивов, создающих предпосылки успешной реализации ими трудовых умений и способностей.

За последние годы проблема мотивации трудовой деятельности, накопив многочисленные теоретические п экспериментальные наработки в психологии и менеджменте, в рамках отечественного библиотековедения рассматривалась недостаточно. Руководители библиотек имеют нечеткое представление о факторах, влияющих на трудовое поведение сотрудников, не владеют знаниями, позволяющими управлять мотивацией персонала. При этом, как в зарубежной, так и российской практике наблюдается дефицит средств, выступающих в качестве адекватного приема измерения изучаемого явления.

Поскольку библиотека, как социокультурный институт, играет важную роль в обществе, способствуя реализации прав граждан на информацию, обеспечивая непрерывное образование на всех уровнях, оказывая социально-психологическую поддержку населению и т. д., то встает вопрос о закреплении в библиотеках высококвалифицированных кадров, обеспечивающие выполнение ею перечисленных функций. Реальное положением дел с персоналом в библиотеках страны, характеризуемое оттоком высококвалифицированных работников из библиотек, возрастанием среднего возраста персонала, увеличением количества сотрудников без специальной подготовки, также обуславливает актуальность исследования мотивации трудовой деятельности.

О своевременности обращения к теме мотивации трудовой деятельности свидетельствуют предпринимаемые в настоящее время библиотеками попытки разработки программ мотивации персонала, которые представляют собой отдельные мероприятия, что скорее демотивирует персонал. Подобный дисбаланс требует обобщения опыта мотивации трудовой деятельности работников библиотек и определения основных направлений совершенствования мотивационного механизма в библиотеках.

Указанные обстоятельства подчеркивают насущную потребность в глубоком исследовании проблем мотивации трудовой деятельности работников библиотек для достижения двух перспективных целей: наиболее полной реализации личностного потенциала сотрудников с одной стороны, и повышения эффективности деятельности библиотек, с другой.

Состояние разработанности проблемы. Психология мотивации и связанные с ней проблемы стали привлекать внимание зарубежных ученых с 1930-х годов. Эта тема явилась одной из центральных в психологических исследованиях личности и представлена многими известными теориями личности (Г. Оллпорт, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Р. Кеттел и др.). Большой вклад в исследование мотивации трудовой деятельности внесли Ф. Тейлор, К. Альдерфер, Дж. С. Адаме, X. Хекхаузен, Д. МакГрегора.

Изучение мотивации трудовой деятельности работников в России имеет научные истоки в XIX веке, но всплеск интереса отечественных ученых к исследованию мотивов труда произошел в 1980-90-е годы (А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов, В. Г. Асеев). С переходом страны на рельсы рыночного развития мотивация стала признаваться одной их важных составляющих теорий управления персоналом (М. Магура, Ю. Д. Красовский, И. Г. Кокурина).

Что касается исследований мотивации трудовой деятельности в библиотечной сфере, то первые работы, появившиеся в начале 1970-х годов, принадлежат зарубежным специалистам (К. Плейт, Э. Стоун, Дж. Д. Дани, С.

Вобэ). В центре внимания ученых находился результат мотивации трудовой деятельности - удовлетворенность трудом работников научных библиотек. В это же время появляются первые отечественные публикации, посвященные мотивам выбора профессии (Ю. Столяров, В. И. Терешип).

В последующие годы библиотековедами изучались различные аспекты трудовой деятельности сотрудников библиотек, которые тесно взаимосвязаны с мотивацией, исследовался и анализировался зарубежный опыт (Т. В. Еременко, Э. Р. Сукиасян, И. Ю. Багрова, Н. Ф. Илларионова). Так, материальное стимулирование рассматривалось В. К. Клюевым, Н. В. Могилевер, Л. А. Кожевниковой. Стилю взаимоотношений между руководителями и сотрудниками библиотек, распределению власти и полномочий в контексте профессиональной этики и управления библиотекой посвящены труды Г. А. Алтуховой, И. А. Мейжис, Е. М. Ястребовой. Следует отметить труды ученых и сотрудников российских библиотек, организовавших ряд исследований, давших большой статистический материал для изучения вопросов мотивации (А. В. Соколов, Е. Я. Зазерский, А. И. Каптерев, Е. К. Высоцкая и др.).

Диссертационные исследования, посвященные работе с кадрами (Л. Е. Савич, Ю. Ф. Чернякова, И. К. Фомичева), не выделяли мотивацию трудовой деятельности как необходимый элемент оптимизации путей управления библиотечным коллективом.

В учебной литературе по библиотечному менеджменту вопросы мотивации стали освещаться с 1990-х годов (И. М. Суслова, В. В. Кармовский, Е. М. Ястребова, В. К. Клюев, Л. Ф. Дыченко), при этом материал даже в практических пособиях представлял собой изложение теорий мотивации и не освещал специфику мотивации трудовой деятельности работников библиотек.

Несмотря на регулярное обращение в 1990-е годы к вопросам мотивации, анализ публикаций позволяет утверждать, что изучение особенности мотивации трудовой деятельности работников библиотек остается для отечественной библиотечной науки темой недостаточно разработанной в силу ее сложности и многоаспектности. Так, на сегодняшний день не обобщен опыт мотивирования в российских библиотеках, большинство работ носит локальный, описательный, а не аналитический характер.

Таким образом, следует констатировать, во-первых, наличие разнообразных теоретических и прикладных работ, посвященных изучению мотивации трудовой деятельности общественными и гуманитарными науками, и, во-вторых, недостаточной изученностью проблем мотивации в библиотечном менеджменте, что приводит к противоречиям между

Признанием важности мотивации трудовой деятельности в реализации потенциала личности психологической наукой, и узостью теоретических концепций и эмпирических исследований в рамках библиотечного менеджмента;

Применением механизмов мотивации в управлении персоналом зарубежными библиотеками и отсутствием отечественного опыта в этой области;

Систематическим изучением удовлетворенности трудом и мотивации трудовой деятельности в других странах и недостаточной исследованностью ее специфики в российских библиотеках.

Вышеизложенные противоречия, анализ психологической, управленческой и библиотековедческой литературы позволили определить проблему: уровень имеющейся теоретической разработки и эмпирические исследования не раскрывают особенности мотивации трудовой деятельности работников библиотек для решения задач управления.

Целью исследования является изучение современного состояния мотивации трудовой деятельности в библиотеках и определение перспектив использования мотивациопного механизма в системе управления персоналом библиотеки.

Объектом настоящего исследования выступает мотивация трудовой деятельности.

Предметом исследования является специфика мотивации трудовой деятельности работников библиотечных учреждений на примере Уральского региона.

Основные гипотезы исследования:

Применяемые методы мотивирования и стимулирования трудовой деятельности в библиотеках оторваны от практических потребностей и не учитывают мотивы трудовой деятельности работников библиотек.

Возрастные и психологические различия, образование, стаж, статус играют значимую роль в процессе формирования мотивации трудовой деятельности работников библиотек.

Существенное значение для работников библиотек имеют следующие мотивационные факторы: возможность повышения квалификации, продвижение по службе, работа с дружественно настроенными людьми.

В рамках цели и выдвинутых гипотез определены задачи исследования:

Выявить сущность понятия «мотивация», ключевые составляющие мотивационного процесса;

Изучить основные подходы к проблеме мотивации трудовой деятельности в библиотечном менеджменте;

Исследовать особенности мотивации трудовой деятельности на примере работников библиотек Уральского региона;

Изучить зависимость мотивации трудовой деятельности от возраста, стажа, статуса, образования работников библиотек, а также от региональных особенностей;

Проанализировать практику мотивирования и стимулирования трудовой деятельности сотрудников библиотек;

Наметить перспективы использования мотивационного механизма в управлении современной библиотекой.

Теоретико-методологической основой диссертационного исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых - специалистов в области психологии, управления персоналом, библиотековедения.

В основу работы легли общие закономерности процесса мотивации, исследованные в рамках психологической науки А. Маслоу, Л. С. Выготским, Б. Ф. Ломовым, Е. П. Ильиным. Существенное методологическое значение имели публикации А. С. Шапиро, М. Магуры по мотивационному менеджменту. В работе были применены методики диагностики мотивации К. Замфир, Е. Фанталовой и современные подходы к анализу мотивации трудовой деятельности, изложенные в работах И. С. Варданян, И. Г. Кокуриной, Д. Хлебникова.

Методологическую основу управления мотивацией в библиотеках составили положения, изложенные в трудах Т. А. Ждановой, И. М. Сусловой, концепция трудовой активности А. С. Чачко, взгляды А. И. Каптерева на профессиональное сознание библиотекарей.

Работа построена на основе сложившегося понятийного аппарата управления мотивацией трудовой деятельности.

В ходе исследования применялись такие методы как

Терминологический анализ в отношении понятии «мотив», «мотивация», «мотивирование»; сравнительный анализ аспектов изучения мотивации трудовой деятельности в библиотеках в отечественной и зарубежной практике;

Аналитико-синтетический метод изучения публикаций в профессиональной печати, отражающий основные результаты исследований по изучению мотивов трудовой деятельности, а также практики мотивирования и стимулирования персонала библиотек;

Моделирование для построения графической схемы анализа иерархии потребностей работников библиотек;

Социологические методы для изучения мотивов трудовой деятельности и мотивационных факторов работников библиотек.

Эмпирическая база исследования: общая численность, охваченных исследованием составила 494 человека, работающих в библиотеках Уральского региона. Были выделены две группы (рядовые работники библиотек и группа начинающих руководителей) с целью изучения изменения мотивов трудовой деятельности и потребностей, лежащих в их основе, во взаимосвязи с изменением профессионального статуса.

Определены объективные причины и субъективные предпосылки мотивирования работников библиотек;

Обобщена практика управления мотивацией трудовой деятельности работников библиотек на всех этапах работы с кадрами;

Определены потребности, лежащие в основе мотивации работников библиотек Уральского региона, на основе которых предложена модель анализа задач, решаемых в процессе разработки в библиотеках систем мотивирования и стимулирования трудовой деятельности;

Выделены основные мотивационные факторы, значимые для работников библиотек (возможность обучения, повышения квалификации, продвижение по службе), позволяющие сделать вывод о наличии ориентиров на саморазвитие;

Установлена зависимость мотивации трудовой деятельности работников библиотек от образования, стажа, статуса, возраста, а также региональных особенностей среды, в которой существует библиотека;

Выявлены и проанализированы основные особенности мотивации работников библиотек, среди которых достаточно высокая удовлетворенность трудом и одновременно низкая лояльность по отношению к библиотеке; превалирование социального мотива и мотива безопасности; положительный характер мотивации трудовой деятельности.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что материал диссертационной работы является вкладом в разработку теории мотивации трудовой деятельности в рамках библиотечного менеджмента; приведенный фактический материал расширяет и углубляет знания о мотивации трудовой деятельности работников библиотек; отдельные теоретические выводы, практические предложения диссертационного исследования могут быть учтены в процессе профессиональной подготовки библиотечных менеджеров.

Примененные методики изучения мотивов трудовой деятельности работников библиотек и анализа полученных результатов использованы в практике работы библиотек Курганской области при разработке системы мотивирования и симулирования. Проведены тренинги для руководителей библиотек Курганской области по формированию мотивации.

Апробация и внедрение результатов исследования:

1. Основные положения и результаты работы докладывались на научных конференциях молодых ученых, аспирантов и соискателей в Челябинске в 2005-2007 гг.

2. Результаты теоретических и экспериментальных исследований опубликованы в 6 научных работах.

Положения, выносимые на защиту:

1. Необходимость мотивирования трудовой деятельности работников библиотек предопределяется объективными причинами (высокой текучестью кадров, увеличением количества парапрофессионалов старением кадров), а результаты зависят от субъективных предпосылок - знаний и умений по применению методов мотивации руководителями и разработанной ими системы организационных мероприятий, направленных на мотивирование и стимулирование работников библиотек.

2. Условием эффективного управления кадровым потенциалом библиотеки является наличие функциональной подсистемы мотивации трудовой деятельности работников, являющейся важнейшим компонентом системы управления персоналом библиотеки.

3. Особенности мотивации трудовой деятельности работников библиотек характеризуются достаточно высокой удовлетворенностью трудом и одновременно низкой лояльностью по отношению к библиотеке; преобладанием социального мотива (общения с коллегами и читателями), мотива признания и мотива безопасности (наличия рабочего места, гарантированной заработной платы, отпуска, социальных льгот); положительной мотивацией, являющейся основой профессионального развития.

4. Уровень выраженности мотивации у работников библиотек взаимосвязан с такими факторами их труда, как стаж профессиональной деятельности, уровень образования, а также обусловлен возрастом, статусом и региональными особенностями среды, в которой существует библиотека (ресурсным обеспечением, приоритетными задачами, системой менеджмента).

Структура диссертации определена логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 279 наименований работ отечественных и зарубежных авторов и 13 приложений, содержащих материалы экспериментального исследования и результаты статистической обработки данных. Основной текст диссертации изложен на 163 страницах, содержит 12 рисунков и таблиц. Общий объем диссертации - 219 страниц.

Заключение диссертации по теме «Библиотековедение, библиографоведение и книговедение», Потанина, Елена Анатольевна

Основные выводы, связанные с внутренней мотивацией трудовой деятельности следующие.

1. По призванию в библиотеках работают от 26% (137, с. 128) до 50% (72, с. 44) библиотекарей и от 11% (20, с. 10) до 46% (90, с. 196) работников считают библиотечную профессию случайной. При этом количество библиотекарей, считающих свою профессию призванием, увеличивается с возрастом. Так, исследование в г. Кургане показало, что в группе молодых оно тревожно низкое (11,4%) в средневозрастной группе составляет уже 29,9%, а среди тех, кто старше 40 лет, по призванию работают 83% библиотекарей (89, с. 16). Но в целом процент работающих в библиотеке по призванию, как показали исследования «Я и моя работа» и «Библиотекарь в библиотеке», с каждым годом становится ниже (15; 17).

2. Работники, считающие работу в библиотеке призванием, более производительны (6, с. 76).

3. В разные периоды жизни человеком решаются разные жизненные задачи, что оказывает влияние на мотивацию трудовой деятельности: в первые три года работы продолжается поиск места в жизни п в этот период до 46% библиотекарей меняют место работы, затем случаются отказы от профессии в связи с созданием семьи. К 30-45 годам возрастает важность заработной платы, а к пенсионному возрасту определяющее значение имеют значение условия труда (141, с. 53).

4. Полученные в ходе исследования «Библиотечная профессия: современное состояние и перспективы» данные по стратификации кадров позволили определить группы работников библиотек с сильной мотивацией (авангард, гвардия) - около 47%, и со слабой - 53% (189, с. 59). Несмотря на то, что по регионам эти данные значительно отличаются, отмечена общая тенденция: с возрастанием профессиональной активности, а также стажа, возраста, возрастает и мотивация трудовой деятельности.

5. В ряде исследований высказывалось мнение, что в библиотеках работают в основном только подвижники-энтузиасты (61, с. 36; 174, с. 51).

6. Исследователи отмечают профессиональную пассивность библиотекарей, наличие среди них не лидеров, а исполнителей (6, с. 76). При этом, не стремясь в своем большинстве к каким-либо профессиональным переменам в стенах библиотеки, каждый второй библиотекарь задумывается о кардинальной смене деятельности, совершенно забывая о том, что новая работа, незнакомый коллектив потребуют значительной, несвойственной специалисту прежде активности, напряжения интеллектуального потенциала и даже физических сил, т. е. тех качеств, которые они ие стремятся проявить в библиотеке.

7. Личные профессиональные задачи, которые библиотекари ставят перед собой, включают такие, как «учиться, повышать профессиональный уровень», «сохранить профессиональный статус»» (184, с. 63), «сохранить свое место работы» (134, с. 43).

8. Сама работа как таковая, если она интересная и творческая, является сильным мотиватором. Несмотря на низкий общественный престиж профессии, интересной, творческой свою работу считает более 70% библиотекарей (160, с. 18; 89, с. 46). Причем убежденность в творческом характере библиотечной работы вырастает с возрастом. Тем не менее по итогам исследования в библиотеках г. Краснодара, творческий фактор в работе привлекателен лишь для 25% респондентов (7, с. 76).

9. Для библиотекарей характерна высокая удовлетворенность трудом: от 66% (178, с. 8) до 90% (135, с. 19) указали на это. Исследователи приводят данные о том, что привычной работу считают только 15% опрошенных (160, с. 17).

Удовлетворенность трудом, как было отмечено ранее, вызывается двумя рядами факторов: присущих самому процессу труда (профессиональных) и внешних по отношению к процессу труда. Первая группа факторов включает

1) возможность общения с литературой;

2) разнообразие в работе;

3) возможность общения с читателями;

4) сознание, что работа необходима обществу и читателям.

Помимо перечисленных факторов специалистами были названы возможности применения знаний и проявления самостоятельности (135, с. 20). Ко второй группе факторов исследователи отнесли

1) хорошую организацию труда;

2) деловые взаимоотношения между сотрудниками;

3) справедливое отношение руководителей;

4) вниманне дирекции при оценке результатов работы каждого сотрудника. Материальная заинтересованность не декларировалась высоко, но была отмечена как значимая при формировании самоуважения.

В результате иных исследований был выявлен другой ряд, влияющих на удовлетворенность трудом, включающих факторы из двух названных выше групп:

1. личная ответственность

2. престижность должности

3. режим работы

4. комфортность помещений (174, с. 51; 18, с. 23).

Среди факторов, отрицательно влияющих на удовлетворенность трудом, названы физическая утомляемость (54%), нервное напряжение (45%), однообразная работа (21%), слишком высокий темп работы и смены операций (14%) (235, с. 44).

10. Одновременно с высокой удовлетворенностью трудом работников библиотек профессия «библиотекарь» не популярна, не престижна и не статусна среди самих библиотечных работников. 10,8% библиотекарей никогда не испытывают гордости за свою профессию. Причем такой резкий ответ чаще дают работники с библиотечным образованием (64,3% против 35,7% неспециалистов) (89, с. 15). Библиотекарей, которые никогда не гордятся своей профессией, заметно больше в младшей и средней возрастных группах.

11. При непрестижности и низкой оплате труда, профессия является привлекательной в силу следующих факторов: межличностного общения (62%), обстановки в коллективе (31%), интереса к работе (25%), самореализации (18,7%), доброты, искренности, сплоченности библиотечного коллектива и благодарности читателей (12,5%) (58).

Подводя итог изложенному, диссертант делает вывод, что мотивация трудовой деятельности библиотечных работников зависит не столько от самого процесса труда, сколько от коммуникативных связей и возможностей самореализации, т. е. имеет место указанный ранее психологический доход -высокая степень морального удовлетворения (222, с. 45). В то же время имеется противоречие между желанием библиотекарей совершенствоваться как профессионалам и их желанием сменить место работы.

Мотивация трудовой деятельности во многом зависит и от внешних условий деятельности - процесса организации, степени поощрения и т. д. Основные выводы исследователей, связанные с внешней мотиваций трудовой деятельности, таковы.

1. Моральное стимулирование не играет для библиотекарей существенной роли. Действенным его считают не более 12% (72, с. 45), не удовлетворены мерами морального поощрения 24% работников (170, с. 4).

2. Недовольны отсутствием возможности продвижения по службе половина работающих в библиотеке (72, с. 44). Особенно важны карьерные продвижения для молодежи, амбициозной по натуре, ориентированной на личный успех (23, с. 93). Абсолютно убеждены в отсутствии шансов на должностной рост 36,7% библиотекарей г. Кургана и еще 30,5% выразили очень сильное сомнение в возможности вертикальной карьеры. При этом «карьерный» пессимизм, нарастая с возрастом, одинаково высок во всех возрастных группах: 80% в самом трудоспособном возрасте (30-49 лет) и 79,5% у молодых (89, с. 30).

3. По утомляемости профессия библиотекаря приближается к наиболее интеллектуально нагруженным (творческий характер, эмоциональное напряжение, перегрузки, перемены в ритме работы) (49, с. 54; 233, с. 9). Отвечая на вопрос о напряженности своего труда, «легкой» собственную рабочую нагрузку называют только 2% работников библиотек (89, с.31). Напряженный труд тяжел психологически, поэтому 40-50% библиотекарей идут на работу без энтузиазма (72, с. 45; 89, с. 32). В разрезе возрастов работающих спокойно и без напряжения больше всего в группах «молодой» и «средний возраст» (20,5% и 29,9%): должности в этих группах в основном рядовые, ответственности меньше, а область жизненных интересов чаще всего лежит вне работы, в семье. Боле того, 9,1% молодых библиотекарей считает свою работу скучной и неинтересной (89, с. 32).

4. Социально-психологический климат оказывает огромное влияние на межличностные взаимоотношения его членов, на степень удовлетворенности своей работой и психологическое самочувствие каждого работника, а в конечном итоге, на результаты профессиональной деятельности коллектива (233, с.63). Сплочению коллектива способствует взаимоотношение в повседневной жизни, сочувствие и помощь в трагических ситуациях, организация совместных праздников и отдыха, внимание к молодым специалистам и ветеранам. Однако, по мнению М. Залесского сплоченный коллектив, благоприятный сам по себе, имеет обратную сторону: появляются сложности адаптации молодого специалиста (72, с. 44).

5. Имеет место несоответствие занимаемой должности уровню образования и квалификации (36, с. 58; 178, с. 8). Труд библиотекарей приближен к характеру труда служащих, в нем много канцелярской работы, не требующей высокой квалификации.

6. Библиотекари продемонстрировали профессиональную инертность при ответе на вопросы о способности более полной реализации в других областях библиотечной работы. 80% ответили на подобные вопросы отрицательно (72). Активность библиотекарей зависит от полученного образования: работники с неспециальным образованием более активны, поскольку стараются стать более конкурентоспособными по сравнению со специалистами, получившими библиотечное образование (67, с. 95). Конкурентоспособность библиотекари связывают в первую очередь с профессионализмом и опытом работы (62%) и умением общаться (25%) (58).

7. Что касается факторов демотивации, то наиболее болезненно воспринимают библиотечные работники такой фактор личностного дискомфорта, как «недостаточно высокая зарплата», «отсутствие стимулов для работы в полную силу», а также отсутствие «обнадеживающих перспектив», «общее депрессивное состояние» из-за неустойчивой экономической ситуации в стране. Библиотекари сожалеют о недооценке их труда, тревожит их недостаточное внимание администрации к проблемам библиотеки (240). Анализ факторов личностного беспокойства и тревоги свидетельствует, что работники библиотек серьезно очень обеспокоены своим профессиональным и материальным положением.

8. Библиотечная работа является привлекательной в силу удобного режима работы (это отметили 20-26% работников библиотек) и расположению библиотеки близко от дома (это устраивает 20% библиотекарей (160, с. 18; 18, с. 23). При этом хорошие условия труда существенно влияют на снижение текучести кадров. Это подтверждают данные, полученные в ходе исследований, проведенных в научно-технических библиотеках (44; 94).

Результаты различных исследований, по мнению автора диссертации, свидетельствуют, что с одной стороны для библиотекарей характерна высокая удовлетворенность трудом, что должно способствовать закреплению кадров в отрасли, с другой - стимулирование труда не соответствует ожиданиям работников. Существующий дисбаланс между внешней и внутренней мотивацией трудовой деятельности является основной причиной перечисленных ранее проблем: высокой текучести кадров, увеличения среднего возраста сотрудников, снижения образовательного уровня работников библиотек.

Вопросы мотивации трудовой деятельности библиотечного персонала активно изучаются в библиотеках зарубежных стран. В российской профессиональной печати информация об этих исследованиях появляется нечасто. При этом называются мотивы, являющиеся по мнению авторов, ведущими для библиотекарей (например, мотив безопасности (168, с. 12), что не подтверждается итогами каких-либо исследований, а скорее наоборот, опровергается менеджерами зарубежных библиотек (268, с. 18).

Лишь в одной из работ были перечислены основные тенденции в кадровой сфере библиотек США, которые дают информацию о проблемах мотивации трудовой деятельности работников: увеличение среднего возраста дипломированных сотрудников, высокая степень удовлетворенности работой руководителей и низкая - рядовых работников (100, с. 27-28).

В связи со сложностью изучения мотивационной сферы личности, динамичной, меняющейся с течением времени под влиянием большого количества факторов, зарубежные исследователи сосредоточили свое внимание на вопросах удовлетворенности трудом, как результате мотивации трудовой деятельности. В центре внимания исследователей находятся

Общая удовлетворенность и факторы, влияющие на нее,

Зависимость удовлетворенности трудом от пола, возраста и т. д.

Первые исследования удовлетворенности работой в библиотеке были проведены в 1970-е годы в США.

В 1974 г. К. Плейт и Э. Стоун опубликовали результаты изучения удовлетворенности работой в библиотеках США и Канады (266). Методики исследования факторов, влияющих на удовлетворенность трудом, базировались на теориях А. Маслоу и Ф. Герцберга. Респонденты в библиотеке наиболее важными факторами получения удовлетворения от работы назвали личные цели достижения и признания или одобрения. Меньшую значимость имели факторы, более тесно связанные с должностью, такие, как сама работа, ответственность, карьерный рост. Межличностные отношения не были названы в качестве влияющих на удовлетворенность работой, также как и заработная плата (266, с. 105), что кардинально отличается от результатов, полученных отечественными исследователями в настоящее время. Основными факторами, порождающими неудовлетворенность среди респондентов, указаны организационная политика и управление, руководство библиотеками.

Вторая научная работа по изучению удовлетворенности работой в библиотеках была представлена в то же время (273). Основной целью В. Дж. Вогна и Дж. Д. Данна был сбор данных, которые могли бы быть использованы в каждом библиотечном исследовании для представления общей картины уровня удовлетворенности работой в библиотеках в целом. Как было выявлено в ходе исследования, три категории - люди, руководство и сама работа - более всего влияли на удовлетворенность трудом библиотекарей, в то время как оплата и карьерный рост имели небольшую важность для большинства служащих (273, с. 172). Таким образом, в двух исследования, проведенных одновременно, получены различные результаты: данные К. Плейта и Э. Стоун отрицали важность коммуникативных связей в удовлетворенности работой, а данные В. Дж. Вогна и Дж. Д. Дана свидетельствовали, что их важность достигает 83%.

Более поздние исследования удовлетворенности трудом среди библиотекарей проводились в связи с влиянием других факторов, включая пол, статус и возраст. Данные, полученные, в их результате, весьма противоречивы.

С. Вобэ (США) изучала детерминанты удовлетворенности трудом и мотивации трудовой деятельности между библиотекарями мужчинами и женщинами в соответствии с иерархией потребностей А. Маслоу (276). Исследование показало, что хотя мужчины и женщины придавали одинаковое значение безопасности, социальным потребностям и потребностям самоуважения, для женщин потребности самостоятельности и самоактуализации оказались менее значимы, чем для мужчин. Кроме того, С. Вобэ обнаружила, что «женщины были более неудовлетворенными, чем мужчины во всех категориях (безопасность, уважение, самостоятельность, и самоактуализации) за исключением социальных потребностей» (276, с. 45).

Дж. Дэлия по результатам исследования 1979 года (254) заключил, что удовлетворение трудом не имеет отношение к полу, но на него влияет фактор характеристики рабочей среды. Он изучал связи удовлетворенности трудом с типом библиотеки, профессиональными потребностями, и характеристиками среды (творческая составляющая работы, ответственность, автономность). Анализ сведений, собранных Дж. Дэлия, показал, что нет различий в степени удовлетворения работой между мужчинами и женщинами по всем этим показателям.

И. Рокман в 1984 г. выдвинул гипотезу о том, что доминирующая часть представителей по полу в профессии, должна иметь более высокий уровень удовлетворенности трудом, чем меньшинство в этой профессии (267). Тем не менее, результаты его исследования не подтвердили гипотезу. Во всех группах изученных мужчины показывали более высокий уровень удовлетворенности трудом в библиотеке, чем их женщины-коллеги. Результаты, полученные И. Рокманом, свидетельствовали, что удовлетворенность трудом не может быть предсказана на основе половых различий работников.

На мотивацию трудовой деятельности и удовлетворенность трудом в библиотеках влияет много других показателей (261). Это участие в управлении (Дж. Дэлия, 1979; Б. Линч и Дж. Вердин, 1983 (264), в принятии решений (И. Рокман, 1984), самостоятельность в работе (Дж. Дэлия, 1979; И. Рокмап, 1984) группа, в которой человек работает (Б. Линч и Дж. Вердин, 1983).

При этом в результате зарубежных исследований установлено, что нет никакой связи между удовлетворением работой и возрастом (Р. Скэмелл, Б. Стид, 1980 (272), профессиональным опытом (Р. Скэмелл, Б. Стид, 1980; Дж. Дэлия, 1979), уровнем заработной платы (Дж. В. Вогн, 1974), полом (Дж. Дэлия, 1979; Б. Линч и Дж. Вердин, 1983), профессиональной группой (Л. Прибил, 1973 (270).

А. Йоркей провел два исследования, изучая мотивационные предпочтения работников библиотек различного типа. Полученными результатами установлено, что работники специальных библиотек больше ценят самостоятельность, опыт и стремятся к самоуважению, чем работники публичных библиотек (278; 279), для последних важнее безопасность и комфорт. Ученый делает вывод, что для работников специальных библиотеки большее значение имеет внутренняя мотивация трудовой деятельности (самомотивация), а для работников публичных библиотек - стимулирование.

Отличия в мотивационной сфере работающих в специальных и публичных зарубежных библиотеках изучались и в дальнейшем (83). Были отмечены тенденции старения библиотечных кадров, обновление кадров за счет лиц, не имеющих профильного образования (84, с. 148).

Таким образом, в результате исследований, проведенных зарубежными учеными, был получен большой фактический материал, который может стать основой для мотивационной работы с кадрами в российских библиотеках. Удовлетворенность трудом изучается за рубежом давно и систематично, что является положительным моментом в исследовании обозначенной проблемы.

Что касается российской действительности, то автором диссертации отмечено отсутствие единого плана исследования кадрового состава библиотек как в целом по стране, так и в отдельных регионах. При этом актуальность изучения трудовых ресурсов ощущает каждая библиотека, что находит свое выражение в проведении локальных исследований. При этом используются однообразные методики, что, с одной стороны, позволяет сравнить результаты, полученные в разных библиотеках, между собой, а, с другой, не дает возможности изучить обозначенную выше проблему глубоко и всесторонне. Диссертант отмечает, что одной из тенденций подобных трудов является желание в одном исследовании охватить все разнообразие вопросов, связанных с кадрами, что реально дает фрагментарные сведения о кадровом потенциале, которые трудно систематизировать.

Как следствие отсутствия глубины в исследовании кадровых ресурсов -единичная постановка вопросов, напрямую касающихся мотивации трудовой деятельности, которые на практике часто сводятся к мотивам выбора профессии. Отечественные исследователи чаще изучают мотивы группы студенчества, что объясняется возможностью учебных заведений разрабатывать и апробировать различные методики для изучения трудовых и профессиональных мотивов студентов. Результаты проведенных в разные годы подобных исследований позволили констатировать, что на работу в библиотеку приходят люди без мотивации к труду в библиотеке, без желания связать свою судьбу с библиотечной деятельностью, что сказывается на уровне текучести кадров молодых специалистов.

На степень изученности вопроса мотивации трудовой деятельности в библиотеке оказывает влияние тот факт, что многие процессы библиотечного труда требуют применения природных способностей, талантов и представляют собой интеллектуальную деятельность. В этом случае следует в первую очередь обратить внимание на разнообразные потребности (признание, реализация способностей, общение и т. д.) работников библиотек. Однако автор диссертации пришел к мнению, что мотивы трудовой деятельности специалистов библиотек изучаются без связи с потребностями, что дает неполную и неглубокую картину мотивации работников библиотек.

Систематизация результатов исследований по изучению кадровых ресурсов отечественных библиотек, позволяет выделить следующие особенности мотивации трудовой деятельности работников.

Автор диссертации констатирует, что на сегодняшний день уровень профессионального потенциала библиотечных работников достаточно высок, особенно это касается знаний, умений и навыков библиотекарей. Привлекательность же своей профессии работники библиотек видят скорее в возможности постоянного контакта с людьми и расширении своего кругозора.

Для работников библиотек характерна низкая мотивация при выборе профессии, которая растет по мере увеличения стажа и опыта.

Работники библиотек испытывают высокую удовлетворенность трудом, одновременно испытывая беспокойство по поводу своего профессионального роста и сохранения места работы.

Все перечисленные положения требуют экспериментальной проверки, что и было сделано диссертантом при изучении мотивации трудовой деятельности работников библиотек Уральского региона.

Проанализировав информацию по вопросам изучения кадров российскими библиотеками, диссертант делает вывод, что проведенные исследования в разных регионах страны, в библиотеках различных типов свидетельствуют о сходных негативных явлениях, таких как возрастание количества работников, попавших в библиотеки случайно, уменьшение количества работающих по призванию, недовольных комфортностью рабочих мест и т. д. Причиной этого является дисбаланс между внешней и внутренней мотивацией трудовой деятельности: с одной стороны высокая удовлетворенность трудом должна способствовать закреплению кадров в отрасли, с другой - стимулирование и мотивирование трудовой деятельности в библиотеках на сегодняшний день не позволяют решить обозначенные проблемы. Система стимулирования в библиотеках имеет серьезные недостатки, связанные как с низкой оплатой труда, так и отсутствием ясной карьерной перспективы, неудовлетворенностью применяемыми видами морального поощрения.

Таким образом, необходимость создания подсистемы мотивирования и стимулирования трудовой деятельности работников библиотек определяется объективными причинами (текучестью кадров, ростом среди работников числа парапрофессионалов и др).

2.2. Особенности мотивация трудовой деятельности работников библиотек (на примере Уральского региона)

Среди многочисленных кадровых проблем, по мнению диссертанта, проблема низкой мотивации трудовой деятельности занимает особое место.

Человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, но только мотивация объясняет целенаправленность его действий. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему мотивирования. В этой связи понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы библиотеки. Управление мотивацией трудовой деятельности рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение по производственным вопросам. Поскольку сотрудники библиотеки имеют разную мотивацию трудовой деятельности, изучение мотивов труда представляется важной, хотя и сложной задачей.

Методика исследования мотивации совершенствовалась в процессе развития психологии. В 1930-е годы психологи стали отказываться от интроспекции, как единственного метода определения мотивов, и использовать тесты. А. Н. Леонтьев с сомнением относился к использованию прямых методов при исследовании мотивов и склонялся к использованию экспериментальных (124, с. 438), которые долгое время считались наиболее точными для оценки мотивов (103, с. 146-147).

Проблема использования различных методов для исследования мотивов не раз поднималась в научных работах. По мнению Е. И. Ильина, исследование мотивации должно быть взаимосвязано с психическим складом человека и ставить следующие вопросы:

Определения потребностей личности;

Определение свойств личности, оказывающих наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;

Изучение направленности личности;

Изучение способности человека к самомотивации (86, с. 327).

Н. Д. Левитов указывает, что, устанавливая психологические причины, влияющие на работу, надо всегда иметь в виду целостную личность, не сводя ее к отдельным процессам и функциям. Кроме того, всякое явление познается в динамике, развитии, поэтому имеет значение не только результат, но и процесс труда и каждый факт может иметь существенное значение в мотивации (122, с. 24).

По мнению Б. Ф. Ломова изучение мотивации осложняется полимотивированностью деятельности человека и вариативностью, изменчивостью ряда мотивов со временем (126, с. 313).

Решение задачи изучения мотивации требует наличия объективных, надежных и научно обоснованных методов диагностики мотивов человека. Между тем, методики исследования потребностей и направленности личности наименее разработаны по сравнению с методиками изучения других психологических качеств личности.

Исследование мотивации предполагает содержательный и формально-динамический анализ. Первый из них ставит целью выявление содержания существующей системы мотивов, содержательный анализ их совокупности, структуры в иерархии, второй - измерение силы и устойчивости мотивов. Наиболее известные методики диагностики мотивации трудовой деятельности и структуры мотивов отражены в работах В. Д. Шадрикова (239), В. Э. Миль-мана (138), К. Замфир (73), Л. Н. Собчик (187), Н. Ц. Бадмаевой (9), И. Г. Ко-куриной (107). Для изучения силы и устойчивости мотивов используются опросник «МАС», разработанный М. Кубышкиной (116), методику Ю. М. Орлова (152) и др.

Наиболее популярным методом изучения мотивов является опрос. Устный или письменный опрос является наиболее коротким путем выявления активности человека, который аргументировано объясняет причины своих поступков, словесно обосновывает свое поведение.

Однако опрос не всегда может дать объективную информацию о потребностях, лежащих в основе мотивов. Сложность изучения мотивов связана с тем, что прямые методы диагностики, основанные на самоотчете, выявляют лишь осознаваемые, а не реально действующие мотивы. Кроме того, даже адекватно осознанные мотивы могут искажаться при тестировании вследствие различной их социальной желательности, что проявляется в маскировке порицаемых и демонстрации одобряемых мотивов. Поэтому, актуальной задачей является поиск защищенных от неискренности испытуемого методов диагностики реальных его отношений к действительности.

Метод анкетирования представляется более надежным, чем устный опрос. Этот метод, связанный с описанием проблемных ситуаций, позволяет в ответах респондентов через проекцию выявлять устойчивые и доминирующие установки, взгляды, суждения.

Метод наблюдения также дает возможность делать лишь предположения, поскольку по результату деятельности, степени владения умениями, по поступкам не всегда можно судить, какими мотивами руководствовался человек.

Учеными предлагаются различные экспериментальные методы изучения мотивов трудовой деятельности человека, однако общим недостатком их является внимание только к одной стороне направленности личности.

Проективные методики разрешают проблему мотивационных искажений со стороны испытуемого, поскольку от него скрыто истинное содержание такого рода методов. Однако использование проективных тестов является сложной процедурой, а их достоверность и надежность в большой мере зависит от квалификации и опыта экспериментатора. Кроме того, разрешающая способность большинства проективных методик не позволяет использовать их для точных количественных измерений, допуская лишь качественное определение тех или иных черт.

В настоящее время в диагностике мотивации личности интенсивно развивается еще одно направление - экспериментальные психосемантические методики. Методы экспериментальной психосемантики используются для измерения индивидуальной системы субъективных значений различных объектов для человека. Экспериментальная психосемантика возникла на границе разделов семиотики, психолингвистики, психологии восприятия и личности. Экспериментальные психосемантические методы получили широкое распространение за рубежом при исследовании самооценки, межличностных отношений и др.

Психосемантические методы направлены на диагностику не столько устойчивых поведенческих черт личности, сколько динамичных ситуационно обусловленных особенностей сознания. Поэтому, психосемантические методы не исключают, а дополняют традиционные психодиагностические методики, предназначенные для изучения поведения (анкеты) и бессознательных переживаний (проективные тесты), позволяя получить информацию о сознании человека.

Все это позволяет сделать вывод о том, что универсальной методики изучения мотивов и мотивации человека на данный момент не существует. Требуется комплексное использование различных методик, позволяющих выявить глубинные причины поведения человека.

Поэтому для проведения исследования мотивационных установок работников библиотек были использованы различные методики. При этом учтены рекомендации о том, что, заполняя мотивационный опросник, субъект не должен догадываться о том, что диагностируется мотивация (86, с. 329).

Цель исследования - выявление особенностей мотивации трудовой деятельности работников библиотек и поиск возможных путей воздействия на нее.

Задачи исследования:

1. Изучить особенности внутренней и внешней мотивации трудовой деятельности начинающих руководителей и рядовых работников библиотек.

2. Выявить удовлетворенные и неудовлетворенные потребности респондентов.

3. Определить психологическую направленность личностей работников библиотек и выявить взаимосвязи между ней и мотивационной сферой.

4. Установить региональные различия в мотивации трудовой деятельности работников библиотек.

Последняя задача представляется актуальной по следующим причинам. Уральский регион относится к кризисным регионам (45, с. 318), а области, входящие в него заметно отличаются по своему экономическому развитию, уровню жизни, финансированию, трудовым ресурсам. В таблице 3 представлены основные различия между областями по количеству библиотек, их финансированию и кадровому составу (119, с. 32, 38, 248-251).

Пилотажное исследование было проведено в 2004 г. в Курганской области Полученные данные позволили уточнить задачи и инструментарий, определить основные психологические типы работников библиотек, удовлетворенные и неудовлетворенные потребности рядовых библиотекарей и начинающих руководителей, соотношение внутренней и внешней мотивации респондентов.

Основное исследование потребностей и мотивационной сферы работников библиотек проведено в 2004-2005 гг. В нем приняли участие сотрудники библиотек (494 чел.) четырех областей - Тюменской, Свердловской, Курганской, Челябинской. Среди респондентов 27,3% составили начинающие руководители (заведующие отделами, заместители директора, заведующие библиотеками со стажем работы до трех лет), и 72,7% - рядовые работники (библиотекари и библиографы). Группа начинающих руководителей была выделена для того, чтобы можно было проследить изменение мотивов трудовой деятельности н потребностей, лежащих в их основе, в динамике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности выступает важной характеристикой личности человека, существенно влияющей на характер и специфику его профессионального труда прежде всего в ее содержательных аспектах, определяя ее ценностный и смысловые стороны, стратегию профессионального поведения.

Движущей силой, заставляющей людей действовать определенным образом, является удовлетворение ими собственных потребностей. Соизмеряя их по степени насущности и сопоставляя с возможностями организации, где они трудятся, по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей, личность принимает решение о месте работы, об интенсивности своего трудового участия и т. д. Происходит процесс формирования мотивов трудовой деятельности, среди которых мотивы безопасности, достижения, самостоятельности, власти, креативности и другие.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности понимается как единый сложный, многоуровневый процесс формирования психологических факторов, детерминирующих трудовое поведение человека. При этом многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам изучения.

Исследование показало, что выдвинутые гипотезы получили подтверждение.

Вопросы мотивации трудовой деятельности в библиотеках привлекают внимание как ученых, так и практиков, что находит отражение в профессиональной периодической печати. При этом в поле зрения исследователей не попадают собственно мотивы трудовой деятельности, а упор делается на стимулирование трудовой активности работников библиотек.

В результате проведенного анализа приходится констатировать, что примеров практического управления мотивацией трудовой деятельности сотрудников в библиотеках немного. Тот опыт, который есть в отдельных библиотеках, систематизирован в настоящей работе. В библиотеках редко применятся психологические тестирования, не используются мотивационные возможности наставничества, организации рабочих мест и т. д. Более внимательно в библиотеках относятся к вопросам повышения квалификации кадров и аттестации, что объясняется необходимостью профессионального роста персонала.

Мал опыт российских библиотек в разработке и применении систем мотивирования и стимулирования трудовой деятельности работников, не существует анализа их результатов. В библиотеках нет системы подбора персонала, этот процесс часто происходит стихийно. Руководители часто не имеют времени для работы с персоналом, при этом они признают необходимость использования моральных и материальных стимулов для того, чтобы сотрудники выполняли библиотечную работу в соответствии с их обязанностями. Учитывая, что мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс формирования мотивов и базируется на основе сложной совокупности человеческих потребностей, которые постоянно меняются, для эффективного мотивирования работников библиотек руководителям необходимо не просто устанавливать эти потребности, но и создавать условия для их удовлетворения.

Полученные в ходе исследования мотивации трудовой деятельности работников библиотек Уральского региона данные показывают, что с ростом стажа потребность в самореализации становится все более актуальной, также актуализируется потребность в признании с ростом образования и стажа. Для молодых библиотекарей и библиотекарей с неспецнальным образованием большую проблему составляет удовлетворение потребности в безопасности, которые становятся менее значимыми с ростом стажа.

Потребности меняются и с возрастом: молодых библиотекарей волнует проблема удовлетворенность материальных потребностей, библиотекари трудоспособного возраста обеспокоены возможностью самовыражения, люди пенсионного возраста ставят во главу угла вопросы безопасности.

В работе установлена зависимость потребностей от психологической направленности личности: для представителей генофильного типа наибольшее значение имеет потребность в безопасности и материальные потребности, для альтруистической личности - коммуникативные потребности, а для исследовательского типа - потребность в самоактуализации. То есть возрастные и психологические различия, образование, стаж играют значимую роль в процесс формирования трудовых мотивов работников библиотек, обусловливая определенный уровень удовлетворения потребностей.

В диссертации доказывается факт, что мотивация работников библиотек является положительной, имеет место самомотивация, которая является условием профессионального развития библиотекарей, формирует отношение к труду, как к средству самореализации личности.

Исследование мотивационных факторов позволило установить отличия в их восприятии начинающими руководителями и рядовыми работниками библиотек. Руководителей беспокоит вопросы профессионального общения, рядовых работников - организационные вопросы деятельности библиотеки.

При этом все работники библиотек высоко оценивают социально-психологический климат в библиотеке, интерьер библиотечного помещения, систему материального стимулирования, что свидетельствует о внимании к ней во всех областях Уральского региона.

Комплексная оценка ответов на вопросы, касающиеся мотивационных факторов, позволила определить наиболее значимые из них: возможность обучения, повышения квалификации, карьерного роста.

Все вышеизложенное позволило вынести на защиту следующие положения, связанные с теоретическим осмыслением и экспериментальным изучением вопросов мотивации трудовой деятельности работников библиотек.

1. Проведенное исследование дало основание утверждать, что необходимость мотивирования трудовой деятельности работников библиотек предопределяется объективными причинами (высокой текучестью кадров, увеличением количества парапрофессионалов увеличением среднего возраста библиотечных работников), а его результаты зависят от субъективных предпосылок - умения руководителей диагностировать потребности персонала, применять методы мотивирования и стимулирования в системе.

2. Определено условие эффективного управления кадровым потенциалом библиотеки - наличие функциональной подсистемы мотивации трудовой деятельности работников, представляющей собой комплекс, состоящий из систем оплаты труда и материального стимулирования; повышения квалификации; планирования карьеры; морального стимулирования; оценки профессионализма; участия в принятии решения, и являющейся важнейшим компонентом общей системы управления персоналом библиотеки.

3. Обогащено представление об особенностях мотивации трудовой деятельности работников библиотек, которые заключаются в достаточно высокой удовлетворенности трудом и одновременно низкой лояльности по отношению к библиотеке; преобладании социального мотива (общения с коллегами и читателями), мотива признания и мотива безопасности (наличия рабочего места, гарантированной заработной платы, отпуска, социальных льгот); положительной мотивации трудовой деятельности, являющейся основой профессионального развития.

4. Уровень выраженности мотивации у работников библиотек взаимосвязан с такими факторами их труда, как стаж профессиональной деятельности уровень образования, а также обусловлен возрастом, статусом и региональными особенностями среды, в которой существует библиотека (ресурсным обеспечением, приоритетными задачами, системой менеджмента).

Однако проведенное исследование не решает всецело поставленную проблему. В качестве возможных направлений дальнейшего исследования рассмотренной темы можно предложить следующие: формирование мотивов профессиональной библиотечной деятельности в процессе получения образования, адаптации в библиотеке; влияние групповых установок на индивидуальную мотивационпую сферу работников библиотек; управление установлением оптимального баланса между внутренней мотивацией и внешним стимулированием в библиотеке; устойчивость и инволюция внутренней мотивации трудовой деятельности; исследование мотивационной сферы личности на основе анализа ценностных ориентаций.

Результаты проведенного исследования не претендуют на исчерпывающую полноту. Однако, будучи основанные на анализе опыта современного управления персоналом библиотек, на осмыслении специфики мотивации трудовой деятельности работников, они могут служить реальным вкладом в развитие библиотековедения.

Список литературы диссертационного исследования кандидат педагогических наук Потанина, Елена Анатольевна, 2008 год

1. Алексеева Л. Н. Социально-пспхологическая адаптация библиотекарей в современных условиях / Л. Н. Алексеева // Библиотечное дело. XXI век. - 2002. -№3.- С. 198-207.

2. Алтухова Г. А. Профессиональная этика библиотекаря: учеб. пособие для высш. и сред. проф. учеб. заведений культуры и искусств / Г. А. Алтухова; Моск. гос. ун-т культуры и искусств. М. : Изд-во МГУКИ: Профиздат,2002.- 102 с.

3. Артемьева Е. Б. Некоторые аспекты управления библиотеками за рубежом / Е. Б. Артемьева, Н. Ф. Поволоцкая // Научные и технические библиотеки.- 1993.-№4.-С. 66-81.

4. Асеев В. Г. Мотивация поведения и формирование личности / В. Г. Асеев. -М.: Мысль, 1976.- 158 с.

5. Ахмадова Ю. А. «Диктаторы», «властелины», «либералы» и другие: Психологическое тестирование специалистов / Ю. А. Ахмадова // Библиотека. 2003. - № 10. - С. 75 - 77.

6. Ахмадова Ю. А. Краснодарские вариации на тему организационной культуры библиотек / Ю. А. Ахмадова // Молодые в библиотечном деле.2003.-№4.-С. 72-84.

7. Бадмаева Н. Ц. Влияние мотнвационного фактора на развитие умственных способностей: монография / Н. Ц. Бадмаева. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2004.-280 с.

8. Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом / Г. X. Бакирова. СПб. : Речь, 2006.-400 с.

9. Баженов Н. М. В защиту старого имени / Н. М. Баженов // Научные и технические библиотеки. 2004. - № 8. - С. 89 - 92.

10. Баранникова Л. А. Мотивация труда библиотекарей в контексте социальных приоритетов молодежи / Л. А. Баранникова // Молодые в библиотечном деле. 2006. - № 5 - 6. - С. 45 - 51.

11. Белоглазкина И. Г. Методологические уроки НИР «Библиотечная профессия: состояние и перспективы» / И. Г. Белоглазкина // Библиотековедение. 1994. -№ 4. - С. 83 - 89.

12. Березкнна Е. И. «Библиотекарь в библиотеке»: Результаты социологического исследования / Е. И. Березкина // Библиотековедение. -1998,-№2.-С. 71-73.

13. Березкина Е. И. Профессиональное самосознание современного библиотекаря университетской библиотеки: социологический анализ / Е. И. Березкина // Научные и технические библиотеки. 2004. - № 10. - С. 82 -89.

14. Березкина Е. И. «Я и моя работа» (результаты социологического исследования) / Е. И. Березкина // Библиотековедение. 1994. - № 6. - С. 68-71.

15. Библиотечный коллектив. Формирование и управление: учеб. пособие / Санкт-Петерб. академия культуры. СПб., 1996. - 58 с.

16. Блынская О. Е. Корпоративная культура Кемеровской областной научной библиотеки им. В. Д. Федорова / О. Е. Блынская // Научные и технические библиотеки. 2002. - № 6. - С. 44 - 56.

17. Богданова А. Результаты не разочаровали / А. Богданова, О. Бутенко // Библиотека. 1995.-№ И.-С. 10- 11.

18. Божович Л. И. Изучение мотивации детей и подростков: сб. статей / Л. И. Божович; под ред. Л. И. Божович, Л. В. Благонадежной. М. : Педагогика, 1972.-351 с.

19. Бондюгина М. А. Миграция библиотечных кадров (на примере Пермской области) / М. А. Бондюгина, О. В. Бондюгина // Библиотековедение. -1993.-№ 1.-С. 71-79.

20. Борисов А. С. Профессиональная деятельность молодых библиотекарей: Итоги социологического исследования / А. С. Борисов // Молодые в библиотечном деле. 2004. - № 11 - 12. - С. 84 - 94.

21. Бочарникова Е. С. Профессиональное развитие библиотечных специалистов / Е. С. Бочарникова // Научные и технические библиотеки. -2006.-№6.-С. 41-45.

22. Бражникова С. А. Размышления о профессии: По результатам экспресс-анкетирования Электронный ресурс. / С. А. Бражникова. Электрон, ст. -Режим доступа к ст. : // www.bgud.rU/bgund/publish/articles/person/b.asp.

23. Бутковская М. С. Формирование кадрового состава. Концептуальные и практические подходы к проблеме кадров в библиотеке / М. С. Бутковская // Справочник руководителя учреждения культуры. 2003. - № 6. - С. 17 -23.

24. Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность / А. Брюссинг // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002.-С. 777-792.

25. Ванеев А. Н. Библиотечный коллектив: проблемы изучения и управления / А. Н. Ванеев, Н. И. Мошкина // Библиотековедение. 1994. - № 5. - С. 96 - 105.

26. Варданян И. С. Исследование систем управления мотивацией персонала / И. С. Варданян // Управление персоналом. 2005. - № 15. - С. 58 - 63.

27. Виноградова Е. Мотивация залог успеха / Е. Виноградова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2004. - № 7. - С. 62-63.

28. Витман Д. С. Мотивация и стабильность персонала в организации: дис. . канд. психол. наук / Д. С. Витман. СПб. : СПб. государственный университет, 2004. - 188 с.

29. Виханскнй О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.:

30. Высшая школа, 1994. 224 с.

31. Волкова Т. Популярные мотивы нашей работы / Т. Волкова // Персонал-микс. 2004. - № 2. - С. 65 - 67.

32. Выготский JI. С. Собрание сочинений: в 6-ти т. / JI. С. Выготский, Акад. пед. наук СССР. М. : Педагогика, 1983. - Т. 3. Проблемы развития психики. - 368 с.

33. Высоцкая Е. К. Кадровый потенциал библиотечной отрасли в России / Е. К. Высоцкая // Вестник библиотечной ассамблеи Евразии. 2002. - № 3. - С. 56-59.

34. Высоцкая Е. К. Кадровые ресурсы муниципальных библиотек: состояние и проблемы оптимизации / Е. К. Высоцкая // Научные и технические библиотеки. 2001. - № 9. - С. 40 - 44.

35. Высоцкая Е. К. Формирование кадровых ресурсов универсальных научных библиотек РСФСР и пути их оптимизации: автореферат дис. . канд. педагог, наук / Е. К. Высоцкая; Ленингр. гос. ин-т культуры им. Н. К. Крупской. Ленинград, 1989. - 14 с.

36. Гарбузов В. И. Практическая психотерапия, или как вернуть ребенку и подростку уверенность в себе, истинное достоинство и здоровье / В. И. Гарбузов. СПб. : АО «Сфера», 1994. - 160 с.

37. Гладарев Б. Трудовые стратегии «советских специалистов» в конце 1990-х годов: проблема укорененности экономического поведения / Б. Гладарев // Вопросы экономики. 2004. - № 12.-С. 141-151.

38. Глыбач Е. Д. Начинающий библиотекарь в коллективе / Е. Д. Глыбач, Л. И. Кетряну, А. М. Новак // Научные и технические библиотеки. 1992. - № 6. -С. 21 -24.

39. Годфруа Ж. Что такое психология: в 2-х т. / Ж. Годфруа. М. : Мир, 1992. -Т. 1.-491 с.

40. Гордеева Р. А. Библиотечное образование в свете изучения кадров НТБ Урала / Р. А. Гордеева // Научные и технические библиотеки. 1994. - № 1. -С. 64-71.

41. Гранберг А. Г. Основы региональной экономики / А. Г. Гранберг. М.: ГУ ВШЭ, 2000. - 495 с.

42. Гусак O.A. Самоменеджмент руководителя библиотеки / О. А. Гусак, С. А. Езова // Научные и технические библиотеки. 2004. - № 9. - С. 42 - 46.

43. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество / Дж. Гэлбрейт. М.: Прогресс, 1969.-480 с.

44. Давыдова Л. В. Культурный менеджмент библиотек Финляндии / Л. В. Давыдова // Научные и технические библиотеки. 2005. - № 12. - С. 55 -64.

45. Джерелиевская И. Собеседование при приеме не работу / И. Джерелиевская // Вестник библиотек Москвы. 2003. - № 7. - С. 27 - 31.

46. Доминяк В. Измерение лояльности: действующая модель / В. Домипяк // Персонал-микс. 2004. - № 3. - С. 105- 108.

47. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей / В. Доминяк // Персонал-микс. 2003. - № 1. - С. 107 -111.

48. Дрегало А. А. Не забывайте о природе человека! / А. А. Дрегало // Персонал-микс. 2006. - № 3 - 4. - С. 91 - 95.

49. Дрешер Ю. Н. Корпоративное управление и корпоративная культура в библиотечно-информационной сфере / Ю. Н. Дрешер, Т. А. Атланова // Научные и технические библиотеки. 2004. - № 9. - С. 14 - 18.

50. Дригайло В.Г. Основы управления библиотекой высшего учебного заведения: научно-практическое пособие / В. Г. Дригайло, Е. В. Башун, В. Н. Волынец. 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Либерия, 2004. - 328 с.

51. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления. 2002. - № 2. - С. 83 - 88.

52. Дыченко JI. Ф. Акмеологические особенности профессиональной деятельности библиотечных специалистов Электронный ресурс. / JI. Ф. Дыченко, О. В. Стрельникова. Электрон, ст. - Режим доступа к ст. : // http://libconfs.narod.ru/2005/sl/slpl 1 .htm.

53. Дыченко Л. Ф. Психология и библиотекарь: учебно-практическое пособие / Л. Ф. Дыченко. М. : Либерея-Бибннформ, 2006. - 143 с. - (Библиотекарь и время. XXI век: вып. 48.).

54. Ежова Л. С. Инновационные методы кадровой политики: технология разработки и реализации управления, развития и мотивации персонала / Л. С. Ежова // Справочник руководителя учреждения культуры. 2006. - № 1. -С. 64-84.

55. Езова С. А. Национальные просветительские традиции в ракурсе библиотечной этики (по итогам исследования) / С. А. Езова // Библиотековедение. 2004. - № 1. - С. 35 - 38.

56. Елохина В. В. Стиль и методы руководства отделом библиотеки / В. В. Елохина // Университетская библиотека на рубеже тысячелетий: выбор пути: материалы Третьей Всерос. науч. практ. конф. Екатеринбург, 2001. -С. 28-32.

57. Еременко Т. В. Работа с кадрами в университетской библиотеке США / Т. В. Еременко // Научные и технические библиотеки. 1999. - № 5. - С. 55 -64.

58. Жданова Т. А. Методология подготовки и проведения аттестации персонала / Т. А. Жданова // Научные и технические библиотеки. 2001. -№2.-С. 142- 157.

59. Жданова Т. А. Научные исследования по кадровым ресурсам библиотек в Сибирском регионе (1986-1990 гг.) / Т. А. Жданова, С. А. Езова // Управление научной библиотекой в условиях НТР: сб. научных трудов / ГПНТБ СО АН СССР. Новосибирск, 1991.-С. 142- 153.

60. Жданова Т. А. Некоторые пути оптимизации работы с кадрами / Т. А. Жданова // Сов. библиотековедение. 1986. - № 5. - С. 11-16.

61. Жданова Т. А. Портрет детского библиотекаря Новосибирска / Т. А. Жданова, Н. И. Котыгина // Библиотековедение. 1993. - № 2. - С. 94 - 98.

62. Жданова Т. А. Современная стратегия управления персоналом библиотеки Электронный ресурс. / Т. А. Жданова. Электрон, ст. - Режим доступа к ст. :// http://libconfs.narod.ru/2001/6s/s6pl9.html.

63. Зазерский Е. Я. Библиотечная профессия сегодня и завтра (программа исследования) / Е. Я. Зазерский, А. В. Соколов // Сов. библиотековедение. 1988.-№2.-С. 18-30.

64. Зазерский Е. Я. На путях научного познания библиотечной профессии / Е. Я. Зазерский, А. В. Соколов // Сов. библиотековедение. 1990. - № 4. - С. 60-67.

65. Залесский М. Как вам работается? Из выступлений на Второй Всесоюзной конференции молодых специалистов в Минске / М. Залесский // Библиотекарь. 1988. - № 12. - С. 44 - 45.

66. Замфир К. Удовлетворенность трудом: Мнение социолога / К. Замфир. -М. : Политиздат, 1983. 142 с. ^

67. Здравомыслов А. Г. Человек и его работа в СССР и после: учебное пособ. для вузов / А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов. 2-е изд., испр. и доп. - М. : Аспект-Пресс, 2003. - 485 с.

68. Зеер Э. Ф. Психология профессий: учеб. пособие для вузов / Э. Ф. Зеер. 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2003. - 336 с.

69. Зепгарник Б. В. Теория личности К. Левина / Б. В. Зейгарник. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1981. - 116 с.

70. Зыгмантович С. В. Мотивация выбора профессии библиотекаря и профориентационная работа Электронный ресурс. / С. В. Зыгмантович. -Электрон. ст. Режим доступа к ст. : // http://libconfs.narod.ru/2004/s9/s9p20.htm.

71. Иванова Е. М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности / Е. М. Иванова. М. : Изд-во Моск. ун-та, 1992. - 94 с.

72. Иванова С. Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью / С. Иванова // Персонал-микс. 2004. - № 3. - С. 33 - 37.

73. Ивашко О. Е. Мотивация персонала государственных учреждений и частных фирм: дис. . канд. психол. наук / О. Е. Ивашко. М., 2006. - 199 с.

74. Игнатова JI. Ф. Инновационные процессы в библиотеке как результат успешной кадровой политики / JI. Ф. Игнатова // Библиотечное дело. XXI век. 2002. - № 1. - С. 242 - 248.

75. Илларионова Н. Ф. Библиотечные кадры и управление персоналом Электронный ресурс. / Н. Ф. Илларионова. Электрон, ст. - Режим доступа к ст. : // http://conf.cpic.ru/upload/eva2005/reports/doklad579.doc.

76. Ильин Е. П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины / Е. П. Р1льин. СПб. : Питер, 2007. - 544 с. - (Мастера психологии).

77. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. СПб. : Питер, 2003. - 512 с. - (Мастера психологии).

78. История менеджмента / под ред. Д. В. Валового. М. : ИНФРА-М, 1997. -256 с.

79. Кадры библиотек г. Кургана: современное состояние и перспективы развития» / Ассоциация библиотекарей г. Кургана; Муниципальное учреждение «Централизованная библиотечная система г. Кургана». -Курган, 2005. 90 с.

80. Каптерев А. И. Подход к непрерывному библиотечному образованию в СССР и США / А. И. Каптерев // Научные и технические библиотеки СССР. 1991. - № 6. - С. 31 - 36.

81. Каптерев А. И. Реальные выводы из анализа виртуального мира библиотечных специалистов / А. И. Каптерев // Непрерывное библиотечное образование. 2000. - № 1 2. - С. 26 - 30.

82. Карпова И. И. Состояние и структура кадров научно-технических библиотек / Н. И. Карпова, Г. Е. Мальцева // Социодинамика и социоструктура библиотечной профессии / Науч. ред. Н. И. Карпова. -СПб. : СПбГИК, 1993. С. 76 - 90.

83. Карташов Н. С. Добиваться качественно нового состояния библиотечной науки и практики / Н. С. Карташов // Сов. библиотековедение. 1988. - № 6.-С. 3-17.

84. Карташова Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломандина. М. : ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

85. Картоножкина О. С. Молодые в библиотечном деле Омской области: итоги исследования / О. С. Картоножкина // Молодые в библиотечном деле. -2004. -№5-6. -С. 35-43.

86. Катульский Е. Мотивация на рынке труд / Е. Катульский // Вопросы экономики. 1997.-№2.-С. 92-101.

87. Кириллова О. Ю. Мотивация непрестижных профессий в сфере обслуживания / О. Ю. Кириллова // Управление персоналом. 1993. - № 10.-С. 37-42.

88. Клещу к С. Е. Дипломированный сотрудник вузовской (научной) библиотеки Соединенных Штатов Америки: опыт социологического исследования по материалам печати / С. Е. Клещук // Научные и технические библиотеки СССР. 1989. - № 8. - С. 24 - 28.

89. Клюев В. К. Система дополнительного стимулирования библиотечных кадров / В. К. Клюев // Библиография. 2007. - № 3. - С. 57 - 63.

90. Клюев В. К. Экономико-правовые аспекты управления трудовыми ресурсами библиотеки / В. К. Клюев // Библиотека и закон: справочник. Вып. 4. М.: Либерея, 1998. - С. 191 - 212.

91. Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельности / Академия наук СССР; Институт психологии; В. И. Ковалев. М. : Наука, 1988. - 191 с.

92. Коваленко М. Ю. Мотивировать или заставлять / М. Б. Коваленко // Управление персоналом. -2003. -№ 12. С. 52 - 55.

93. Кожевникова Л. А. Экономические ресурсы научных библиотек / Л. А. Кожевникова. М. : Либерия - Бибинформ, 2006. - 192 с. - (Библиотекарь и время. XXI век; Вып. 37).

94. Юб.Койдан Е. Б. Изучение библиотечных кадров области / Е. Б. Койдан // Научные и технические библиотеки СССР. 1988. - № 5. - С. 9 - 12.

95. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации: учеб.-метод, пособие для студентов фак. псих. гос. ун-тов / И. Г. Кокурина. М. : Изд-во Моск. ун-та, 1990. - 56 с.

96. Комиссарчик Н. М. Работа с молодыми сотрудниками в вузовской библиотеке / Н. М. Комиссарчик // Научные и технические библиотеки СССР. 1985. - № 7. - С. 7 - 9.

97. Коморовская Т. В. Комплектование и закрепление библиотечных кадров / Т. В. Коморовская // Научные и технические библиотеки СССР. 1991. -№8. -С. 15-19.

98. Коптяева М. Легко ли быть молодым специалистом? / М. Коптяева // Библиотека. 2002. - № 4. - С. 75 -77.

99. Коптяева М. В. Мне захотелось познакомить библиотекарей с разделом «Амбиции и дискриминация в библиотеках» исследования Джеферсона Селза по ряду причин / М. В. Коптяева // Молодые в библиотечном деле. -2003. -№ 2. С.16 - 38.

100. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова. М. : Зерцало, 1998. - 384 с.

101. Красовский Ю. Д. Организационное поведение / Ю. Д. Красовский. М. : ЮНИТИ, 2001.-472 с.

102. Кубышкина М. JI. Психологические особенности мотивации социального успеха: автореферат дис. . канд. психол. наук / М. JI. Кубышкипа; Санкт-Петербург. ун-т. СПб., 1997. - 16 с.

103. Куликова JL В. Управление и экономика библиотек в переходный период: (материалы для руководителей б-к) / JI. В. Куликова, Н. В. Могилевер; Рос. нац. б-ка. СПб.: Изд-во Рос. нац. б-ки, 1994. - 151 с.

104. Культура России: Аналитический справочник / под ред. B.C. Малышева. -М. :КДУ, 2005.-368 с.

105. Кэттелл Р. Психология индивидуальности. Факторные теории личности / Р. Кэттелл, Г. Айзенк, Г. Оллпорт. СПб. : Прайм-ЕВРОЗНАК, 2007. - 127 с.

106. Лапыгин Ю. Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы / Ю. Н. Лапыгин, Я. Л. Эйдельман. М. : Наука, 1996. - 109 с.

107. Левитов Н. Д. Психология труда / Н. Д. Левитов. М. : Учпедгиз, 1963. -304 с.

108. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность / А. Н. Леонтьев. М. : Политиздат, 1977. - 304 с.

109. Леонтьев А. Н. Проблемы развития психики / А. Н. Леонтьев. М. : Изд-во АПН РСФСР, 1959.-495 с.

110. Линческий Э. Мотивация и стимулирование «две большие разницы» / Э. Линческий // Персонал-микс. - 2004. - № 5. - С. 81 - 83.

111. Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии / Б. Ф. Ломов. М. : Наука, 1984. - 444 с.

112. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - 7-е изд. М. : ИНФРА-М, 1999.-629 с.

113. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М. И. Магура // Управление персоналом. 2003. - № 6. - С. 22 - 25.

114. Магура М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. М. : ООО Журнал «Управление персоналом», 2003. - 388 с.

115. Максимова С. Г. Особенности мотивации профессиональной деятельности работников в сфере социального обслуживания (социально-психологический аспект) / С. Г. Максимова // Известия Алтайского государственного университета. 2003. - № 2 (28). - С. 75 - 80.

116. Маслоу А. Г. Мотивация и личность / А. Г. Маслоу. СПб. : Евразия, 1999. -478 с.

117. Медведев В. Библиотека в эпоху перемен / В. Медведев // Дружба народов. -2003.-№8.-С. 199-207.

118. Медведева Л. Выход из трудных ситуаций есть всегда / Л. Медведева // Библиотека. 1998. - № 8. - С. 42 - 43.

119. Мейжис И. А. Социально-психологические факторы эффективной деятельности научной библиотеки / И. А. Мейжис, И. А. Шамес // Научные и технические библиотеки. 1993. - № 3. - С. 18 - 25.

120. Меньщикова С. П. Итоги изучения библиотечной профессии в библиотеках НИУ СО РАН / С. П. Меныциков // Ресурсы научных библиотек: оптимизация использования: сб. науч. трудов. Новосибирск, 1994. - С. 80 -90.

121. Милевич Т. П. Методист научной библиотеки сегодня / Т. П. Милевич // Управление научной библиотекой в условиях НТР: сб. научных трудов / ГПНТБ СО АН СССР. Новосибирск, 1991. - С. 125 - 130.

122. Мильман В. Э. Рабочая мотивация и удовлетворенность трудом / В. Э. Мпльман // Психологический журнал. 1985. - Т. 6. - № 5. - С. 62 - 72.

123. Миляева Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях / Л. Миляева, С. Пьянков // Человек и труд. 2003. - № 10. - С. 58 - 61.

124. Миронова Е. Ю. Совершенствование мотивации труда работников культурно-досуговых учреждений: дис. . канд. педагог, наук / Е. Ю. Миронова; СПб. гос. академия культуры. СПб., 1996. - 201 с.

125. Мобильность и стабильность библиотечных кадров / Л. К. Голубев и др. // Библиотечная профессиология. Проблемы становления и развития: сб. науч. трудов / Министерство культуры России, СПб. гос. ин-т культуры. -СПб, 1992.-С. 48-57.

126. Моргерштерн И. Г. На работу как на праздник / И. Г. Моргенштерн // Библиотека. - 1993. - № 5. - С. 22 - 24.

127. Мордвин С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордвин. 2-е изд. - СПб. : Питер, 2005. - 304 с.

128. Мусина О. Л. Предлагаем свой вариант / О. Л. Мусина // Библиотека. -1992.-№3-4.-С. 27-28.

129. Немов Р. С. Психология: В 3-х кн. / Р. С. Немов. 4-е изд. - М. : ВЛАДОС, 2001. - Кн. 1. Общие основы психологии. - 688 с.

130. Никитина А. За кадром / А. Никитина, Ю. Черепанова // Эксперт-Урал. -2004. -№ 1 -2.-С. 20-25.

131. Новые технологии управления персоналом / Г. Н. Сартан и др.. СПб. : Речь, 2003.-204 с.

132. Озерникова Т. Принуждение к труду в переходной экономике / Т. Озерникова // Вопросы экономики. 2003. - № 9. - С. 100 - 110.

133. Орлов Ю.М. Построение тест-опросника для измерения потребности в достижении / Ю. М. Орлов, В. И. Шкуркин, Л. П. Орлова // Вопросы экспериментальной психологии и ее истории: сб. трудов. М. : Без м.и., 1974.-С. 76-95.

134. Осипова И. П. Менеджмент в Государственной библиотеке нового Южного Уэллса Австралии: Впечатление участника Московского семинара / И. П. Осипова // Мир библиотек сегодня. 1994. - № 6. - С. 51 - 60.

135. Основы управления персоналом / под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996.-290 с.

136. Павлова А. С. Профессиональная ориентация студентов библиотечного факультета / А. С. Павлова // Социодинамика и социоструктура библиотечной профессии / науч. ред. Н. И. Карпова. СПб., 1993. - С. 69 -76.

137. Павлютенков Е. М. Формирование мотивов выбора профессии / Е. В. Павлютепков; под ред. Б. А. Федоршина. Киев: Радянська школа, 1980. -144 с.

138. Паршукова Г. В. Технологии современного менеджмента в библиотечной деятельности: учеб. пособие / Г. Б. Паршукова; Сиб. отд-ние Рос. акад. наук, Гос. публ. науч.-техн. б-ка. Новосибирск: ГПНТБ СО РАН, 2004. -187 с.

139. Петрикина С. П. Основные функции руководителя библиотеки / С. П. Петрикина // Научные и технические библиотеки. 1993. - № 10. - С. 35 - 40.

140. Петрова Т. А. К вопросу о построении профессиональной карьеры: постановка проблемы / Т. А. Петрова // Университетская библиотека на рубеже тысячелетий: выбор пути: материалы Третьей Всерос. науч. практ. конф. Екатеринбург, 2001. - С. 79 - 85.

141. Пиганова Г. Т. Персонал-ресурс, персонал-стратегии ЦБС / Г. Т. Пиганова // Библиотечный вестник Карелии. Вып. 2(9). Петрозаводск, 2002. - С. 12 -20.

142. Платонов К. К. Структура и развитие личности / К. К. Платонов; Академия наук СССР. М. : Наука, 1986. - 255 с.

143. Полетаева H. М. Как сформировать коллектив областной библиотеки / Н. М. Полетаева // Библиотековедение. 1998. - № 4. - С. 49 - 56. .

144. Пономарева Е. Есть над чем задуматься / Е. Пономарева, Е. Фенелонов // Библиотекарь. 1990. - № 12. - С. 72 - 74.

145. Попов В. П. Генезис мотивации / В. П. Попов, И. В. Крайнюченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - № 3. - С. 53 - 55.

146. Попова M. J1. Кадровые ресурсы: Анализ состояния штата библиотеки для формирования ее политики / M. JI. Попова // Справочник руководителя учреждения культуры, 2004. - № 11. - С. 29 - 39.

147. Попова M. J1. Кадровый состав Муниципального учреждения культуры «Центральная городская библиотека» г. Нижний Тагил / M. JI. Попова // Библиотечное дело. XXI век. -2005. -№ 1. С. 155 - 162.

148. Попченкова А. В. Что стоит за строчками отчетов / А. В. Попченкова // Библиотека.-2005.-№ 1.-С. 61 -65.

149. Психологический климат в библиотеке / Курганская обл. универс. науч. б-ка им. А. К. Югова. Курган, 2003. - 22 с.

150. Психологический словарь / Под ред. В. Давыдова, А. Запорожца, Б. Ломова. М. : Педагогика, 1983. - 448 с.

151. Психология труда / под ред. проф. А. В. Карпова. М. : ВЛАДОС-ПРЕСС, 2003.-235 с.

152. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом / В. П. Пугачев. М. : Аспект Пресс, 2001. - 285 с.

153. Рендюк П. Хороший ли я специалист? / П. Рендюк // Библиотека. 1993. -№ 11 - 12.-С. 51-52.

154. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин". М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 400 с.

155. Рогачева М. Адаптация работника в новом коллективе / М. Рогачева // Журнал Управление Компанией. 2006. - № 2. - С. 28 - 30.

156. Рудич Л. И. Адаптация молодого специалиста в библиотеке / Л. И. Рудич // Сов. библиотековедение. 1984. - № 4. - С. 66 - 72.

157. Рудич Л. И. Библиотечные работники как социально-профессиональная группа советской интеллигенции / Л. И. Рудич; Гос. б-ка СССР им. В.Ленина, НИО «Информкультура». -М., 1986. 14 с.

158. Рябушева Е. Ю. Формирование творческого потенциала молодых специалистов / Е. Ю. Рябушева // Молодые в библиотечном деле. 2003. -№ 1.-С. 37-42.

159. Савич JI. Е. Кадровые ресурсы библиотек высших учебных заведений: (Соврем, состояние, пути оптимизации) : дис. . канд. педагог, наук / JI. Е. Савич. СПб., 1994.-293 с.

160. Садофьева Т. JI. Чего мы ждем от исследования нашей профессии / Т. Л. Садофьева // Сов. библиотековедение. 1989. - № 6. - С. 37 - 44.

161. Самохина М. М. Приоритетные профессиональные задачи / М. М. Самохина//Библиотековедение. 1995. - № 1.-С. 60-71.

162. Сарно А. А. Типы трудовой мотивации и их динамика / А. А. Сарно // Социс. 1999. - № 5. - С. 44 - 45.

163. Сидоренко Е. В. Мотивационнын тренинг: Практическое руководство / Е. В. Сидоренко. -М. : Речь, 2005. 240 с.

164. Собчшс JI. Н. Мотивацнонный тест Хекхаузена / Л. Н. Собчик. М. : Речь, 2002.- 16 с.

165. Советский простой человек: опыт социального портрета на рубеже 90-х: сборник / отв. ред. Ю. А. Левада. М.: Мировой океан, 1993. - 299 с.

166. Соколов А. В. Библиотекарь-90 / А. В. Соколов, Л. Н. Афанасьева // Сов. библиотековедение. 1992. - № 3 - 4. - С. 53 - 70.

167. Соколов А. В. Библиотечная профессиология: некоторые итоги XX века / А. В. Соколов // Библиотековедение. 2003. - № 5. - С. 22 - 35.

168. Соколов А. В. Доживем до воскресения (Перспективы библиотечной профессии в XXI в.) / А. В. Соколов // Научные и технические библиотеки. -2003.-№ 5 .-С. 5-24.

169. Соколов А. В. Жанны, Пенелопы, Клеопатры в библиотеке завтрашнего дня / А. В. Соколов // Библиотековедение. 2002. - № 3. - С. 26 - 36.

170. Соколов А. В. Печали, грехи и надежды библиотечной школы / А. В. Соколов // Научные и технические библиотеки СССР. 1990. - № 9. - С. 3 - 10.

171. Соколов А. В. Библиотечное студенчество современной России: Опыт социологического анализа / А. В. Соколов, А. А. Викулин // Сов. библиотековедение. -1991.-№6.-С.33-38.

172. Соловьева И. Маленькая исповедь конкретного человека, или О чем рассказали анкеты / И. Соловьева// Библиотека. 1999. -№ 3. - С. 31 - 33.

173. Справочник библиотекаря / науч. ред. А. Н. Ванеев, В. А. Минкина. 2-е изд., испр. и доп. - СПб. : Профессия, 2001. - 448 с.

174. Степачев Л. М. Профессиональная мораль библиотекаря в контексте общечеловеческой морали / Л. М. Степачев // Мир библиотек сегодня. -1995.-№3.-С. 53 -60.

175. Стефановская А. А. Профессиональная этика. Опыт составления этического портрета детского библиотекаря / А. А. Стефановская //

176. Справочник руководителя учреждения культуры. 2005. - № 1. - С. 59 - 65.

177. Столяров Ю. Н. Профессия библиотекаря. Почему ее выбирают? / Ю. Н. Соколов // Научные и технические библиотеки СССР. 1977. - № 1. - С. 13-27.

178. Сукиасян Э. Мы выбираем, нас выбирают / Э. Сукиасян // Библиотека. -1993.-№ 10.-С. 45-47.

179. Сукиасян Э. Р. Некоторые особенности работы с кадрами в Библиотеке Конгресса США / Э. Р. Сукиасян // Научные и технические библиотеки. -2000.-№8.-С. 50-60.

180. Сукиасян Э. Р. Итоги проведенного в 1999 г. пилотажного исследования по кадровым вопросам / Э. Р. Сукиасян // Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование: сб. статей и докл. / Э. Р. Сукиасян. М. : Гранд Фаир-Пресс, 2004. - С. 136 - 145.

181. Сукиасян Э. Р. Работа с кадрами в библиотеке. Концептуальный подход / Э. Р. Сукиасян // Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование: сб. статей и докл. / Э. Р. Сукиасян. М. : Гранд Фаир-Пресс, 2004.-С. 111-128.

182. Сукиасян Э. Р. Управление персоналом в библиотеке: российские реалии / Э. Р. Сукиасян // Научные и технические библиотеки. 2000. - № 4. - С. 41 -45.

183. Суслова И. М. Библиотечный менеджер: требования к личности / И. М. Суслова //Научные и технические библиотеки. 1993. - № 7. - С. 32-43.

184. Суслова И. М. Делегирование полномочий / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. 1993. - № 11. - С. 4 - 9.

185. Суслова И. М. Десятилетие менеджмента п маркетинга в теории и практике библиотек: Полемические размышления / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. 1996. - № 7. - С. 3 - 14.

186. Суслова И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности / И. М. Суслова; Московский государственный университет культуры и искусств. 2-е изд., дораб. и доп. - М. : ИПО Профиздат; Изд-во МГУКИ. - 144 с.

187. Суслова И. М. Менеджмент в современной библиотеке: научно-методическое пособие / И. М. Суслова, В. В. Кармовский. М. : Либерия, 2004.- 176 с.

188. Суслова И. М. Методы руководства / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. 1994. - № 2. - С. 3 - 10.

189. Суслова И. М. Мотивация как фактор управления персоналом / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. 2006. - № 12. - С. 5 - 12.

190. Суслова И. М. Плюсы коллективного управления / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. 1994. - № 11. - С. 51 - 58.

191. Суслова И. М. Социальные функции управления персоналом библиотеки / И. М. Суслова, Л. В. Абрамова // Библиотековедение. 2006. - № 1. - С. 38 -42.

192. Талтынов С. М. Трудовая мотивация в системе управления человеческими ресурсами: дис. канд. экон. наук. Воронеж, 2004. - 202 с.

193. Терешип В. И. Абитуриент и библиотечная профессия / В. И. Терешин // Библиотеки СССР. 1971. - Вып. 51.-С. 50-57.

194. Терешин В. И. Перспективы библиотеки и подготовки кадров для нее / В. И. Терешин // Научные и технические библиотеки СССР. 1991. - № 4. -С. 24-28.

195. Трофимова Р.А. Установка студентов на библиотечную профессию / Р. А. Трофимова // Библиотечная профессиология. Проблемы становления и развития: сб. науч. трудов / Министерство культуры России, СПб. гос. ин-т культуры. СПб., 1992. - С. 125 - 130.

196. Тульчинский Г. Л. Менеджмент в сфере культуры / Г. Л. Тульчинский, Е. Л. Шекова; СПб. гос. университет культуры и искусств. 2-е изд., испр. и доп. - СПб. : Лань, 2003. - 528 с.

197. Тюлина Н. И. Оценка работы кадров в западной системе управления библиотекой / Н. И. Тюлина // Мир библиотек сегодня. 1994. - № 1. - С. 47 - 57.

198. Управление библиотекой: учебно-практическое пособие / А. С. Аверьянов и др.. СПб. : Изд-во «Профессия», 2002. - 302 с. - (Серия «Библиотека»).

199. Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунипа. М. : ИНФРА-М, 2001. - 822 с.

200. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998. - 453 с.

201. Управление персоналом библиотеки: новые подходы / ГПНТБ; сост. Е. М. Ястребова. М., 2004. - 56 с.

202. Файоль А. Управление это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор. - М.: Республика, 1992. - 351 с.

203. Фанталова Е. Б. Об одном методическом подходе к исследованию мотивации и внутренних конфликтов / Е. Б. Фанталова // Психологический журнал. 1992.-Т. 13. -№ 1.-С. 107-117.

204. Фомичева И. К. Кадры вузовских библиотек в условиях внедрения и развития библиотечно-ииформационных технологий:профессиологические и социально-психологические аспекты: дис. . канд. педагог, наук / И. К. Фомичева. Казань, 2005. - 243 с.

205. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. 2-е изд. - М. : Смысл; СПб. : Питер, 2003. - 860 с. - (Мастера психологии).

206. Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации / Д. Хлебников // Менеджмент сегодня. 2002. - № 3. - С. 14 - 20.

207. Чачко А. С. Библиотечный специалист: особенности труда и профессионализации / А. С. Чачко. Киев: Наукова думка, 1986. - 192 с.

208. Чачко А. С. Будущие библиотекари накануне XXI века / А. С. Чачко // Научные и технические библиотеки. 1997. - № 11. - С. 51 - 57.

209. Чачко А. С. Престиж библиотеки, библиотекаря и библиотечной профессии / А. С. Чачко // Научные и технические библиотеки СССР. -1977.-№ 1.-С. 43-45.

210. Чернякова Ю. Ф. Оптимизация управления централизованных библиотечных систем: : автореферат дис. . канд. педагог, наук / Ю. Ф. Чернякова; Моск. ун-т культуры. М., 1997 - 19 с.

211. Чирков В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека / В. И. Чирков // Вопросы психологии. 1996. - № 3. - С. 116 -132.

212. Чурсина Л. Б. Кадровый потенциал библиотек Краснодарского края / Л. Б. Чурсина // Научные и технические библиотеки. 2006. - № 4. - С. 48 - 58.

213. Шадриков В. Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности / В. Д. Шадриков; АН СССР, Ин-т психологии. М. : Наука, 1982. - 185 с.

214. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. -М. : ГроссМедиа, 2006. 224 с.

215. Шикун А. Ф. Управленческая психология / А. Ф. Шикун. М. : Аспект-Пресс, 2002. - 332 с.

216. Шипова И. В. Возрождение практики внутреннего управления библиотекой / И. В. Шипова // Научные и технические библиотеки. 1999. -№ 8. -С. 40 -45.

217. Эйдельман Я. Методологические проблемы изучения трудовой мотивации / Я. Эйдельман // Вопросы экономики. 1991. - № 1. - С. 76 - 84.

218. Юрасов И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Журнал Управление Компанией. 2006. - № 5. - С. 51 - 54.

219. Юрчеико В. Хорошо там, где есть мы! / В. Юрченко //Библиотекарь. -1989. -№ 2. -С. 36-37.

220. Яблокова Е. А. Психологические проблемы формирования профессиональной этики и профессионального мастерства / Е. А. Яблокова // Мир библиотек сегодня. 1996. - № 4. - С. 8 - 14.

221. Adams I. S. Inequity in Social Exchange / I. S. Adams // Advances in Experimental Social Psychology. New York, 1964. - P. 267 - 299.

222. Alderfer С. P. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs / C. P. Alderfer // Organizational Behavior and Human Performance. 1969. - Vol. 4. -P. 142- 175.

223. Arnold K. Motivating and Evaluating Staff Электронный ресурс. / К. Arnold. Электрон. ст. - Режим доступа к ст. : //http://www.libsci.sc.edu/bob/class/clis724/SpecialLibrariesHandbook/motivati ng.html.

224. Blum М. Industrial Psychology and its Social Foundation / M. Blum. New York: Harper and Row, 1956. - 612 p.

225. D"Elia G. P. The Determinants of Job Satisfaction among Beginning Librarians / G. P. D"Elia // The Library Quartely. 1979. - № 49, July. - P. 283 - 302.

226. Organizational control structure / A. Etzioni // Handbook of organizations / Ed / J. March. Chicago: Rand MoNally, 1965. - P. 650 - 677.

227. Hackman J. R. Motivation through the Design of Work: Test of a Theory / J. R. Hackman, G.R. Oldham // Organizational Behavior and Human Performance. -1976.-№ 16.-P. 250-279.

228. Heider F. The Psychology of Interpersonal Relations / F. Heider. New York: John Wiley and Sons, 1958. - 322 p.

229. Hertzberg F. Work and the Nature of Man / F. Hertzberg. Cleveland: World Publishing Co., 1966.-203 p.

230. Hosoi M. Motivating Employees in Academic Libraries in Tough Times / M. Hosoi // ACRL Twelfth National Conference April 7-10, 2005, Minneapolis, Minnesota. Minneapolis, 2005 - P. 43 - 49.

231. Kanter R. M. Men and women of the corporation / R. M. Kanter. New York: Basic Books, 1977. - 348 c.

232. Kaya E. Job Satisfaction of the Librarians in the Developing Countries Электронный ресурс. / E.Kaya, Hacettepe University; Department of Library and Information Science. Электрон, ст. - Режим доступа к ст. : // www.ifla.org/IV/ifla61/61 -lcaye.htm.

233. Kelly H. The Process of Casual Attribution / H. Kelly // American Psychologist. 1973,Febriary.-P. 107- 128.

234. Locke E. The nature and causes of job satisfaction / E. Locke // Handbook of industrial and organizational psychology / Ed. Dunnette M. Chicago: Rand MsNally College Pub. Co. - 1976. - P. 1297 - 1349.

235. McGregor D. The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing / D. McGregor, W. G. Bennis. McGraw-HILL Inc; Irwin, 1985. - 236 p.

236. Plate K. H. Factors Affecting Librarians" Job Satisfaction: A Report of Two Studies / IC. H. Plate, E. W. Stone // The Library Quartely. 1974. - № 44, April.-P. 97-110.

237. Rockman I. F. Job Satisfaction among Faculty and Librarians: A Study of Gender, Autonomy, and Decision Making Opportunities / I. F. Rockman // Journal of Library Administration. 1984. - № 5. - P. 43 - 56.

238. Rooks D. C. Motivating today"s library staff: a management guide / D. C. Rooks. Phoenix, New York: Oryx press, 1988. - 154 p.

239. Porter L. W. Managerial attitudes and Performance / L. W. Porter, E. E. Lawler. Homewood: Dorsey Press and Richard D. Irvin, 1968. - 209 p.

240. Prybil L. D. Job Satisfaction in Relation to Job Performance and Occupational Level / L. D. Prybil // Personnel Journal. 1973. - № 52, Feb. - P. 94 - 100.

241. Rubin R. Hiring Library Employees: A How-To-Do it manual / R. Rubin. New York: Neal-Schuman Publishers, 1993. - 209 p.

242. Scamell R. W. A Study of Age and Tenure as it Pertains to Job Satisfaction / R. W. Scamell, B. A. Stead // Journal of Library Administration. 1980. - № 1, spring. - P. 3 - 18.

243. Vaughn W. J. A Study of Job Satisfaction in Six University Libraries / W. J. Vaughn, J. D. Dunn // College and Research Libraries. 1974. - № 35, May. -P. 163 - 177.

244. Vroom V. Н. Work and Motivation / V. Н. Vroom. New York: John Wiley and Sons, 1964.-331 p.

245. Wahba S. P. Job Satisfaction of Librarians: A Comparison Between Men and Women / S. P. Wahba // College and Research Libraries. 1975. - № 36, January. - P. 45 - 51.

246. Witkin C. Staff Selection, Hiring and Interviewing Электронный ресурс. / С. Witkin. Электрон. ст. - Режим доступа к ст. : // http://www.libsci.sc.edu/bob/class/clis724/SpecialLibrariesHandbook/handbook. htm.

247. Yerkey A. The Psychological Climate of Librarianship: Values of Special Librarians / A. Yerkey // Special Libraries. 1981, July. - Vol. 72. - № 3. - P. 195-200.

248. Yerkey A. Values of Library School Students, Faculty, and Librarians: Premises for Understanding / A. Yerkey // Journal of Education for Librarianship. 1980, Fall.-Vol 21.-№ 2.-P. 122- 134.

249. Анкета исследования Уважаемые коллеги!

250. Челябинская государственная академия культуры и искусств проводит исследование по проблемам удовлетворенности трудом работников библиотек и приглашает Вас принять в нем участие. Инструкции по заполнению предлагаемых форм Вы найдете далее.

251. Благодарим за участие в исследовании.

252. Укажите свое образование: высшее библиотечное высшее небиблиотечное среднее библиотечноесреднее специальное небиблиотечное другое.

253. Как вы оценивает уровень своей квалификации? высокийсредний низкийзафудняюсь ответить.

254. Вы удовлетворены тем, что работаете в библиотеке? дане совсем нет

255. Почему Вы выбрали библиотечную профессию

256. Как вы оцениваете свое положение в библиотеке? устойчивое,скорее устойчивое, чем неустойчивое скорее неустойчивое, чем устойчивое неустойчивое затрудняюсь ответить

257. Какие условия могут стать решающими при смене Вами места работы

258. Укажите регион, в котором Вы живетезанимаемую должностьстаж работы в библиотекестаж работы в занимаемой должности8. Ваше семейное положение9. Ваш возраст до 20 лет21.30 лет 31-45 лет 46-55 лет старше 55 лет

259. Какое имеет значение В какой мере

260. Очень небольшой Достаточно небольшой Средней Достаточно большой Очень большой1. Денежный заработок - я как руководитель - мой руководитель - я сам 1. График работы - я как руководитель - мой руководитель - я сам

261. Удовлетворение от занятии любимым делом- я как руководитель - мой руководитель - я сам

262. Работа с дружески настроенными людьми- я как руководитель - мой руководитель - я сам

263. Хорошая материально-техническая база библиотеки- я как руководитель - мой руководитель - я сам

264. Возможность первым знакомиться с новой литературой- я как руководитель - мой руководитель - я сам

265. Уважение и признание со стороны коллег п руководства- я как руководитель - мой руководитель - я сам

266. Современный интерьер помещения- я как руководитель - мой руководитель - я сам

267. Возможность обучения и повышения квалификации- я как руководитель - мой руководитель - я сам

268. Какое имеет значение В какой мере

269. Очень небольшой Достаточно небольшой Средней Достаточно большой Очень большой

270. Постоянное общение с людьми- я как руководитель - мой руководитель - я сам

271. Возможность продвижения по службе- я как руководитель - мой руководитель - я сам

272. Хорошие и безопасные условия труда- я как руководитель - мой руководитель - я сам

273. Возможность полной реализации своего потенциала- я как руководитель - мой руководитель - я сам 1. Творческий характер труда - я как руководитель - мой руководитель - я сам

274. Самостоятельность в принятии решений- я как руководитель - мой руководитель - я сам

275. Система материального стимулирования (дополнительный заработок)- я как руководитель - мой руководитель - я сам

276. Разумные правила и процедуры, существующие в библиотеке- я как руководитель - мой руководитель - я сам

277. Общественная полезность труда- я как руководитель - мой руководитель - я сам

278. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне- я как руководитель - мой руководитель - я сам

279. Я хочу добиться признания и уважения

280. Я хочу иметь теплые отношения с людьми

281. Я хочу быть уверенным в своем будущем

282. Я хочу зарабатывать себе на жизнь

283. Я хочу иметь хороших собеседников

284. Я хочу упрочить свое положение

285. Я хочу развивать свои способности

286. Я хочу обеспечить себе материальный комфорт

287. Я хочу повышать уровень мастерства и компетентности

288. Я хочу избежать неприятностей

289. Я хочу стремиться к новому и неизведанному

290. Я хочу обеспечить себе положение влияния среди окружающих

291. Я хочу покупать хорошие вещи

292. Я хочу заниматься делом, требующей полной отдачи

293. Отметьте любым знаком наиболее близкие Вам и волнующие Вас проблемы и утверждения.

294. Вы уделяете достаточно времени и усилий проблеме сохранения своего здоровья, полагая, что здоровье превыше всего.

295. Вас более всего волнует здоровье Ваших детей.

296. Вас более всего волнуют и огорчают проявления недоброжелательности людей по отношению друг к другу, отсутствие у многих истинной доброты.

297. Вы однозначно отдаете предпочтение исследовательской, экспериментальной, поисковой работе.

298. Вы всегда стремились к лидерству, н для Вас карьера естественное самоутверждение человека.

299. Вас нестерпимо возмущают все формы подавления человека человеком, человека - государством.

300. Вы ни при каких обстоятельствах не потерпите высокомерия по отношению к Вам.

301. Вы полагаете, что человек не должен упускать ни мига радости и удовольствия, поскольку жизнь одна и другой не будет!

302. Вас более всего волнуют проблемы, связанные с благополучием Вашей семьи.

303. Более всего Вы цените способность ощущать состояние другого человека, понимать его переживания.

304. Более всего Вы мечтаете о работе в коллективе увлеченных и талантливых людей.

305. Вы предпочитаете как наиболее отвечающую Вашим способностям управленческую, организационную работу, и Вам близки утверждения: «Не мешайте деловым людям, и тогда будет изобилие».

306. Если бы Вам предложили на выбор карьеру, богатство, безопасность или свободу, Вы бы без колебаний выбрали свободу.

307. Вы всегда на стороне тех, кто готов поступиться благополучием во имя сохранения своей чести и родовой гордости!

308. Вы не приемлете риска здоровьем и благополучием даже для самых заманчивых целей и предложений.

309. Более всего Вас волнует безопасность Ваших детей.

310. Более всего Вы цените бескорыстие в отношении людьми.

311. Вы отлично понимаете люден, готовых покинуть место и уехать на новые земли, если там начинается интересное дело.

312. Для Вас более приоритетна перспектива служебного роста, чем материальные стимулы.

313. Вы полагаете, что из всех прав человека важнейшее свобода слова, передвижения, вероисповедания.

314. Вам глубоко симпатичны люди, ведущие самоотверженную борьбу против всех форм унижения человека человеком, человека государством.

315. Вы полагаете, что самая большая глупость на свете несвоевременно обратиться к врачу и тем самым запустить болезнь.

316. Более всего волнует и тревожит Вас будущее Ваших детей.

317. Вы тяжелее переживаете беды и несчастья своего народа, чем свои собственные.

318. Вас нестерпимо раздражает инертность и противодействие бездарных, но облеченных властью люден новому, прогрессивному, талантливому, творческим людям.

319. Вы однозначно готовы к жесткой борьбе с конкурентами в главном для Вас деле.

320. Более всего интересует Вас независимость от кого бы то ни было и от чего бы то ни было.

321. Вы более всего нетерпимы ко всем формам ущемления Вашего Я, считая, что честь превыше всего.

322. Вы абсолютно согласны с философом, утверждавшим, что «все вокруг меня есть и имеет смысл, пока есть я».

323. Лучше всего Вы ощущаете себя в кругу своей семьи. Она - Ваша отрада, и Ваше кредо: «Мой дом - моя крепость!»

324. Более всего Вас тревожит и удручает отсутствие заботы о слабых, больных, инвалидах п о пожилых людях.

325. Вас восхищают люди, готовые поступиться благополучием, здоровьем ради реализации своих творческих устремлений.

326. Вы цените людей дела, результат, сильную руку в управлении.

327. Вы не терпите ограничений в своей деятельности, в своей жизни, в своей свободе.

328. При любых обстоятельствах и перед лицом любой угрозы следует действовать в согласии с утверждением «лучше умереть стоя, чем жить на коленях».

329. Статистические данные об участниках исследования

330. Распределение респондентов по должностям

331. Начинающие руководители библиотек 135 чел. 27,3%

332. Библиотек ар библиограф 359 чел. 72,7%

333. Распределение респондентов по областям проживания

334. Данные об образовании, возрасте, поле, семейном положении и стаже работы респондентов*

335. Характеристика респондентов Начинающие руководители библиотек Рядовые работники библиотек Всего

336. Семейное состоят в браке 103 193 296положение 76,3% 53,8% 59,9%не состоят в 32 166 198браке 23,7% 46,2% 40,1%

337. С гаж до 3-х лет 18 138 156работы в библиотеке 13% 38,4% 31,6%до 10 лет 28 125 15321% 34,8% 31%до 20 лет 53 74 12739,5% 20,6% 25,7%свыше 20 лет- 36 22 5826,5% 6,2% 11,8%

338. В числителе фактическое значение, в знаменателе - доля.1. Самооценка респондентов1. Самооценки респондентов*

339. Самооценка Начинающие руководители библиотек Рядовые работники библиотек Всего1. Уровня высокий 50 80 130квалификации 36,8% 22,3% 26,3%средний 71 225 29652,6% 62,7% 60%низкий 16 164,5% 3,2%затруднились 14 38 52ответить 10,6% 10,5% 10,6%

340. Удовлетворенности да 71 197 268работой 52,6% 54,8% 54,3%не совсем 57 136 19342,1% 37,9% 39,1%нет 7 16 235,3% 4,5% 4,6%не о гветили "" 10 2,8% 10 2%

341. Положения в устойчивое 87 152 239библиотеке 65% 42,3% 48,4%)скорее 35 126 161устойчивое 24,5% 35,1% 32,6%скорее 10 27 37неустойчивое 7,9% 7,5% 7,4%неустойчивое 17 174,8% 3,5%затруднились 3 37 40ответить 2,6% 10,3% 8,1%

342. В числителе фактическое значение, в знаменателе - доля.

343. Связь самооценки уровня квалификации с образовательным уровнем100% 90% 80% 70% V 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Министерство образования и науки российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Факультет государственного и муниципального управления

Специальность 080504.65 "Государственное и муниципальное управление"

Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления

Курсовой проект

по дисциплине "Управление персоналом"

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ

Студент В.С. Радькова

группа 151-сз (№ 050106)

подпись дата

Научный руководитель доцент М.Г. Слободянюк

_____________________ _____________________

подпись дата

Хабаровск 2009

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты управления персоналом
• 1.1 Взаимосвязь понятий "мотивация" и "стимулирование"
• 1.2 Формы и методы стимулирования продуктивной деятельности
• 2. Система стимулирования персонала
• 2.1 Принципы построения системы стимулирования
• 2.2 Гибкие системы стимулирования персонала
• 3. Анализ системы стимулирования персонала на предприятии мебельный комбинат "FOMA" (г. Биробиджан)
• 3.1 Краткая характеристика Мебельного Комбината "FOMA"
• 3.2 Анализ и оценка системы стимулирования персонала на предприятии МК "FOMA"
• Заключение
• Список использованных источников и литература
• Приложения

Введение Актуальность темы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование работников.Проблема стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы стимулирования персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективное стимулирование персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов стимуляции, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов стимулирования персонала.Анализ изученных источников и литературы. Проблемы стимулирования персонала организации нашли своё отражение в работах таких авторов как Аширов, Д.А. Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, 2006. - С. 213., Божович Л.И. Божович, Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - С. 98., Дафт Р. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, - 2002. - С. 120., Белов С.Н. Белов, С.Н. Трудовые ценности российского населения / С.Н. Белов // Вопросы экономики. - 2005. - № 1. С. 36., Егоржин А.П. Егоржин, А. П. Управление персоналом / А.П. Егоржин. - М.: МИКС, - 2001. - С. 185.Цель работы. Целью курсовой работы является исследование современного состояния системы стимулирования персонала и предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала.Исходя из поставленной цели, задачами данной курсовой работы являются: анализ методов и способов стимулирования работников, анализ современного состояния системы стимулирования персонала на примере МК "FOMA".Объектом исследования является система стимулирования персонала.Предметом исследования - современное состояние системы стимулирования персонала.Практическая значимость курсовой работы. По мнению автора, в рамках курсовой работы проведен анализ современного состояния системы стимулирования персонала на примере МК "FOMA", сделаны выводы и предложены мероприятия по усовершенствованию данной системы.Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.1. Теоретические аспекты управления персоналом 1.1 Взаимосвязь понятий "мотивация" и "стимулирование" Говоря о стимулировании необходимо остановиться на таких понятиях как "потребности", "мотив" и "мотивация", так как все этих понятия неразрывно связаны между собой.Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека Божович, Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - 322 с.. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов Там же. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации Борисова, Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с..Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Там же. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.Выделяют основные задачи мотивации:формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком Там же. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов Дружинин, В.Н. Психология / В.Н Дружинин. - СПб.: Питер, -2002. - 189 с.. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.Различают четыре основные формы стимулов.Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов Дружинин, В.Н. Психология / В.Н Дружинин. - СПб.: Питер, -2002. - 189 с..Стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии Борисова, Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с.. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие стимулирование, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:усилие;старание;настойчивость;добросовестность;направленность.Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован и простимулирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.Третья характеристика деятельности, на которую влияет стимулирование, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям "спустя рукава", безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему стимулирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью стимулирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.В заключение данного пункта хотелось бы сделать ряд выводов:понятия "мотивация" и "стимулирование" неразрывно связаны между собой, но, вместе с тем, стимулирование принципиально отличается от мотивирования, прежде всего тем, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование;стимулы выполняют задачи рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов;Исходя из определения стимулирования, особенностей его воздействия на поведение людей и невозможности использования всего лишь одного стимула для достижения продуктивной деятельности в следующем пункте данной главы мною будут выделены основные формы и методы стимулирования.1.2 Формы и методы стимулирования продуктивной деятельности Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: "Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей" Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с..Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.К материальному стимулированию относят:заработную плату;участие в распределении прибыли;премии;участие в капитале.Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации.Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и морально - психологические.Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играют перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Стимулирование обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это "что-то" должно получить имя своего создателя.признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.Необходимо упомянуть ещё одну форму стимулирования, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный стимул).В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы стимулируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает стимулирование в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.В заключение данной главы хотелось бы сделать ряд выводов:существует большой перечень форм и методов стимулирования продуктивной деятельности, которые целесообразнее использовать не по отдельности, а в совокупности;к основным формам и методам стимулирования труда относят материальное и не материальное стимулирование;каждая из этих форм хороша по-своему, но все же наиболее эффективнее и рациональнее использовать эти формы и методы в совокупности, примером может служить такая форма стимулирования, как продвижение в должности, которое даёт более высокую заработную плату и интересную, содержательную работу.Эффективное стимулирование труда невозможно осуществить, используя какой - либо один из методов стимулирования. Формы морального и материального стимулирования предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Совокупность этих форм представляет систему стимулирования персонала, которая должна строиться на определенных принципах, о чем и пойдет речь в следующей главе.2. Система стимулирования персонала 2.1 Принципы построения системы стимулирования Построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах, разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике.При создании системы стимулирования следует исходить из принципов Трофимов, Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. - СПб.: Канди, - 2005. - 250 с.:комплексность;системность;регламентация;специализация;стабильность;целенаправленное творчество.Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль над их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;определение количественной оценки по каждому из показателей;создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.Из всего выше сказанного следует ряд выводов:Эффективная система стимулирования персонала должна строиться на определенных принципах, это комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.Все перечисленные принципы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, это даст гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководителю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом. Именно о гибких системах стимулирования персонала и пойдет речь в следующем пункте данной главы.2.2 Гибкие системы стимулирования персонала Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются Щукин, В.В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала / В.В. Щукин //Человек и Труд. - 2001. - № 6. С. 23 - 45.:недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.Все эти проблемы, которые стоят перед руководителями организаций при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы Там же.Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.Руководитель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.Предприятием могут быть предоставлены следующие социальные льготы:социальные льготы в денежном выражении;обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров.Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.К подобному роду льготам относятся и предоставление руководителям и особо одаренным инженерно-техническим работникам служебных автомобилей, персональных кабинетов и т.д.Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:организация питания сотрудников;обеспечение жильем и льготами по его приобретению;организация медицинской помощи;социально-консультативная помощь.Расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.Очень серьезную стимулирующую роль несет в себе обеспечение сотрудников жильем и льготами по его приобретению. Здесь могут быть различные варианты. Так, предприятие строит жилье, а квартиры сдает внаем сотрудникам по льготным низким ценам. При этом сотрудник имеет возможность постепенно за время работы на предприятии выкупить жилье и к моменту выхода на пенсию решить жилищную проблему. Предприятие также может предоставить сотруднику ипотечную ссуду под низкий процент для покупки жилья.Конечно, решение жилищных проблем сотрудников под силу только крупным организациям. Тем не менее, это серьезно стимулирует длительную работу на предприятии и значительно снижает текучесть кадров. Особенно это актуально в условиях России, где жилищная проблема является наиболее трудно решаемой для широких слоев населения.Помимо выплаты достойной заработной платы и удовлетворения других потребностей руководителям также необходимо заботиться о психологическом и физическом состоянии (и других формах морального стимулирования) работников.Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности. Руководитель не должен поручать своим сотрудникам работу, которая не соответствует состоянию их здоровья.Развитие физической формы оказывает укрепляющее влияние на психическую структуру. Физическая активность предлагает хороший путь для снятия психического давления. Активно занимающиеся оздоровительным спортом обосновывают свой энтузиазм тем, что они чувствуют, как физическое утомление делает более яркой и четкой умственную деятельность. Психический настрой возрастает, и находится новый угол зрения для трудных и не дающих покоя вопросов Бирюк, А.П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе / А.П. Бирюк // Бизнес без проблем. - 2002. - № 5. С. 45 - 52..Забота о душевном здоровье предполагает необходимую заботу и о психическом состоянии. Ухудшение психического состояния проявляется наиболее наглядно в душевном дискомфорте.Решающее влияние на психическое самочувствие оказывают человеческие отношения. Человек испытывает и проверяет себя в отношении к другим. Если человеческие взаимоотношения, например из-за вечной спешки, постоянно остаются поверхностными и скоротечными, то человеческое взаимовлияние обедняется Божович, Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - 322 с..Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость. Резервируя время для себя и для своих увлечений, человек делает свою жизнь богаче. Свободное время отдаляет нас от работы и помогает расслабиться. Таким образом, получают заряд бодрости для будущей работы.На любом предприятии важна организация медицинской помощи, которая включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.Таким образом, в каждой компании существует необходимость в универсальной эффективной и гибкой системе стимулирования работников. Необходимо это для того, чтобы избежать достаточно большой текучести кадров. Любому руководителю удобнее работать с привычными для него людьми, которые в свою очередь с удовольствием на него работают. Существует множество способов, например, практически все организации предлагают различные льготы (медицинское обслуживание, пенсии и т.д.), уже везде существует система денежных вознаграждений, в некоторых зарубежных странах даже готовы доплачивать за трудовой стаж. В общем, каждый ищет способ привлечь и удержать того или иного сотрудника. Однако в данной работе говорилось и о том, что при создании системы стимулирования, необходимо учитывать не только потребности работников, но и интерес самого предприятия. То есть должен существовать определенный порядок в выполнении обязанностей, каждый сотрудник обязан знать, за что он ответственен, за какие заслуги он получает те или иные поощрения и каких результатов от него ждет руководство.В заключение данной главы хотелось бы сделать ряд выводов:При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководителю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. При этом, гибкость в проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате.Руководитель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования работников, должен учитывать ряд определенных макропоказателей, в том числе и не зависящих от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, например, индекс потребительских цен. В следующей главе мною будет рассмотрена организационная структура и система стимулирования персонала МК "FOMA" (г. Биробиджан), где данные макропоказатели руководством организации учтены.3. Анализ системы стимулирования персонала на предприятии мебельный комбинат "FOMA" (г. Биробиджан) 3.1 Краткая характеристика Мебельного Комбината "FOMA" Мебельный комбинат FOMA является крупнейшим производителем мебели на Дальнем Востоке. Предприятие создано в 1998 году и отметило своё 10летие. На комбинате работает 250 человек, и с учетом занимаемой площади (более шести гектаров), он представляет собой целый производственный комплексУстав предприятия МК «FOMA» . В состав предприятия входят три производственных цеха по изготовлению офисной, бытовой и специализированной мебели, а также складские помещения и административные здания. В ассортименте комбината - более тысячи наименований только серийной мебели, его продукцию покупают практически во всех регионах Дальнего Востока.Со дня основания Мебельный комбинат "FOMA" работает под девизом: "Мебель для тех, кто ценит качество"! А то, что это не просто девиз, подтверждают многочисленные золотые медали и почетные дипломы. Чтобы не отстать в конкурентной борьбе, нужно постоянно следить за современными тенденциями в производстве и дизайне.Производственный комплекс "МК FOMA" оснащен самым современным оборудованием, которое своевременно обновляется. Комбинат внедряет в производство новейшие технологии и современные материалы, расширяет мощности и ассортимент. Компания с 2005 года, первое мебельное предприятие на Дальнем Востоке, получившее сертификат соответствия международным стандартам системы менеджмента качества ISO-9001-2001 применительно к проектированию, разработке, производству, монтажу и обслуживанию мебели, что позволяет не только выпускать, но и конструировать мебель Устав предприятия МК «FOMA» .Следуя запросам регионального рынка, "FOMA" выпускает не только офисную и бытовую мебель, но и широкий ассортимент специализированной мебели: учебной, медицинской, гостиничной, а также для торговых организаций, выставочных и административных помещений. О многом говорит тот факт, что постоянными заказчиками мебели МК "FOMA" являются, правительственные и муниципальные администрации, управления образований, министерства здравоохранения, управления Внутренних дел, санаторно-оздоровительные комплексы, гостиницы.Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.Ежемесячно главным инженером предприятия проводится “День качества", на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход - процесс - выход) позволяет отделу планирования, прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы МК "FOMA".Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов, а также приобретать техническую документацию о новейших разработках при производстве продукции МК "FOMA".Генеральный директор комбината - Людмила Николаевна Трубицина хорошо понимает значение розничной и дилерской сети и активно ее развивает. Ведь политика МК "FOMA" направлена на создание лучшего мебельного производства на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири. Для реализации таких амбициозных задач, естественно, необходим не только соответствующий менеджмент, но и постоянная работа над расширением ассортимента и применяемых материалов.Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение МК "FOMA" современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мебели.Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором “Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на МК "FOMA" создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство мебельного комбината активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций. Специалисты МК "FOMA" являются членами общества “Защиты прав потребителей", принимают активное участие в разработке требований безопасности продукции, в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.Из всего выше сказанного следует, что МК "FOMA" в своей работе добился больших успехов и высоких результатов. Очевидно, что без высокопрофессиональных управленческих кадров, без применения современных технологий управления и, конечно же, без ответственного и трудолюбивого персонала это было бы неосуществимо. Поэтому в следующем пункте данной главы мне бы хотелось уделить особое внимание существующей на МК "FOMA" системе стимулирования персонала, которая сыграла не последнюю роль в данных успехах предприятия.3.2 Анализ и оценка системы стимулирования персонала на предприятии МК "FOMA" На предприятии трудится более 250 человек. Согласно данным, приведенным ниже (рисунок 3.1), численность работников на предприятии за последние 9 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.Рисунок 3.1 - Диаграмма изменения численности работников на предприятии за последние 9 лет.Эффективное использование потенциала работников включает:планирование и совершенствование работы с персоналом;поддержку и развитие способностей и квалификации работников.Всего на предприятии работает 265 человек, в том числе служащих 44, занятых производством заявленной продукции 221 работник.Основной задачей кадровой службы на предприятии является:проведение активной кадровой политики,обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 6 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.Стратегия управления персоналом на МК "FOMA" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.На охрану труда и создание более благоприятных условий труда МК "FOMA" ежегодно направляет более 500 тысяч рублей.Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:производственно-технические курсы;курсы целевого назначения;обучение рабочих вторым и смежным профессиям;экономическое обучение.В МК "FOMA" ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.Единовременное пособие выплачивается:в связи с уходом на пенсию;работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.Кроме того, производятся следующие выплаты:оплата ритуальных услуг;женщинам при рождении ребенка;в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;малообеспеченным и многодетным семьям и д. р.Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в 2002 году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, МК "FOMA" успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.Несмотря, в целом, на положительный опыт построения системы стимулирования труда на данном предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. В этой связи я считаю целесообразным предложить кадровой службе МК "FOMA" такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета.Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему стимулирования на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт МК "FOMA" это убедительно доказывает. Перечислю эти принципы еще раз: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.Заключение Теоретический и практический анализ современного состояния системы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п.В данной работе мною были проанализированы методы и способы стимулирования работников, современное состояние стимулирование персонала на примере МК "FOMA". Анализ показал, что:существует большой перечень форм и методов стимулирования продуктивной деятельности, которые целесообразнее использовать не по отдельности, а в совокупности.совокупность этих форм и методов представляет систему стимулирования персонала.каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам.к основным формам и методам стимулирования труда относят материальное и не материальное стимулирование.Что же касается анализа системы стимулирования персонала МК "FOMA", то хочется отметить, что:предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом.в своей работе руководство предприятия придерживается принципов построения системы стимулирования персонала, о которых шла речь во второй главе. Это позволило сформировать эффективную систему стимулирования труда своих работников, что в конечном счете нашло свое отражение в успехах и достижениях МК "FOMA".стимулирование труда в МК "FOMA" осуществляется по всему спектру потребностей работников.Но, в месте с тем, мне бы хотелось отметить, что на МК "FOMA" практически отсутствует исследования мотивационной структуры сотрудников. В этой связи я считаю целесообразным предложить кадровой службе МК "FOMA" такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета.Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.Список использованных источников и литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 21.12.2001 № 230- ФЗ. - М.: Проспект, 2007. - 210 с.

2. Устав предприятия МК "FOMA"

3. Положение "Об оплате труда работников в компании МК "FOMA".

4. Андреев В.В. Проблемы стимулирования руководителей и специалистов на промышленных предприятиях / В.В. Андреев // Управление персоналом. - 2005. - №10. С.21 - 23.

5. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, 2006. - 245 с.

6. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования / В.В. Авдеев. - М.: Юнити-Дана, 2002. - 344 с.

7. Белов С.Н. Трудовые ценности российского населения / С.Н. Белов // Вопросы экономики. - 2005. - № 1. С.34-45.

8. Бирюк А.П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе / А.П. Бирюк // Бизнес без проблем. - 2002. - № 5. С.45 - 52.

9. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - 322 с.

10. Борисова Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с.

11. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков // Управление персоналом. - 1998. №10. С.21 - 32.

12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Издательский центр "Академия", - 2006. - 332 с.

13. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ЮРИСТЬ, - 1998. - 225 с.

14. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, - 2002. - 250 с.

15. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Издательский центр "Академия", - 2003. - 345 с.

16. Егоржин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоржин. - М.: МИКС, - 2001. - 235 с.

17. Заславский И.К. Характеристика труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К. Заславский // Эксперт. - 1997. - № 10. С.23 - 45.

18. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, - 2008. - 350 с.

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, - 2005. - 269 с.

20. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова. - СПб.: Фирма, - 2005. - 325 с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с.

22. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, - 2005. - 200 с.

23. Дружинин В.Н. Психология / В. Н Дружинин. - СПб.: Питер, - 2002. - 189 с.

24. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. - СПб.: Канди, - 2005. - 250 с.

25. Цветаев К.В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях / К.В. Цветаев // Персонал-МИКС. - 2002. - № 3. С.45 - 52.

26. Щукин В.В. "Проблемное поле", или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала / В.В. Щукин // Человек и Труд. - 2001. - № 6. С.23 - 45.

Приложения

Приложение А

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Совершенно не Действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
			Повышает		Повышает		Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4,5.

Характеристика работы
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности__________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность. ________________________________

12. Пол (подчеркните):

13. Возраст (подчеркните):

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

15. Стаж работы:

общий _____________________________________________________

по специальности ___________________________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца) __

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Кузнецов Сергей Александрович

Научный руководитель ассистент кафедры экономики и финансов, ВГЛТА,

г. Воронеж

Проблемы мотивации и стимулирования персоналаактуальны в настоящее время. Это объясняется тем, что без мотивации трудящегося не представляется возможным нормальное развитие предприятия, фирмы, организации. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования можно достичь существенного улучшения качества работы компании. Работники будут качественнее выполнять работу, возрастет общая производительность компании, квалификационная подготовка кадров, понизится текучесть работников. В данный момент человеческий фактор - это один из наиболее важных факторов производства и работы предприятия, поэтому нужно правильно мотивировать и стимулировать персонал.

Одна из наиболее общих проблем заключается в большом количестве понятий, которые имеют отношение к этой области. Особенно часто используются следующие термины: «мотивирование», «стимулирование», «наказание и поощрение», «побуждение», «подкрепление» .

Психологи, экономисты и менеджеры по-разному употребляют эти термины. С точки зрения психологов, мотивирование - это так называемый импульс к активной трудовой деятельности, которое основано на удовлетворении ценных для человека потребностей. Стимулирование - это система материального и морального поощрения, а также вознаграждения за трудовое участие .

По мнению экономистов, мотивирование бессмысленно, так как мотив - это внутренний побудитель к действию, не поддающийся воздействию с внешней стороны. А стимулирование - это формирование у персонала желания работать в интересах компании и выполнять задачи и функции, закрепленные за ними в данной структуре и определенные планами фирмы.

Наибольшее разнообразие мнений по этому поводу дают практики. Менеджеры применяют оба этих термина. Одни их используют в качестве синонимов. Другие - полагают мотивирование функцией управления, одним из средств осуществления которой является стимулирование. Третьи сужают стимулирование материальным поощрением, а мотивирование - нематериальным поощрением .

Обобщим эти представления: во-первых, стимулирование - это функция системы управления в ходе организации работ, а мотивирование - это задача линейного руководителя при работе с подчиненными; во-вторых, стимулирование применяется к непрерывно встречающимся мотивам персонала, а мотивирование побуждает работать с индивидуальными мотивами определенного работника; в-третьих, стимулирование возникает в качестве формальной процедуры управления, в то время как мотивирование всякий раз используется как неформальное общение руководства с подчиненным; в-четвертых, стимулирование базируется на уже имеющиеся у человека мотивы, в то время как мотивирование дает возможность сформировать новые; в-пятых, стимулирование - это непрямое побудительное влияние, а мотивирование -конкретно осуществляемое в личном контакте.

Традиционно понятия «мотивирование» и «стимулирование» сопоставляют с тремя системами координат: материальное - нематериальное, формализованное - неформализованное, поощрение - наказание .

Под материальным стимулированием подразумевают денежное вознаграждение, которое включает заработную плату, премию, процент, бонус, и другое. Нематериальное стимулирование воспринимается как безденежное (например, бесплатное питание, посещение бассейна, медицинская страховка).

Аналогично под материальным мотивированием понимают денежное поощрение, заработную плату, премию, компенсационный пакет . Однако чаще линейные руководители применяют нематериальные формы мотивирования, так как материальное мотивирование им мало доступно в силу скорого привыкания персонала к нему (например, знак отличия, почетная грамота, награждение билетами в театр, переходящий титул на ограниченный период размещение фотографии на доске почета).

Формализованное управление выполняется на базе властных прав и управленческих воздействий. Необходимым условием формального управления являются различия в статусе. Сущность формального управления закрепляется в юридических документах (должностные инструкции, распоряжения, приказы по личному составу, положения об отделах, докладные записки). Формализованное управление создает условия для технологического процесса. Формализованная система отношений осуществляет мобилизующую функцию.

Неформализованное управление присутствует на уровне человеческих взаимоотношений. Оно подразумевает равноправие управляемого и управляющего на базе временного отклонения последнего от своих прав. Неформальное управление основано на личных особенностях работника (корпоративная культура, стили руководства, взаимоотношения работников). Неформализованная система отношений выполняет раскрепощающую функцию.

С нашей точки зрения побуждение персонала к более продуктивной и сверхэффективной деятельности должно осуществляться на базе как формализованных, так и неформализованных подходов управления.

В настоящее время руководители разрабатывают проекты своих систем управления. В большинстве случаев методы и приемы, которые в них применяются, являются положительными: внимание, похвалы, отгулы .

Воздействуя на поведение независимого работника, множество руководителей начинают с различных санкций: лишений, угроз, выговоров. Существует много примеров, когда негативные (отрицательные) стимулы являются чуть ли не более эффективными, чем положительные.

Психологи хорошо разбираются во внутреннем мире человека и знают все о внутренних побудителях. Они рассматривают их огромное количество: потребности, влечения, желания, мотивы, цели, интересы и многое другое . Представителям других отраслей знаний тяжело разобраться в этом перечне понятий. Экономисты выбрали из этого списка - мотивы, потребности, интересы и цели.

Потребность- это психологическое состояние человека, которое характеризуется ощущением недостатка чего-либо.

Мотив- внутреннее побуждение человека к деятельности. Мотивы обращают внимание на способы, которыми можно удовлетворять потребности .

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», - пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)

Существуют разнообразные факторы мотивации, определяющие, что является ценным, важным для человека. Обычно, это не один фактор, а их несколько. Факторы мотивации подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние факторы мотивации: самореализация, мечта, творчество, идеи, убежденность, самоутверждение, здоровье, любопытство, потребность в общении, личный рост, нужность кому-то.

Внешние факторы мотивации: карьера, деньги, престижные вещи, статус, возможность путешествовать, эстетика быта .

Цель- определенный образ желаемого результата (количественные характеристики желаемого состояния). Цели должны быть конкретными, но результат бывает изменчив. Наблюдение за изменением целей предусматривает постоянного внимания со стороны руководства. Посредством учета целей работника им проще всего управлять. Понимая это, работник может их скрывать от руководства.

Интерес- основательное отношение человека к чему-либо как особо важному и ценному. Экономисты анализируют интересы с двух точек зрения: как социально-экономическое явление и как определенное свойство психики человека. Понятие об интересах группы работников компании может быть фундаментом для создания системы стимулирования, а понятие об увлечениях определенного работника - системы мотивирования.

Чтобы разработать и запустить эффективную систему мотивации и стимулирования, необходимо выполнить три этапа: выполнить диагностику мотивационной среды фирмы, подготовить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно использовать материальные и моральные средства мотивации, систематично осуществлять мониторинг и коррекцию мотивационной системы .

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала во многом впитал в себя элементы советской модели стимулирования труда . Кардинальное изменение экономической ситуации в России, появление рыночных отношений оказало влияние на перемену в системе человеческих ценностей. Значительное число работников уверено, что для обеспеченной жизни немаловажны статус, власть, связи с влиятельными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Свойственным для множества российских компаний является ограниченность, а иногда и отсутствие современной системы мотивации сверхэффективного труда. Большинство работников не желают выражать инициативу и творчество в своих действиях, в полной объеме брать на себя ответственность за принимаемые и осуществляемые на практике решения. Таким образом, применение различных систем мотивации и стимулирования позволит сформировать руководству компании реально действенную мотивацию кадров к высокоэффективной деятельности, что способствует функционированию и развитию организации. Поэтому хозяйственная деятельность компании напрямую взаимосвязано с правильной организацией финансовой и управленческой работы на предприятии.

Список литературы:

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / [Текст] : учебник/Т.Ю. Базаров.- М. - 2008. - 224 c.
2. Гуренко В. Т. Ведущие мотивы и психические законы / [Текст]: учебник / В. Т. Гуренко. - М. - 2006. - 238 c.
3. Дуракова И. Б., Родин О. А. Теория управления персоналом: учебное пособие/И. Б. Дуракова, О. А. Родин. - Воронеж. - 2004. - 83 c.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. / [Текст]: учебник/Е. П. Ильин. -СПб. - 2000. 266 c.
5. Кондратьев О. В., Мелихов Ю. Е., Снежинская М. В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы / [Текст]: учебник / О. В. Кондратьев, Ю. Е. Мелихов, М. В. Снежинская. - М. - 2007. - 216 c.
6. Кузнецов С. А. Анализ уровня заработной платы - важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности (статья) Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы (№ 4) под ред. проф. Чайковской Н. В.; Муромский институт (филиал) ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет им. А. Г. и Н. Г. Столетовых». - Муром, 2011. С. 13-18
7. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / [Текст]: учебник / Н. В. Самоукина. - М. - 2008. -224.
8. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала / [Текст]: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М. - 2007. -494 c.
9. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / [Текст]: учебник / С. А. Шапиро. - М. - 2009. - 224 c.

В условиях изменчивости окружающей среды библиотекам для того, чтобы сохранить и укрепить свои позиции на библиотечно-информационном рынке, необходимо уметь прогнозировать изменения, отслеживать российские и мировые тенденции, внедрять новые технологии и совершенствовать предлагаемые услуги/продукцию для удовлетворения текущих и перспективных потребностей пользователей. При этом огромное значение для библиотеки имеет человеческий капитал, поскольку именно сотрудники определяют успех его деятельности. Каждой библиотеке для достижения ее стратегических целей требуется персонал, обладающий определенными характеристиками, позволяющими ей качественно выполнять свои функции. Для эффективного управления библиотекой руководству необходимо знать возможности персонала, уделять особое внимание его изучению, а именно, выявлять имеющиеся человеческие компетенции сотрудников. Это позволит обеспечить соответствие стратегических целей библиотеки и компетенций сотрудников.

Человеческий фактор - системный объект, имеющий сложную струк-туру, в которой различаются: профессиональные группы, непосредственно обеспечивающие функционирование библиотек всех типов и видов (работ-ники библиотек); социальные группы, осуществляющие воспроизводство библиотечных кадров (преподаватели и учащиеся высших и средних учебных заведений); группа библиотековедов, состоящая из библиотекарей-исследо-вателей и педагогов высшей школы, призванных творчески развивать биб-лиотечное дело.

Согласованная деятельность перечисленных групп необходима для жизне-способности библиотеки как социального института, вклю-чающего практику, образование и науку. Чтобы человеческий фактор успеш-но функционировал на уровне практической деятельности, он должен быть соответствующим образом обучен и воспитан, должен владеть результатами, полученными библиотековедением.

В современный период в управлении персоналом происходят кардинальные изменения. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с этой теорией персонал представляет один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. Отметим, что концепция управления персоналом - это «система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций» .

Наука об управлении персоналом имеет глубокие исторические корни. Теория и практика хозяйствования привели к формированию различных подходов к управлению персоналом. В их основе - эволюция взглядов на место и роль человека в организации. Все это позволяет иначе взглянуть на современные методологические особенности управления персоналом в целом и его влияния на эффективность деятельности библиотеки.

Современная рыночная ситуация управления персоналом различных категорий предполагает систематический анализ и оценку всех видов деятельности библиотеки, и в первую очередь трудовых достижений персонала. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

Управление персоналом является средством реализации кадровой политики организации. В рассматриваемой системе управления персоналом серьезное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

Обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;

Выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

Определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;

Сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;

Расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;

Обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации .

Состояние кадров библиотечно-информационной организации, уровень ее квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ней производственные задачи напрямую зависит от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе руководители библиотек. Иными словами, они сопряжены с реализуемой библиотекой кадровой стратегией.

Кадровая стратегия - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Оценка персонала всегда персонифицирована, она служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож-ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы высококвалифицированные со-трудники.

Оценка персонала решает следующие задачи: установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы-бор места для него в организационной структуре; разработка возможных путей совершенствования деловых или лично-стных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам (бальная или небальная, т. е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); оценка по результатам деятельности, в частности, по степени выполне-ния установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки (метод шкалирования, когда характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника; метод упорядочивания рангов, при котором несколько оценок вы-страиваются в ранжированный ряд относительно одного значения; метод альтернативных характеристик, предполагающий, что отдель-ный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутст-вия предложенного значения показателя).

На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных оценки результативности труда сотрудников предусматривается соблюдение следующих основных требований: обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации.

Для воплощения в жизнь определенной кадровой стратегии, необходимо проводить объективный анализ динамики изменений кадровой ситуации в библиотеках. Сегодня сотрудники организации рассматриваются как капитал, а учреждение рассматривается как своего рода объединение знаний и способностей сотрудников. Отсюда возникает проблема, как выявить и создать условия, способствующие наиболее полной реализации человеческого капитала. В профессиональной деятельности из всей совокупности способностей, знаний, умений, навыков человека ему необходимы лишь некоторые из них, которые будут проявляться в поведении и оказывать влияние на эффективность деятельности, тем самым, формируя компетенцию сотрудника. Так, в современных условиях предметом оценки становится компетенция.

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто используется термин «компетенция», который является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетенции в современный период являются наиболее актуальным предметом оценки персонала.

Существуют различные точки зрения по поводу определения, содержания и применения компетенций. В научной литературе компетенции классифицируются на две группы: компетенции конкретного человека, работающего в организации, - индивидуальные компетенции, а также организационные (корпоративные), еще их называют ключевыми или отличительными. Данные группы компетенций взаимосвязаны и не исключают друг друга, поэтому считаем необходимым рассмотреть организационные, а затем индивидуальные компетенции.

Под организационной компетенцией авторы В. С. Ефремов и И. А. Ханыков понимают «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники» .

Стратегия развития организации определяет требования к персоналу или индивидуальным компетенциям. Когда они определены, учреждение получает единую базу для решения основных задач работы с персоналом: отбора, оценки, развития и т. д. То есть на основе определенного набора компетенций вырабатываются конкретные методы и процедуры управленческой деятельности. Они затрагивают:

Процесс изменения корпоративной культуры. Он включает в себя мероприятия по изменению ценностей, установок, убеждений и отношений (как между сотрудниками организации, так и с внешними потребителями и т. д.), которые формируют контекст для всего, что делается в организации. Некоторые аспекты корпоративной культуры могут быть проанализированы на основании информации о компетенциях и об их уровнях у отдельных сотрудников;

Процессы найма, отбора персонала. Оценка потребности в компетентных сотрудниках и выбор из нескольких кандидатов осуществляется на основе выявленных компетенций, которым должны соответствовать сотрудники, работающие в организации, а также дополнительными компетенциями, характерными для конкретной должности;

Процесс оценки персонала. Регулярная оценка сотрудника проводится как проверка соответствия компетенции конкретного сотрудника требуемому уровню;

Процесс развития. Планирование и реализация мероприятий по развитию сотрудников также ориентированы на достижение сотрудниками организации необходимого уровня компетенции. Для этого разрабатывается долгосрочная программа, включающая в себя различные виды развивающихся мероприятий (более подробно об этом будет сказано во второй главе);

Систему поощрения (мотивация). Система поощрения должна мотивировать сотрудника развивать в себе определенные качества и поведенческие характеристики, которые составляют основу компетенций;

Работу с кадровым резервом. Это действия руководства по созданию кадрового резерва организации. В этот резерв входят сотрудники, обладающие набором компетенций, и для них планируется схема карьерного роста.

Можно сказать, что компетенция - это интегральная характеристика работника, представленная комплексом способностей, знаний, навыков, умений и мотивов человека, демонстрируемая в поведении и позволяющая ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи в конкретной организации.

Компетенций существует много, но для каждой должности или профессии выявляется тот перечень компетенций, которые влияют на разницу между средним результатом работы и высоким результатом. Человек на сегодняшний день может обладать определенным набором компетенций, но из них ценность на рабочем месте имеют только те, которые соответствуют требованиям должности и организационному контексту, следовательно, существуют компетенции, которые человек не применяет на данном рабочем месте. Можно в таком случае попытаться расширить ту область компетенций, которые будут востребованы в деятельности, или изменить деятельность так, чтобы использовалось как можно больше имеющихся компетенций конкретного человека.

Нам представляется, что в складывающейся социально-культурной си-туации сегодня компетентностный подход должен сыграть важную роль при разработке новых подходов к управлению персоналом библиотек. Выполнение этой профессиональной задачи требует от библиотекарей, в первую очередь, владения в высокой степени двумя основными кластерами компетенций: поиск информации и обслуживание клиентов (читателей).Внедрение современных компьютерных технологий в библиотечное дело, быстрое развитие информационно-поисковых систем, безусловно, требует от персонала библиотек повышать уровень компьютерной грамотности и, что не менее важно, быть способным и научить читателей, использовать разнообраз-ные методы поиска.

Таким образом, оценка персонала - это запланированная, строго фор-мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле-нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала.

Оценкой персонала называют «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мо-тиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места». Наряду с термином «оценка» в теории и практике управления персоналом широко применяется термин «аттестация» как «вынесение суждения об эффектив-ности работы сотрудника» . Каждый руководитель непрерывно составляет мнение о своих подчиненных и в этом смысле аттестует их.

Под оценкой персонала обычно под-разумевается запланированная, строго формализованная и стандартизо-ванная процедура оценки сотрудников организации, занимаю-щих определенные должности, осуществляемая через определенные про-межутки времени. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку только к установлению степени соответствия сотрудника занимаемой должно-сти. Систематическая продуманная оценка становится важным инстру-ментом развития персонала.

В связи с этим, оценка персонала всегда персонифицирована, она яв-ляется не только важнейшей проблемой кадровой политики, но служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож-ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы «новые со-трудники».

Правильное использование оценки персонала содействует решению задач библиотеки и конфликтных ситуаций. Оценка создает ясность во взаимодействии, служит дополнительной подстраховкой при управлении персоналом, и, не подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование.

Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость на-прямую связана с эффективностью работы всей организации. Ведь именно оценка создает основу для решения вопроса о том, кто и для решений ка-кой задачи будет использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый элемент в системе управления персоналом. В ведущих организациях она стала действующей состав-ной частью всей системы менеджмента, потому что, позволяет увидеть бу-дущее и определить направления развития кадрового потенциала.

Оценка персонала решает главным образом следующие задачи:

Установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы-бор места для него в организационной структуре;

Разработка возможных путей совершенствования деловых или лично-стных качеств сотрудника;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Таким образом, оценка персонала - это запланированная, строго фор-мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле-нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Предполагает использование широкой системы показателей и методов. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала библиотеки.